短期经营决策和利润预测案例分析
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管理会计课内实训案例
实训资料 2：
某企业生产某产品，该企业最低现金限额为 10 000
元，下年度内计划于第 一季度购进价值 40 000 元的机器设备，全年预计交纳所得税 18 000 元（ 每季平 均4 500元） ，全年支付其他开支 14 000元（每季平均 3 500元） ，另外还有以下 其他资料。
（1）根据销售预算表现金收入合计分季如下： 第—季度： 52 000 元 第二季度： 92 000 元 第三季度： 11 000 元 第四季度； 10 000 元
（2）根据直接材料预算预计现金支出如下： 预计现分支出
一季度
二季度 三季 度
四季度
合计
偿还应付账款（年初） 7 000
7 000 第一季度现金支出 7 100 7 100
14 200 第二季度现金支出
9 000 9 000
18 000 第三季度现金支出
9 500 9 500 19 000 第四季度现金支出
7 000 7 000
合计 14 100 16 100 18 500 16 500 65 200
单位产品直接人工小
4444时。
公司理财案例分析-筹资管理
案例2：中南橱柜公司长期筹资决策
方案二：以发行公司债券的方式筹资48亿元。
鉴于目前银行存款利率较低，公司拟发行公司债券。设定债券年利率为4％ ，期限为10年，每年付息一次，到期一次还本，发行总额为 49亿元，其中预 计发行费用为 1000万元。
案例3：曙光公司长期资金筹资决策
曙光公司是一家民营企业，改革的东风使公司的实力越来万元，总股本 为4 659万股，净利润为 1292万元。 2003年初，公司为进一步 扩大经营规模，决定再上一条生产线，经测算该条生产线需投 资2亿人民币。公司设计了三套筹资方案。
案例1：短期资金筹资决策
方案四：安排专人将250万元的应收款项催回。
应收账款收现保证率 =（当期必要现金支付总额-当期其它稳定可 靠现金流入总额）/当期应收账款合计*100% = （200-250*9%）/250*100% = 71%
案例1：短期资金筹资决策
总结
根据以上计算和分析结果， 可知方案2为最优方案
153927
52354
长期负债
15515
1748
3547
所有者权益（除资本公 积）
389354
396780
394539
资本公积
30008
0
0
主营业务收入
135402
165629
155951
主营业务利润
49114
59120
43583
利润总额
15783
52374
46494
净利润
12924
42947
38125
案例3：曙光公司长期资金筹资决策
曙光公司短期偿债能力分析：
贴现贷款实际利率 = 利息/（贷款余额-利息）*100% = 220*9%/(220-220*9%）*100% = 9.89%
短期经营决策案例分析
按完全成本加成法定价 2、信息解释 52 ×（1+25%）= 65（元） 52 ×（1+30%）=67.6（元） 52 ×（1+35%）=70.2（元） 按完全成本法制定的售价中包括分配来的固定间接制造成本。从完全成本法 角度考虑，最低安全价格为52元，按完全成本加成法确定的售价在65至70元 之间。而竞争者同类产品市场价格在60至70元之间，这表明该公司的成本和 竞争者大致相同。如果充分利用生产能力，产量可超过20000件，成本还可以 降低，如果不是这样，那就是产品开发工程主任过于乐观。 按变动成本加成法定价 按变动成本加成法定价，最低售价可定位35.5元，售价大于35.5元的部分是 贡献边际，用于弥补固定成本。但题中无论什么价格都足以弥补专属固定成本。 根据保守估计，若销售量达到20000件，则最低售价应为43元。 如果销售价格定位65元，则每件产品可获得29.5元（65-35.5）的贡献边际， 作为风险指标，弥补专属固定成本保本销售量为：150000／（65-35.5）= 5085（件） 成本信息是有用的决策参考依据，但现行市价对决策更重要。该公司应在60 元至70元之间选择一个价格。定价时还应考虑产品有多少新意才能吸引顾客购 买公司的产品，推出的新产品与其他企业的同类产品相比有哪些优点。如果能 在各种价格下预测出产品需求量那将是很有用的，价格弹性有助于决策。 但已知资料中只考虑到产品的制造成本，没有考虑到期间费用的影响（销售 费用、管理费用）题制造成本 （4）相关成本 单位总变动成本 单位专属固定成本（150000/2000） 单位相关成本合计 其中： 专属固定成本 = 13000+100000+37000=150000（元） 该企业产销量 = 市场总需 求 ×该公司市场占有率 = 200000×10% = 20000 (件)
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
精瑞工业有限公司的经营决策案例一、案例背景资料大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。
近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。
2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。
据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。
但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。
而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。
