01 QC七大手法 - 鱼骨&柏拉
QC七大手法详细介绍
目的
01
记录数据
查检表法通过表格的形式，将数 据记录下来，以便后续的分析和 处理。
找出问题
02
03
制定解决方案
通过对数据的记录和分析，可以 发现异常、偏差和问题，进而找 出问题的原因。
根据问题的分析结果，制定相应 的解决方案，并采取措施进行改 进和优化。
使用步骤
1. 确定目标
明确查检的目的和范围，确定需要记录和分 析的数据项。
3. 数据分析
对各层数据进行分别分析，可以 使用统计分析、图表等方法来揭
示各层数据的特征和规律。
02
2. 数据整理
将原始数据按照分层标准进行整 理，将相同类别的数据归为一层
。
04
4. 结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式 呈现出来，以便于决策者和其他
利益相关者理解和使用。
05
散布图法
定义
散布图法是一种通过绘制散布图来分析两个变量之间关系的 方法。
对整个查检过程进行总结和反馈，总结经验教训，优化 查检表和方法。
04
层别法
定义
层别法是指将数据按照一定的分类标 准进行分层，以便于对各层数据进行 分别分析和处理的方法。
层别法是一种数据整理技巧，通过对 数据的分层，能够将复杂的数据结构 化，便于后续的数据分析。
目的
识别不同类别数据的特征和规律
通过将数据分层，可以更好地了解不同类别数据的分布和特征，进 而发现其内在规律和趋势。
便于数据分析和比较
分层后的数据更易于进行比较和分析，有助于发现不同类别数据之 间的差异和关联。
提高数据分析和处理的效率
通过分层处理，可以减少数据处理的工作量，提高数据分析和处理 的效率。
QC七手法--管制图 鱼骨图
4.将统计量代入到公式当中
5.依据管制图的类型和每组样本的个数，从“附 表一”中查出A2、D3、D4所代表的数值
6.将数值代入计算式当中，分别计算出各管制图 的上下限
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1.收集数据，可根据需求选择每组样本的个数
2.依据“管制图选用对照表”，选择 X-R管制图
4.针对大要因进行集体思考，检讨出中小要因， 并按照上面的做法绘制到鱼骨图当中
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1. 问题鱼的鱼头尽量采用问题的形式(参见错误范例1) 2. 常以人机料法环作为大要因进行思考，分析时应尽可能全面，不宜偏重某
一方面
3. 以 3-Why 法思考,原因解析愈细愈好 4. 原则上所有小要因均需进行验证，惟出于对时间与资源的考虑，可视情况
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计数值
样本数 是否固定
管
制
图
选
数据类
用
型
对
X管 制 图
UCL X
X
3 MR d2
CLX X
LCL X
X
3MR d2
Rm 管 制 图 UCLMR D4MR CLMR MR LCLMR D3 MR
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1.收集数据，可根据需求选择每组样本的个数 2.依据“管制图选用对照表”，选择 X-R管制图 3.依据给出的公式，从数据中计算所需的统计量
七大手法之鱼刺图与检查表
点检式查检表例3
二、文具
□纸笔供应品是否备妥？
□油性笔是顾客备妥？ □黑板是否干净?
□是否备有白板笔和板擦?
□是否备有色笔？ □如果学员将绘制图表，是否备有足够 的笔？ □是否需要测验，测验卷准备否？
点检式查检表例3
三、服务
□是否需准备小礼物？
□餐宿事宜连络否？ □是否需准备交通车？
□茶水是否备妥？
二、查检表
所万恶哦查检表是指使用简单且易于了解 的表格或图形，是工作者依据规定做检查 记号，记录结果及状况，并加以统计整理 数据，又称查核表或点检表。 进一步来说，以在搜集数据时设计一种简 单的表格，将有关的项目和预定搜集的数 据，用最简单的符号填注，以易于整理及 了解现状，做分析或核对点检使用
查检表的特点
1. 2. 3. 4. 5. 记录数据很简便 发生的问题能迅速掌握 记录完毕后，对整体状况一目了然 很多项目能同时检查 各种不同的数据能以各种不同的层别法来 表达
查检表的分类
1、记录用查检表 将数据氛围数个项目别后，用以符号或 数字记录成的表格或图。 例如在以分组的数字之表格上打记号及 出现次数；或直接使用不良的种类、工程 别、原因别等排列出来的表格等。
必因果大而复杂，无法管理，问题解决起来困难，无法对症下药。
*确定原因,尽可能具体
误,但对解决问题用处不大
分析的原因只是一个大概,尽管从逻辑上惟有什么错
* 把重点放在解决问题上，如果分析的原因不能采取措施,说明问题还没有
得到解决,原因必须细分,直到能采取措施为止.不能采取措施的因果图只能是练习了。
记录用查检表做法
(二)应依据预层别的项目设计容易使用的表格或 图形，以决定查检表 (三)决定记录的符号 常采用的符号：「正」、「○、╳、△」 、 「 、╳」等。 (四)记入记号并予以整理 计入极好栏中，并将完成的查检表做数据所及、 整理及统计 (五)填入必要事项 填入主题、查检期间、检查人员、检查品名、 检查记号的含义等
QC七大手法详细讲解
目录
CONTENTS
• 特性要因图法 • 柏拉图法 • 层别法 • 查检表法 • 散布图法 • 控制图法 • 直方图法
