战略管理第02讲
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组织存在的意义－－组织是做什么的
愿景Vision –
关于期望的未来状态的陈述
价值观Values –
组织所承诺的关键价值的陈述
主要目标Major Goals –
组织试图在未来实现的、可测量的期望状态
使命（The Mission）
使命是意义关于公司存在意义的陈述
本公司是做什么的? 公司的业务是什么？
愿景
公司期望实现的状态是什么?
好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员
只要是能够移动的，就一定要移动！
公司远景目标的要素
愿景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
竞争领域
计划，动词。费尽心机地用最好的方法实 现意外的结果。 ——《魔鬼辞典》
意图的战略
组织经过规划后打算采用的战略
突现的战略
没有经过计划的战略
真实实现了的战略
已经付诸实施的意图（规划）的战略与突现应对 （无规划）的战略相结合的产物
突现应对的战略和深思熟虑的战略
Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.
深思熟虑战略的好处： 明确方向 做出承诺 协调一致 优化资源配置 程序
突现战略的好处 机会导向 保持柔性 持续学习 鼓励企业家精神 支持变革
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
五、全员参与的规划--分权的规划
职能经理的参与
避免象牙塔式的方法-忽视现实 避免内部矛盾 基层经理们发现机会的能力-撞大运的战略 感到决策是公正的，程序正义
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
战略意图（Strategic Intent） 将组织的注意力集中在取胜的目标，通过 传递价值激励员工，为个人和团队贡献留 下空间，当环境变化时提出新的业务来鼓 舞士气，保持战略意图的持续性来指导资 源的分配---哈默和普拉哈德
战略适合
现有的 资源
现有的 机会 线性预测
保守的 目标
战略意图
观评估
借助分析工具 魔鬼批评法 辩证求证法 外部观点法 全面思考法
改进决策的过程
找出令对方立场不 成立的所有的理由
找出定义、假定和行动建 议中的所有问题
六顶思考帽-英国学者爱德华· 德· 波诺(Edward de Bono)博士
Thanks！
新的资 源能力
未来的 机会 跳跃发展
积极的 目标
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
三、情景规划法
情景规划法（Scenario Planning ） 针对战略的不确定性 情景规划法最早出现于军事领域，美国空军用它来预测对 手的战略。60年代演化为一种新型战略规划工具，帮助企 业在高度不确定环境中，预测未来进行决策，通过一套系 统的科学方法，同时借助一定的想象力，决策者勾勒出在 未来时空可能出现的多种场景，从而获得战略上的启示或 做出选择，使得管理者可以开放的头脑，从容应对未来多 种可能性，提高战略的柔性。
公司业务满足的对象？
(哪一类顾客)
满足什么样的需求？
顾客需求
如何满足
技术、知识或独特竞争力是什么
公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.
顾客导向和使命陈述：例子
在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕 捉、保存、处理、输出和传播影像的解决 方案。
充满激情地向全世界的顾客提供个人移动 工具……预测顾客的需求，提供改善人们 生活的出色的产品和服务。
高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益
主要目标
对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的 描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作
好的公司目标应当包括四个特点 : 简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。 切中要害。仅限于关键的和重要的事项。 既有挑战性又有现实性。 时限的要求。
六、避免决策误区
即使有了系统化的规划，如果决策过程中受到群体思维 和认知偏差的影响 ，仍然可能导致错误的战略 :
认知偏差:
依靠直觉和经验所导致的系统性错误
先验假说偏差 承诺升级 不当类比 代表性不足 控制错觉
群体思维: 决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设
群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策 对使命和目标的承诺更多基于情感而不是对“正确的”行动过程的客
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
二、规范战略规划模式
战略制定的适合模式 根据现有的资源和机会制定行动方案 战略契合：合适的战略表达的程度，其中 一个组织匹配的资源与外部环境的机会和 能力。
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
公司将参与 的业务及地 理范围
价值观
公司的价值观应当说明:
管理层和雇员应当如何行动 应当怎样开展业务 应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 组织文化 一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行 为的价值、规范和标准 通常被视为竞争优势的一项重要来源
战略管理
第二讲 组织的使命与实际规划
复旦大学管理学院 刘明宇
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
一、组织使命陈述的制定
提供战略制定的框架支持和背景，包括: 使命Mission –
情景规Baidu Nhomakorabea法的实施程序
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
四、柔性战略与行动中的战略
在不预测的世界中进行战略决策。
由低层经理做出的战略决策。 “撞大运”和公司战略。
专注于长期绩效和竞争力
业务战略定义的工具
Source: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7.