已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。
精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。
产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。
产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。
2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。
自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。
2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。
孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司整体实力在不断增强……在取得成绩的同时，我们也应该进行全面总结，识别薄弱环节，扫清企业发展的障碍。
公司理财案例分析-筹资管理
利润
2.3亿元。公司适用的所得税税率为33%。
假定公司一直采用固定股利率分配政策，年股利率为每股0．6元。
案例2：中南橱柜公司长期筹资决策
方案一：以增发股票的方式筹资4．8亿元。
公司目前的普通股每股市价为10元。拟增发股票每股定价为8．3元，扣除发行 费用后，预计净价为8元。为此，公司需要增发6000万股股票以筹集4．8亿元资 金。为了给公司股东以稳定的回报，维护其良好的市场形象，公司仍将维持其 设定的每股0．6元的固定股利率分配政策。
公司理财案例分析
筹资管理
案例1：短期资金筹资决策
恒丰公司是一个季节性很强、信用为 AA 级的大中型企业， 每年一到生产经营旺季，企业就面临着产品供不应求，资金严 重不足的问题，让公司领导和财务经理大伤脑筋。 2002 年，公 司同样碰到了这一问题，公司生产中所需的A种材料面临缺货， 急需200万元资金投入，而公司目前尚无多余资金。若这一问题 得不到解决，则给企业生产及当年效益带来严重影响。为此， 公司领导要求财务经理张峰尽快想出办法解决。接到任务后， 张峰马上会同公司其他财务人员商讨对策，以解燃眉之急。经 过一番讨论，形成了四种备选筹资方案。
案例1：短期资金筹资决策
方案三：商业信用融资。天龙公司愿意以“2／10、 n／30”的信用条件，向其销售200万元的A材料 放弃现金折扣的成本 = 现金折扣的百分比/（1-现金折扣的百分比） *360/失去现金折扣延期付款天数*100% = 2%/(1-2%)*360/（30-10）*100% = 36.73%
越强，截止2002年末，公司的总资产已达 68 412万元，总股本 为4 659万股，净利润为 1292万元。 2003年初，公司为进一步 扩大经营规模，决定再上一条生产线，经测算该条生产线需投 资2亿人民币。公司设计了三套筹资方案。
短期经营决策案例分析
短期经营决策案例分析本文旨在分析短期经营决策案例，并介绍其重要性和目的。
短期经营决策是指在经营过程中面对各种机遇和挑战时，通过有效的决策来优化企业的短期经营活动。
这些决策通常涉及到资源的利用、成本的管理、市场的开拓等方面。
短期经营决策具有以下重要性和目的：提高效率：通过合理的决策来优化企业资源的利用，可以提高企业的生产效率和运营效率，从而增强竞争力。
提高效率：通过合理的决策来优化企业资源的利用，可以提高企业的生产效率和运营效率，从而增强竞争力。
优化成本：短期经营决策可以帮助企业降低成本，提高利润率。
通过对成本的合理分析和控制，企业能够在市场竞争中占据更有优势的地位。
优化成本：短期经营决策可以帮助企业降低成本，提高利润率。
通过对成本的合理分析和控制，企业能够在市场竞争中占据更有优势的地位。
优化成本：短期经营决策可以帮助企业降低成本，提高利润率。
通过对成本的合理分析和控制，企业能够在市场竞争中占据更有优势的地位。
优化成本：短期经营决策可以帮助企业降低成本，提高利润率。
通过对成本的合理分析和控制，企业能够在市场竞争中占据更有优势的地位。
应对市场变化：短期经营决策能够帮助企业迅速应对市场的变化和需求的波动，保持灵活性和适应性。
应对市场变化：短期经营决策能够帮助企业迅速应对市场的变化和需求的波动，保持灵活性和适应性。
应对市场变化：短期经营决策能够帮助企业迅速应对市场的变化和需求的波动，保持灵活性和适应性。
应对市场变化：短期经营决策能够帮助企业迅速应对市场的变化和需求的波动，保持灵活性和适应性。
提高决策效果：通过短期经营决策的分析和评估，企业可以不断优化决策过程，提高决策的准确性和效果，从而更好地实现经营目标。
提高决策效果：通过短期经营决策的分析和评估，企业可以不断优化决策过程，提高决策的准确性和效果，从而更好地实现经营目标。
提高决策效果：通过短期经营决策的分析和评估，企业可以不断优化决策过程，提高决策的准确性和效果，从而更好地实现经营目标。
筹资管理案例分析
2．缺点：
发行公司债券会使公司资产负债率上升。以2003年8月
31日的财务数据为基础，资产负债率将由现在的50％ 上升至 57.86％［（ 27×50％＋4．9）/（27＋ 4．8）〕，导致公司财务风险增加。但是，57．86％ 的资产负债率水平符合公司长期借款合同的要求。
筹资建议：将上述两种筹资方案进行权衡，公司采用
案例1：短期资金筹资决策
分析与提示： 方案一：实际可动用的借款= 200 ×（1-20％）=160 （万元）＜ 200万元 实际利率=8%/（1-20%）×100%= 10％＞产品销售利 润率 9％ 故该方案不可行。 方案二： 贴现息= 220 ×9%/12%×3=4.95（万元） 贴现实得现款=220－4．95＝215．05（万元） 方案三： 企业放弃现金折扣的成本=2%/（1-2%）×360/ （30-10）=36.73%＞9％
