第五章竞争者分析

第五章竞争者分析
2020/12/11
第五章竞争者分析
•谁是竞争者？ •他们的战略和目标？ •他们的优劣势是什么？ •其竞争反应模式是何？
第五章竞争者分析
•第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量
•潜在进入者
•新进入者威胁
•供应者
•侃价实力 •行业竞争对手 •侃价实力 •（现有企业竞争）
•购买者
专
论
第五章竞争者分析
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
第五章竞争者分析
•四、竞争对象的选择 •企业要攻击的竞争者有三种类型： •1. 强竞争者或弱竞争者 •2. 近竞争者或远竞争者 • 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第五章竞争者分析
第三节 市场竞争的基本战略
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占 有率最高的企业。 • 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于 次要地位但又具备向市场领导者发动全面 或局部攻击的企业。
第五章竞争者分析
•2.确定竞争者的目标 • 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 •了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
第五章竞争者分析
•二、分析竞争者的优劣 势 •评估竞争者的优势和劣势?
•“扬长避短”（田忌赛马）
•收集信息
•3. 增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人 们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。 • 诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所
第五章竞争者分析
•（二） 保护市场份额——防御战 略 •市场领先者的主要有6种： •1. 阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。 被动防御有很高的风险。 •2 .侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理， 防止竞争者的进攻。
•（一）确定战略目标与竞争对手 1. 攻击市场领先者。 2. 攻击与自己规模相当的企业。 3. 攻击区域性小型企业。
第五章竞争者分析
•（二）选择进攻方式： • （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 • （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 • （3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 • （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻
第五章竞争者分析
竞争性地位的分析
• 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于 中间状态，并力图保持其市场占有率不至 于下降的企业。
• 4. 市场利基者：指专心关注相关产品市场 上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企 业。
第五章竞争者分析
假设的市场结构
• • •
• •
额市 场 份
者市 场 领 导
•40%
•仿效、低调
•距离跟随
•合适的保持距离
•选择跟随
•选择追随和创新并举
第五章竞争者分析
•四、市场补缺者战略
• 市场补缺者（Market Nicher）是指专门为规模较小或 较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。 • 一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件： • ① 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力； • ② 企业可为之提供有效服务； • ③ 对主要竞争者不具有吸引力； • ④ 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所
第五章竞争者分析
•（三） 扩大市场份 额 • （1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾
客心目中的地位。 •（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。 • （3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的
预测，不断地推出新产品。
第五章竞争者分析
•二、市场挑战者的战略 • 市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。Fra bibliotek第五章竞争者分析
•3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人 抢先攻击。 •4. 反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。 •5. 运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作 为未来防御和进攻中心的新阵地。 •6 .收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的 市场阵地中。
具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。
• 战略要点：专业化
第五章竞争者分析
•市场补缺者的竞争战略
补缺战略 的关键其实是 “专业化”， 市场补缺者可 以找到的专业 化发展方向：
•服务 专业化
•特殊顾客 专业化
•产品/产品线 专业化
•最终使用者 专业化
•销售渠道 专业化
•质量/价格 专业化
•产品特征 专业化
• 然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独立 的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本营 销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在日 本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加展 示度和销售。
第五章竞争者分析
• • 柯达直接向日本进攻获得的好处。 • 首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美 •元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。 • 第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯 •达获得了最新的发展。 • 第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本 •的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。 • 一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨 •大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源 •减少了。
第五章竞争者分析
• 柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富 士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大 大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国 汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的 1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了 它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳 定在极高的80%。
•分析评价
•寻找标杆
第五章竞争者分析
•表 竞争者优势与劣势分析
第五章竞争者分析
•三、判断竞争者的反应模式 •1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者 反应不强烈。 •2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对 其他类型的攻击则无动于衷。 •3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地 作出反应。 •4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也 可能不采取反应。
•垂直 专业化
•顾客规模 专业化
•地理区域 专业化
第五章竞争者分析
案例：美国四大汽车公司的战略方阵
• 1、通用公司：市场 领导者战略。通用公
司的市场占有率达到59 ％，通用公司的唯一选 择就是采取正当防御。
• 2、福特公司：市场 挑战者战略。福特公
司的市场占有率为26％， 福特公司有实力向通用 公司发动进攻，关键是 要找出通用公司的弱点。
不同 同 同 同
不同
不同 同类 不同规格 同
住房 轿车
轿车 摩托车
高档轿车 普通轿车
宝马 奔驰
第五章竞争者分析
第二节 市场竞争者分析与选择
•一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场；
2、产品质量或档次；
3、性能或技术水平；
4、价格
5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
第五章竞争者分析
•柯达与富士——
• 早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、 •高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中， •遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了 •35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。 •然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。 • • 当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比 •士柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富 •在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷， •其此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布 •为目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率 •20%—大大快于总市场增长速度。
• 3、克莱斯勒：市场 追随者战略。克莱斯
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
第五章竞争者分析 返 回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美
国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。
战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。
百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它
的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲
的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得
不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在
专40年代末期，百事的士气相当低落。
论
第五章竞争者分析
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
专
论
第五章竞争者分析
•三、市场追随者战略
•
市场追随者(Market Follower)是指那些在产品、技术、
价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。
• 市场追随者的竞争战略要点：跟随
•紧密跟随
•替代品威胁
•替代者
第五章竞争者分析
•二、识别竞争者的方法 •1、从行业竞争角度识别竞争者方法。
•影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差 异化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结 构；垂直一体化；全球经营。
•销售商数量及产品差异化程度
•行业 •竞争 •观念
•完全垄断 •寡头垄断 •垄断竞争 •完全竞争
第五章竞争者分析
•2、从市场竞争角度识别竞争者方法
•
•
消 求相
费 者
同
需需
求
•
的 差
求不
异同
性需
•形 式 竞 争
•品牌竞争
•一般竞争
•愿望竞争
•不同消费者
•相同消费者
•目标消费者的差异性
•竞争类别分析图
第五章竞争者分析
2、从市场竞争角度识别竞争者方法
竞争者 满足的需求 提供的产品
例
愿望竞争者 一般竞争者 形式竞争者 品牌竞争者
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
• （5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
第五章竞争者分析
挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者 手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。”
者市 场 挑 战
者市 者市 场场 追利 随基
•30% •20% •10%
第五章竞争者分析
•一、市场领先者的战略 • 市场领先者（Market Leader），是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。
•（一）扩大市场总需求 •1. 开发新用户 • 吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 •2 .寻找新用途
德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他
的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事
可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流
的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年
的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的
大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专
论
第五章竞争者分析
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
• 竞争者目标
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略
竞争者目标有多种：
1、利润率； 2、市场占有率； 3、销售增长率； 4、企业形象； 5、成本、技术或服务领先； 重点了解竞争者的目标组合
和及其侧重点，
第五章竞争者分析
•1.分析竞争者的战 略
➢不同战略群体进入的难易程度不同。 ➢同一战略群体内的竞争最为激烈。 ➢不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。