愿景Vision –
关于期望的未来状态的陈述
价值观Values –
组织所承诺的关键价值的陈述
主要目标Major Goals –
组织试图在未来实现的、可测量的期望状态
使命（The Mission）
使命是意义关于公司存在意义的陈述
本公司是做什么的? 公司的业务是什么？
愿景
公司期望实现的状态是什么?
好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员
只要是能够移动的，就一定要移动！
公司远景目标的要素
愿景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
竞争领域
计划，动词。费尽心机地用最好的方法实 现意外的结果。 ——《魔鬼辞典》
意图的战略
组织经过规划后打算采用的战略
突现的战略
没有经过计划的战略
真实实现了的战略
已经付诸实施的意图（规划）的战略与突现应对 （无规划）的战略相结合的产物
突现应对的战略和深思熟虑的战略
Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.
深思熟虑战略的好处： 明确方向 做出承诺 协调一致 优化资源配置 程序
突现战略的好处 机会导向 保持柔性 持续学习 鼓励企业家精神 支持变革
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
五、全员参与的规划--分权的规划
职能经理的参与
避免象牙塔式的方法-忽视现实 避免内部矛盾 基层经理们发现机会的能力-撞大运的战略 感到决策是公正的，程序正义
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
战略意图（Strategic Intent） 将组织的注意力集中在取胜的目标，通过 传递价值激励员工，为个人和团队贡献留 下空间，当环境变化时提出新的业务来鼓 舞士气，保持战略意图的持续性来指导资 源的分配---哈默和普拉哈德
战略适合
现有的 资源
现有的 机会 线性预测
保守的 目标
战略意图
观评估
借助分析工具 魔鬼批评法 辩证求证法 外部观点法 全面思考法
改进决策的过程
找出令对方立场不 成立的所有的理由
找出定义、假定和行动建 议中的所有问题
六顶思考帽-英国学者爱德华· 德· 波诺(Edward de Bono)博士
Thanks！
新的资 源能力
未来的 机会 跳跃发展
积极的 目标
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
三、情景规划法
情景规划法（Scenario Planning ） 针对战略的不确定性 情景规划法最早出现于军事领域，美国空军用它来预测对 手的战略。60年代演化为一种新型战略规划工具，帮助企 业在高度不确定环境中，预测未来进行决策，通过一套系 统的科学方法，同时借助一定的想象力，决策者勾勒出在 未来时空可能出现的多种场景，从而获得战略上的启示或 做出选择，使得管理者可以开放的头脑，从容应对未来多 种可能性，提高战略的柔性。
公司业务满足的对象？
(哪一类顾客)
满足什么样的需求？
顾客需求
如何满足
技术、知识或独特竞争力是什么
公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.
顾客导向和使命陈述：例子
在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕 捉、保存、处理、输出和传播影像的解决 方案。
充满激情地向全世界的顾客提供个人移动 工具……预测顾客的需求，提供改善人们 生活的出色的产品和服务。
高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益
主要目标
对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的 描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作
好的公司目标应当包括四个特点 : 简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。 切中要害。仅限于关键的和重要的事项。 既有挑战性又有现实性。 时限的要求。
六、避免决策误区
即使有了系统化的规划，如果决策过程中受到群体思维 和认知偏差的影响 ，仍然可能导致错误的战略 :
认知偏差:
依靠直觉和经验所导致的系统性错误
先验假说偏差 承诺升级 不当类比 代表性不足 控制错觉
群体思维: 决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设
群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策 对使命和目标的承诺更多基于情感而不是对“正确的”行动过程的客
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
二、规范战略规划模式
战略制定的适合模式 根据现有的资源和机会制定行动方案 战略契合：合适的战略表达的程度，其中 一个组织匹配的资源与外部环境的机会和 能力。
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
公司将参与 的业务及地 理范围
价值观
公司的价值观应当说明:
管理层和雇员应当如何行动 应当怎样开展业务 应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 组织文化 一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行 为的价值、规范和标准 通常被视为竞争优势的一项重要来源
战略管理
第二讲 组织的使命与实际规划
复旦大学管理学院 刘明宇
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
一、组织使命陈述的制定
提供战略制定的框架支持和背景，包括: 使命Mission –
情景规Baidu Nhomakorabea法的实施程序
大纲
一、组织使命陈述 二、规范的战略规划模式 三、情景规划法 四、柔性战略与行动中的战略 五、全员参与的规划--分权的规划 六、战略决策的优化
四、柔性战略与行动中的战略
在不预测的世界中进行战略决策。
由低层经理做出的战略决策。 “撞大运”和公司战略。
专注于长期绩效和竞争力
业务战略定义的工具
Source: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7.