案例1：短期资金筹资决策
恒丰公司的产品销售利润率为9％。 要求： 请你协助财务经理张峰对恒丰公司的短期资金 筹集方式进行选择。
案例1：短期资金筹资决策
此案例要关注的要点： 1．存货资金必须用短期资金筹集方式； 2．各种短期资金筹集方式在数量和偿还期上是否 能满足需要； 3．各种短期资金筹集方式成本要和企业的资产报 酬率比较，企业举债的基本条件是企业的资产 报酬率》资金成本率； 4. 各种短期资金筹集方式成本成本计算； 5．产品销售利润率和资产报酬率谁大？取决于资 产周转率和负债情况； 6．各种短期资金筹集方式带来的后果。
方案三：发行长期债券。根据企业发行债券的有关规 定，得知： ①企业规模达到国家规定的要求： ②企业财务会计制度符合国家规定； ③具有偿债能力； ④企业经济效益良好，发行企业债券前连续三年盈利；
⑤所筹资金用途符合国家产业政策；
发行公司债券会使公司资产负债率上升。以2003年8月
31日的财务数据为基础，资产负债率将由现在的50％ 上升至 57.86％［（ 27×50％＋4．9）/（27＋ 4．8）〕，导致公司财务风险增加。但是，57．86％ 的资产负债率水平符合公司长期借款合同的要求。
筹资建议：将上述两种筹资方案进行权衡，公司采用
案例1：短期资金筹资决策
分析与提示： 方案一：实际可动用的借款= 200 ×（1-20％）=160 （万元）＜ 200万元 实际利率=8%/（1-20%）×100%= 10％＞产品销售利 润率 9％ 故该方案不可行。 方案二： 贴现息= 220 ×9%/12%×3=4.95（万元） 贴现实得现款=220－4．95＝215．05（万元） 方案三： 企业放弃现金折扣的成本=2%/（1-2%）×360/ （30-10）=36.73%＞9％
案例1：短期资金筹资决策
恒丰公司的产品销售利润率为9％。 要求： 请你协助财务经理张峰对恒丰公司的短期资金 筹集方式进行选择。
案例1：短期资金筹资决策
此案例要关注的要点： 1．存货资金必须用短期资金筹集方式； 2．各种短期资金筹集方式在数量和偿还期上是否 能满足需要； 3．各种短期资金筹集方式成本要和企业的资产报 酬率比较，企业举债的基本条件是企业的资产 报酬率》资金成本率； 4. 各种短期资金筹集方式成本成本计算； 5．产品销售利润率和资产报酬率谁大？取决于资 产周转率和负债情况； 6．各种短期资金筹集方式带来的后果。
方案三：发行长期债券。根据企业发行债券的有关规 定，得知： ①企业规模达到国家规定的要求： ②企业财务会计制度符合国家规定； ③具有偿债能力； ④企业经济效益良好，发行企业债券前连续三年盈利；
⑤所筹资金用途符合国家产业政策；
短期经营决策和利润预测案例分析
12800
其中：A产品生产量=38400小时÷3小时/件
=12800件 （2）编制预算损益表
东方公司预算损益表
项目 销售量(件) 销售额（元） 变动成本（元） ： 直接材料 直接人工： X 级人工 Y 级人工 贡献毛益（元） 固定成本（元） 利润（元） 192000 38400 614400 308000 252000 1108800 500000 290400 1723200 1200000 523200 588800 67200 656000 A 产品 12800 1433600 B 产品 28000 1736000 3169600 合计
通过上述计算可见，公司在下年将有
足够的Y级人工应付生产，但是X级的 人工受到限制，只有到两年后才有足 够的工时。计算单位小时贡献毛益：
项目
A 产品
B 产品
C 产品
单位售价
112 元
62 元
102 元
单位变动成本
64 元
22.4 元
87 元
单位贡献毛益
48 元
39.6 元
15 元
每件所需的 X 级工时
利润预测
1、建立采购中心引起成本的变化。 新增成本=4500×95+2000×50=427500+100000=527500（元） 降低的成本=（1．60-1．45）×5000×1000=750000（元） 2、建立销售中心引起成本的增加 〔800+（30．5-30）×10%×（1500-1000）×12+0．6×（1500-1000） ×12〕×50=（800+300+3600）×50=235000（元） 3、建立生产中心引起收入、成本的变化 新增收入=100000（元） 新减的成本=60000（元） 4、预计2011年度的利润 2011年利润=1472600-527500+750000-235000+100000+60000=1620100 （元）
《短期生产经营决策》课件
变动成本
企业在生产过程中，随着生产数量的 变化而变化的成本。例如：直接材料 、直接人工等。
平均成本与边际成本
平均成本
平均每单位产品所负担的成本。它可以帮助企业了解生产一 定数量产品所需的平均成本，从而制定更合理的价格策略。
边际成本
企业在生产或销售额外一单位产品时所增加的成本。在短期 生产经营决策中，了解边际成本对于确定生产数量和产品定 价非常重要。
05
CATALOGUE
风险管理决策
风险识别
总结词
风险识别是风险管理决策的首要步骤，它涉及到对企业面临的各种风险的认知 和辨识。
详细描述
风险识别需要对企业内外部环境进行全面分析，找出可能对企业的生产经营产 生不利影响的因素。这包括市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等 。
风险评估
总结词
风险评估是对已识别的风险进行量化和评估的过程，以便确定其对企业的潜在影响。
02
CATALOGUE
生产决策
生产什么
01
02
03
确定产品种类
根据市场需求、企业战略 和产品生命周期等因素， 确定短期生产经营的产品 种类。
评估产品潜力
分析现有产品的市场潜力 和竞争优势，以及潜在产 品的市场机会和盈利能力 。
创新产品研发
鼓励创新和研发新产品， 以满足市场变化和消费者 需求。
生产多少
短期生产经营决策的考虑因素
市场环境
包括市场需求、竞争状况、政策 法规等，是影响企业生产经营决 策的重要因素。
企业内部条件
包括企业的资源状况、生产能力 、技术水平、管理水平等，是影 响企业生产经营决策的内在因素 。
经济效益
短期生产经营决策需要考虑经济 效益，包括成本、利润、投资回 报等，以实现企业价值的最大化 。
企业在生产过程中，随着生产数量的 变化而变化的成本。例如：直接材料 、直接人工等。
平均成本与边际成本
平均成本
平均每单位产品所负担的成本。它可以帮助企业了解生产一 定数量产品所需的平均成本，从而制定更合理的价格策略。
边际成本
企业在生产或销售额外一单位产品时所增加的成本。在短期 生产经营决策中，了解边际成本对于确定生产数量和产品定 价非常重要。
05
CATALOGUE
风险管理决策
风险识别
总结词
风险识别是风险管理决策的首要步骤，它涉及到对企业面临的各种风险的认知 和辨识。
详细描述
风险识别需要对企业内外部环境进行全面分析，找出可能对企业的生产经营产 生不利影响的因素。这包括市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等 。
风险评估
总结词
风险评估是对已识别的风险进行量化和评估的过程，以便确定其对企业的潜在影响。
02
CATALOGUE
生产决策
生产什么
01
02
03
确定产品种类
根据市场需求、企业战略 和产品生命周期等因素， 确定短期生产经营的产品 种类。
评估产品潜力
分析现有产品的市场潜力 和竞争优势，以及潜在产 品的市场机会和盈利能力 。
创新产品研发
鼓励创新和研发新产品， 以满足市场变化和消费者 需求。
生产多少
短期生产经营决策的考虑因素
市场环境
包括市场需求、竞争状况、政策 法规等，是影响企业生产经营决 策的重要因素。
企业内部条件
包括企业的资源状况、生产能力 、技术水平、管理水平等，是影 响企业生产经营决策的内在因素 。
经济效益
短期生产经营决策需要考虑经济 效益，包括成本、利润、投资回 报等，以实现企业价值的最大化 。
管理会计实务之短期经营决策分析 (ppt 41页)
短期经营决策分析常用的基本方法有差量分析法、 边际贡献分析法、成本等值点分析法、非确定型决 策分析法和概率分析法等。
生产决策是企业短期决策中的重要内容之一，其目 的是，如何在现有生产条件下，充分发挥人力、财 力和物力，争取获得最大的经济效益。
定价决策是指短期（如一年或一个生命周期）内， 在流通领域中，围绕产品的销售价格对产品的销售 量、成本和利润等因素的影响而展开的决策。
要通盘考虑。自然段是构成文章的基 本单位 ，恰当 划分自 然段， 自然就 成为分 解层次 的基本 要求。 该分段 处就分 段，不 要老是 开头、 正文、 结尾“ 三段式 ”，这 种老套 的层次 显得呆 板。二 要波澜 美。文 章内容 应该有 张有弛 ，有起 有伏， 如波如 澜。只 有 这样才能使文章起伏错落，一波三折 ，吸引 读者。 三要圆 合美。 文章的 开头与 结尾要 遥相照 应，把 开头描 写的事 物或提 出的问 题，在 结尾处 用各种 方式加 以深化 或回答 ，给人 首尾圆 合的感 觉。【 例文解 剖】 话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步 骤，每个人所忙的事务不同，但是不 能是碌 碌无为 地白忙 ，要忙 就忙得 精彩， 忙得不 亦乐乎 。 忙是问号。忙看似简单，但其中却大有 学问。 忙是人 生中不 可缺少 的一部 分，但 是怎么 才能忙 出精彩 ，忙得 不亦乐 乎，却 并不简 单。人 生如同 一张地 图，我 们 一直在自己的地图上行走，时不时我 们眼前 就出现 一个十 字路口 ，我们 该向哪 儿，面 对那纵 轴横轴 相交的 十字路 口，我 们该怎 样选择?不急， 静下心 来分析 一下， 选择适 合自己 的坐标 轴才是 最重要 的。忙 就是如 此，选 择自己 该忙的 才能忙 得有意 义。忙 是 问号，这个问号一直提醒我们要忙得 有意义 ，忙得 不亦乐 乎。 忙是省略号。四季在有规律地进行着 冷暖交 替，大 自然就 一直按 照这样 的规律 不停地 忙，人 们亦如 此。为 自己找 一个目 标，为 目标而 不停地 忙，让 这种忙 一直忙 下去。 当目标 已达成 ，那么 再
管理会计经营决策案例
Your company slogan
我认为财务部张芳的计算是正确的。原因如下：
开盛工业有限公司在调研收集的资料时把全部成本化成为变动成本 和固定成本，是按照成本性态来分析的，因此，符合变动成本法的 应用前提； 公司的大部分销售时根据顾客订单以销定产，随业务量的变化而机 动地调整，具有弹性。有利于编制弹性预算。而弹性预算实际上是 根据变动成本法的原理编制的，开盛工业公司也符合变动成本法的 产销平衡的假设； 该公司是以一个月的指标来预测，因此，是短期经营决策，而固定 成本法是利于长期经营决策的；用变动成本法有利于促使企业管理 当局重视销售,防止盲目生产，有利于短期经营决策。 便于进行本-量-利分析，有利于和销售预测，变动成本法的基本理 论和程序揭示了成本、业务量、利润之间的内在关系。
Your company slogan
2.你同意谁的观点
技术部李明认为需要考虑前期投入设备 成本的观点是否正确，财务部的张芳为 什么说“在生产翅片模的决策中，三年 前投入的280万元设备款不应该再考 虑了”？两者产生分歧的原因在哪里， 它警示我们在决策时应注意什么问题?
Your company slogan
Your company slogan
我们同意财务部的成本计算方法。在是否关于某 一产品的生产决策中应避免无关成本的影响。毕 竟无论是否生产这种产品，那些y slogan
翅片模冲头/ 组 单位变动成本 19
百叶窗切刃/支 28
超硬模具部件/ 支 21
从案例中可以看出销售部王东是采用完全成本法计算保本点的：
保本销售量=固定销售和管理费用 /（单位毛利－变动的销售和管理费用）
所以有：凸模保本销售量=9320/（460-161.37-40）=36 导正销保本销售量=8530/(280-91.81-30)=54 模架用导向组件保本销售量=10100/(320-122.61-50)=68
生产经营决策案例分析
B 两种产品。A 品种的预计单价为 200 元/件，单位变动成 本为160 元 ，消耗甲材料的单耗定额为 10千克/件；B品种 的预计单价为100 元/台，单位变动成本为 70 元/台，消耗甲 材料的消耗定额为 6 千克/台。开发新品种不需要追加专属 成本。作出开发何种新产品的决策。
解：A品种的单位贡献边际=200 – 160 = 40 元/件 B品种的单位贡献边际=100 – 70 = 30 元/件
3、新产品开发的品种决策
4、半成品是否深加工的决策
5、是否接受特殊价格追加订货的决策
第一节
决策分析概述（自主学习）
一、决策与决策分析的含义
决策是指在充分考虑各种可能的前提下，基于对客观规 律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定 的过程。
决策分析是指对企业未来经营活动所面临的问题由各级 管理人员作出的有关未来经营战略、方针、目标、措施与方 法的决策过程(选优的过程）。
专属成本：能够明确归属于特定决策方案的固定成本或混合成本。 为弥补生产能力不足而需增加的投入（与共同成本相对） 加工成本：对半成品进行深加工而追加发生的变动成本
= 单位加工成本*相关业务量 可分成本：对已经分离的联产品进行深加工而追加发生的变动成
本 = 单位可分成本*相关业务量 可避免成本：发生与否或发生多少均受决策影响的成本 可延缓成本：暂缓开支对经营不产生重大不利影响
开发A品种可获得的单位资源贡献边际 = 40 / 10 = 4 元/千克 开发B品种可获得的单位资源贡献边际 =30 / 5 = 5元/千克
（ > 4元/千克） 故：开发B 更有利。
例题2：某企业尚有一定闲置的设备台时，拟用于开发一
从所有备选方案中选出唯一的最优方
案. 如：生产设备购入还是租赁
解：A品种的单位贡献边际=200 – 160 = 40 元/件 B品种的单位贡献边际=100 – 70 = 30 元/件
3、新产品开发的品种决策
4、半成品是否深加工的决策
5、是否接受特殊价格追加订货的决策
第一节
决策分析概述（自主学习）
一、决策与决策分析的含义
决策是指在充分考虑各种可能的前提下，基于对客观规 律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定 的过程。
决策分析是指对企业未来经营活动所面临的问题由各级 管理人员作出的有关未来经营战略、方针、目标、措施与方 法的决策过程(选优的过程）。
专属成本：能够明确归属于特定决策方案的固定成本或混合成本。 为弥补生产能力不足而需增加的投入（与共同成本相对） 加工成本：对半成品进行深加工而追加发生的变动成本
= 单位加工成本*相关业务量 可分成本：对已经分离的联产品进行深加工而追加发生的变动成
本 = 单位可分成本*相关业务量 可避免成本：发生与否或发生多少均受决策影响的成本 可延缓成本：暂缓开支对经营不产生重大不利影响
开发A品种可获得的单位资源贡献边际 = 40 / 10 = 4 元/千克 开发B品种可获得的单位资源贡献边际 =30 / 5 = 5元/千克
（ > 4元/千克） 故：开发B 更有利。
例题2：某企业尚有一定闲置的设备台时，拟用于开发一
从所有备选方案中选出唯一的最优方
案. 如：生产设备购入还是租赁
2024年财务分析实战案例
将财务报表中的各项数据换算成百分 比形式，更直观地展示公司财务状况 的变动趋势。
因素分析法
连环替代法
将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素 的比较值（通常即实际值）替代基准值（通常为标准值或计划值），据以测定各因素对分 析指标的影响。
差额分析法
是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各 因素对分析指标的影响。
现金流量分析
对公司的现金流量进行深入分析，评估公 司的现金流入流出情况、现金余额及变动
趋势，以及现金流量的质量和结构。
经营成果评价
对公司的经营成果进行评价，包括收入、 成本、利润等方面，以及与行业内其他企 业的比较。
风险提示
根据敏感性分析结果，对公司的潜在风险 进行提示，并提出相应的应对措施和建议 。
通过计算负债总额与资产 总额的比率，反映公司的 长期偿债能力和财务风险 。
趋势分析法
比较财务报表
将公司连续多年的财务报表进行对比 ，观察各项指标的变动趋势，以预测 公司未来的财务状况。
移动平均法
通过对历史数据进行移动平均处理， 消除季节性因素和偶然因素的影响， 更准确地预测公司未来的财务状况。
趋势百分比报表
本次财务分析旨在评估公司的财 务状况、经营成果和现金流量， 为投资者、债权人和其他利益相 关者提供决策依据。
财务数据收集与整理
财务报表
收集公司近三年的资产负债表、 利润表和现金流量表，以及相关
的附注和说明。
其他财务信息
收集公司的股票价格、市盈率、市 净率等市场指标，以及行业内的相 关财务数据和指标。
三个等级。
敏感性分析
02
通过模拟不同情境下风险因素的变化，评估对企业财务状况的
因素分析法
连环替代法
将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素 的比较值（通常即实际值）替代基准值（通常为标准值或计划值），据以测定各因素对分 析指标的影响。
差额分析法
是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各 因素对分析指标的影响。
现金流量分析
对公司的现金流量进行深入分析，评估公 司的现金流入流出情况、现金余额及变动
趋势，以及现金流量的质量和结构。
经营成果评价
对公司的经营成果进行评价，包括收入、 成本、利润等方面，以及与行业内其他企 业的比较。
风险提示
根据敏感性分析结果，对公司的潜在风险 进行提示，并提出相应的应对措施和建议 。
通过计算负债总额与资产 总额的比率，反映公司的 长期偿债能力和财务风险 。
趋势分析法
比较财务报表
将公司连续多年的财务报表进行对比 ，观察各项指标的变动趋势，以预测 公司未来的财务状况。
移动平均法
通过对历史数据进行移动平均处理， 消除季节性因素和偶然因素的影响， 更准确地预测公司未来的财务状况。
趋势百分比报表
本次财务分析旨在评估公司的财 务状况、经营成果和现金流量， 为投资者、债权人和其他利益相 关者提供决策依据。
财务数据收集与整理
财务报表
收集公司近三年的资产负债表、 利润表和现金流量表，以及相关
的附注和说明。
其他财务信息
收集公司的股票价格、市盈率、市 净率等市场指标，以及行业内的相 关财务数据和指标。
三个等级。
敏感性分析
02
通过模拟不同情境下风险因素的变化，评估对企业财务状况的
第6章_决策分析——短期经营决策分析
1000×(20+1)=21000 2000×2=4000
25000
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三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
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某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
Home
（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
Home
【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
Home
【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：
25000
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三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
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某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
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（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
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【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
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【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：
5个企业经营决策案例给我们的启示
5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。
科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。
企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。
此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
所以，不应大批量投入生产。
但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
短期经营决策分析
按决策本身的不同性质进行分类
采纳与否决策。指只需要对一个备选方案做出选择的决策，也称接受与否决策、单一方案决策。 互斥选择决策。指在一定的决策条件下，存在着几个相互排斥的备选方案，通过对比分析，最终选择最优方案而排斥其他方案的决策。 最优组合决策。指几个备选方案可以并举，在其资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，使其综合经济效益达到最优的决策。
第五章 短期经营决策分析
202X
第5章 短期经营决策分析
教学目的：
能区分决策的相关成本和无关成本； 能应用决策分析的常用方法进行生产决策； 理解和掌握定价决策的影响因素和步骤，并利用相关方法进行定价决策； 能进行存货决策和管理
决策的概述及意义 决策：指企业管理者一在现实条件下，为了达到预期的经营目标，通过预测及对比分析，在两个以上的可行方案中选择最佳方案的行为过程。 决策是对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定，不是瞬间行为。 决策是事先做出的抉择，正确的经营决策是企业正确进行生产经营活动的前提和基础。决策是否正确，不仅直接影响企业的经济效益，甚至关系到企业的盛衰成败，从这个意义上说，决策是企业经营管理的核心问题。企业管理者的决策失误，会影响企业的经营活动，导致财务状况恶化，甚至危及企业的生存。
解： 1、找出成本平衡点； 设全年需x个零部件，x为成本平衡点的取值： y1(外购)=26x；y2(自制)=20 000+18x； 成本平衡点：y1=y2，即26x=20 000+18x； X=20 000/(26-18)=2 500件； 2、确定业务量范围； x =2500，y1= y2,两方案一样； x＞2500，y1＞y2,自制方案优先； x＜2500，y1＜y2，外购方案优先； 3、选定方案；企业需4000零部件，故自制方案优先；
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思考
1、你认为本案例的利润预测方法属于传统
利润预测法还是目标利润预测法？这样预 测利润有哪些优点和不足。 2、你认为该企业在经营管理方面采取的改 进措施是否得当，还有哪些潜力可挖。 3、请为该企业设计一套目标利润规划系统。
定制造费用是1200000元。X级和Y级人工 小时工资分别为5元和3元。市场销售部估 计的销售预算如下： A产品 16000件，每件售价112元 B产品 28000件，每件售价62元 C产品 15000件，每件售价102元
市场销售部经理在收到销售预算的 资料后指出：
（1）下年可供使用的X级人工工时只有100000小时，超 时工作不可能。公司已准备了招聘及培训计划，两年后可 供使用的X级人工工时将达到125000小时。 （2）下年可供使用的Y级人工工时可高达240000小时。 要求： （1）计算公司的每一种产品应该生产多少才能使公司的 利润达到最高。 （2）假设你的建议被接受，请编制一张预算损益表。 （3）简单解释你的建议中所作包含的假设。
16000
48000
B
2.2
3
28000
61600
84000
C
1
9
15000
15000
135000
合计
124600
235000
其中：
单位产品所需工时=单位产品标准直接人工成本÷小时工 资 X级单位A产品工时=15元÷5元=3小时 X级单位B产品工时=11元÷5元=2.2小时 X级单位C产品工时=5元÷5元=1小时 Y级单位A产品工时=3元÷3元=1小时 Y级单位B产品工时=9元÷3元=3小时 Y级单位C产品工时=27元÷3元=9小时 某产品所需工时总数=单位产品工时×该产品的预算产销 量 如：X级A产品所需工时总数=3×16000=48000小时 Y级A产品所需工时总数=1×16000=16000小时，等等。
12800
其中：A产品生产量=38400小时÷3小时/件
=12800件 （2）编制预算损益表
东方公司预算损益表
项目 销售量(件) 销售额（元） 变动成本（元） ： 直接材料 直接人工： X 级人工 Y 级人工 贡献毛益（元） 固定成本（元） 利润（元） 192000 38400 614400 308000 252000 1108800 500000 290400 1723200 1200000 523200 588800 67200 656000 A 产品 12800 1433600 B 产品 28000 1736000 3169600 合计
厂部领导班子在征得全厂职工意见的基础
上决定进一步完善责任会计管理，成立几 个责任中心，制订相应的人力资源管理制 度和薪酬激励制度。
首先成立采购中心。往年本厂采购业务是采购人员到一些 收购站联系采购事宜，再由收购站往厂里发送辣椒。这样， 进厂辣椒的入库价格为1．5元/公斤。在划分责任中心后， 厂领导班子决定把从粉碎车间、装瓶车间、发酵车间裁员 下来的95人充实到采购队伍中去，该部分人员的工资比在 各自原岗位加上出差补助后每年大概为每人多支出4500元， 而原有的50名采购人员工资每人每年大概会上浮2000元 左右。由于采购人员亲自到农户田间地头跟农民洽谈，节 约了中间环节的成本，在考虑了汽车运输油料和驾驶人员 工资之后，估计今年的辣椒平均价格会维持在市场价格 1．60元/公斤左右，而采取了上述措施之后采购部门能将 5000吨的辣椒采购的到货价格下降到1．45元/公斤。
分析点评
在预测分析中，利润预测起着承上启下的作用，企业一般先进行 销售预测，根据营销状况确定目标利润，再结合自身情况进行成 本预测，最后是资金需求量预测。利润预测可分为传统的利润预 测和目标利润预测两种类型。传统的利润预测是根据事先预计的 销售量、成本、价格水平，应用本量利的相互关系测算可能实现 的利润额。这种利润测算模式实质上体现的是“产品经济”的指 导思想，不利于市场经济条件下对企业利润空间的拓展；目标利 润是指企业在未来一段时间内，经过努力应该达到的最优化利润 目标。对目标利润进行预测，首先需要在调查研究的基础上，确 定计划期间企业渴望实现的利润水平，在此基础上进一步分析企 业计划期间的实际生产能力、生产技术条件、市场环境等因素， 将企业的目标利润确定下来。在竞争日益激烈的市场经济条件下， 测算利润不是利润预测的重点和终点，企业应以目标利润的预测 为中心，对影响利润的各因素（如销售价格、销售量、变动成本、 固定成本等）进行合理规划，以确保利润的实现。根据目标利润 倒挤目标成本，体现了预测分析的积极性和主动性。
1.分析点评
（1）本例为生产资源（人工工时）受到限
制时企业如何安排生产的决策，决策分析 人员应计算各种产品的单位资源贡献毛益， 以决定生产安排。根据预算产量，可以计 算出所需X、Y级人工工时总数如下：
单位产品所需工时（小时） 产品 X级 A 3 Y级 1
预算产销量 （件）
所需工时总数（小时） X级 Y级 16000
（3）应做的建议是停止生产C产品，把A产品的 产量降至低于预算的需求水平，并且维持B产品 的产量为28000件，在建议中包含了下列假设： 第一，各种产品的产量改变对B产品的需求量没 有负面影响。 第二，预算销售量比较准确可靠，或者最低限度 需求的估计是保守的，所生产的产品都能销售出 去。 第三，固定成本不会因为停止生产任何产品而减 少。
3 小时
2.2 小时
1 小时
每个 X 级工时的贡献毛益
16 元
18 元
15 元
安排生产的优先次序
2
1
3
因此，在有限的X级工时条件下，如要追求公 司的利润最高，应作如下生产安排：
产品 生产件数 所需的 X 级工时 所需的 Y 级工时
B 产品
28000
61600
84000
A 产品
12800
38400（余数） 100000
其次，成立销售中心，对该中心50名销售人员改变原来的 固定工资制，实行年薪制加提成的方法。在完成了每箱30 元、1000箱每年的销售任务后，可保800元底薪。此后每 多销售一箱提取0．6元，价格方面每超过一元提取10%的 奖励。保守估计今年的销售价格为30．5元/箱，每人每月 能销售1500箱。 第三，成立一个生产中心，负责三个车间的成本核算，估 计能将各生产车间人员工资维持在去年的1000元/月左右。 此外，经过精心的技术论证和挖潜改造，可以将一套价值 180万元使用年限为12年的设备出租，每年能收取10万元 的租金。每年可节约水电费6万元。 要求：根据上述资料预测该厂2011年度的利润。
通过上述计算可见，公司在下年将有
足够的Y级人工应付生产，但是X级的 人工受到限制，只有到两年后才有足 够的工时。计算单位小时贡献毛益：
项目
A 产品
B 产品
C 产品
单位售价
112 元
62 元
102 元
单位变动成本
64 元
22.4 元
87 元
单位贡献毛益
48 元
39.6 元
15 元
每件所需的 X 级工时
蜀乐香辣酱厂2009年度、2010年度的比较损益表如 下所示：单位：万元
项目 一、主营业务收入 减：销售折让 主营业务收入净额 减：主营业务成本 主营业务税金及附加 二、主营业务利润 加：其他业务利润 减：存货跌价损失 营业费用 管理费用 财务费用 三、营业利润 加：投资收益 营业外收入 四、利润总额 减：所得税 五、净利润 476．58 690．32 317．87 35．81 18．54 6．47 60．82 15．21 45．61 574．31 373．25 85．43 187．31 -45．76 5．71 147．26 36．82 110．44 2009 年 5017．35 13．27 5004．08 3201．77 317．49 1484．82 35．76 2010 年 5243．32 24．21 5219．11 3604．44 417．83 1196．84 23．46
短期经营决策案例分析
东方公司产品生产的决策
东方公司生产A、B、C三种产品，其标 准变动成本资料如下
项目 A 产品 B 产品 C 产品
直接材料
46 元
2.4 元
55 元
直接人工——X 级 ——Y 级
15 元 3元
11 元 9元
5元 27 元
变动成本
64 元
22.4 元
87 元
制造费用全部为固定成本，下年的预算固
利润预测
1、建立采购中心引起成本的变化。 新增成本=4500×95+2000×50=427500+100000=527500（元） 降低的成本=（1．60-1．45）×5000×1000=750000（元） 2、建立销售中心引起成本的增加 〔800+（30．5-30）×10%×（1500-1000）×12+0．6×（1500-1000） ×12〕×50=（800+300+3600）×50=235000（元） 3、建立生产中心引起收入、成本的变化 新增收入=100000（元） 新减的成本=60000（元） 4、预计2011年度的利润 2011年利润=1472600-527500+750000-235000+100000+60000=1620100 （元）
2.思考
（1）本决策的相关成本和无关成本。 （2）对于产品生产决策，生产部门经理要
综合考虑哪些内外部因素？ （3）以此案例为背景，拓宽视野，结合你 熟悉的企业案例，进一步讨论“多元化生 产是馅饼还是陷阱”这个命题。
蜀乐香辣酱厂的利润预测
蜀乐香辣酱厂是一家生产瓶装香辣酱的企
业，在2010年度湖南、湖北、重庆和四川 的几大主要香辣酱厂普遍盈利的情况下， 蜀乐香辣酱厂仅获微利。厂领导班子分析 讨论后认为，本厂的瓶装香辣酱就销量、 价格与“老干妈”、“阿香婆”相比，并 无太大差异，造成有价无利情况的原因应 该是在成本管理方面存在问题。因此，厂 领导班子召开会议决定推进管理会计在本 厂的应用，强化成本核算与管理。