01 特性要因图法
定义与特点
01
定义
特性要因图法，也称为鱼骨图 ，是一种用于表示因果关系的 图形工具，通过将问题的结果 （特性）与可能的原因（要因 ）关联起来，帮助分析者系统 地研究和分析问题。
使用步骤
1. 确定变量
明确需要分析的两个变量，例如尺寸和不良 率。
2. 收集数据
收集相关数据，确保数据的准确性和完整性。
3. 绘制散布图
将数据绘制在散布图上，通常使用笛卡尔坐标系 。
4. 分析关系
观察散布图上的点分布，分析两个变量之间的关系 。
5. 判断关联性
根据散布图中点的分布情况，判断两个变量是否 具有关联性。
绘制控制图
根据收集到的数据，绘制控制图，包 括中心线、上控制限和下控制限。
监控与分析
在控制图上标记数据点，观察数据点 的分布情况，分析生产过程的稳定性。
异常处理
当发现异常数据点时，及时采取措施 进行调整和改进，确保生产过程的稳 定性和产品质量。
实例分析Βιβλιοθήκη 实例某生产线上生产一种电子元件，通过控 制图法监控其电阻值。
6. 监控与评估
对改进措施的实施效果进行监控 和评估，确保问题得到有效解决
。
5. 制定改进措施
针对关键因素制定相应的改进措 施，并实施。
4. 确定关键因素
根据柏拉图的分析结果，确定对 质量影响最大的关键因素。
实例分析
在某生产线上，产品不合格率较高，通过柏拉图法分析发现，主要原因是 原材料质量不稳定和生产设备老化。
QC(旧)七大手法之四——鱼骨图
QC （旧）七大手法之四——鱼骨图(Fishbone Diagram)一．定义：因果图（Cause and Effect Diagram ），又称特性要因图、鱼骨图、鱼刺图、树枝图、因素图、河图、石川图。
是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的可能原因/因素（即潜在原因）之间关系的一种工具。
1953年，由日本东京大学教授Kaoru Ishikawa 石川馨（日本最著名的质量权威，以其发明的鱼骨图——TQM 的七大手法之一而著称，另有一句名言——顾客是任何一个你工作的下家，而不论是他在组织内部还是组织外部——这个创意发展为内部顾客和外部顾客））首次运用鱼骨图帮助川崎钢铁厂的工程师们理解造成生产问题的各因素之间是如何相互关联的。
所以因果图又称为石川图。
因果图的定义：一种表明质量特性与其影响原因之间的关系的图形。
因果图它形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因—结果”与“手段—目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。
绘制鱼骨图的步骤：1) 确定要对哪些质量问题进行因果分析。
2) 选择其中的一个质量问题，把它写在纸的右侧。
从左至右画出脊骨线，把质量问题用方框框住，当作“鱼头”。
然后写下作为大骨的影响质量问题的基本原因，并用方框框住。
3) 写下影响大骨（基本原因——5M1E ）的第二层原因（中骨）和影响中骨的第三层次原因（小骨）。
原因之间的关系必须是因与果的关系。
如果需要还可以展开到第四层的更为细小的原因（小小骨），直到可以采取措施的具体原因为止（注：大骨与脊骨之间的夹角以60-75º为宜，中骨与脊骨平行，小骨与中骨的夹角同样为60-75º。
一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。
4) 对每一个原因都进行重要性划分（真因判断——见真因判定表），标识出看上去对质量特性有重要影响的原因(即一般称为的“要因”)，从最层次的原因中（即小骨或小小骨）选取和识别少量的（3～5个）可能对结果有最大影响的原因，将其作为制定改进措施的重点考虑对象，标识的方法可以是用方框框起来或加注特殊的符号。
QC7大手法的运用
QC7大手法的运用1. 引言在质量管理领域中，QC7大手法是一种常用的方法，用于分析和解决质量问题。
QC7大手法包括三种方法，分别是鱼骨图、直方图和散点图。
本文将详细介绍这三种手法的运用方法和实例，并分析其在质量管理中的重要性和价值。
2. 鱼骨图鱼骨图是一种用于分析问题根本原因的工具。
它通过将问题放在鱼骨的头部并绘制鱼骨的骨架来帮助识别和分类问题的主要原因。
鱼骨图主要分为六个方向，包括人、方法、机器、材料、测量和环境。
以下是鱼骨图的使用步骤：1.定义问题：明确要解决的问题，并在鱼骨图的头部写下问题的描述；2.绘制鱼骨的骨架：在问题描述的头部画一条横线，并将六个方向的标题分别写在骨架上；3.分析问题的主要原因：在相应的方向上，列举可能导致问题的各种因素；4.探索根本原因：对列举的各因素进行进一步分析，找到导致问题的根本原因；5.制定对策：根据分析结果提出解决问题的具体对策。
鱼骨图可以帮助团队成员全面了解问题，并从多个角度分析问题的原因，以便采取针对性的对策。
3. 直方图直方图是一种用于描述数据分布的工具。
它通过将数据分组并绘制柱状图来展示数据的频率分布情况。
以下是直方图的使用步骤：1.收集数据：收集需要分析的数据；2.分组数据：将数据分组，确定分组的间隔和组数；3.绘制柱状图：绘制横轴表示数据的取值范围，纵轴表示频数或频率的柱状图；4.分析数据：通过直方图可以观察数据的分布情况，例如是否存在集中趋势、偏态或异常值等。
直方图可以直观展示数据的分布情况，帮助质量管理人员了解数据的特征，并对异常和偏离期望值的情况进行分析。
4. 散点图散点图是一种显示两个变量之间关系的图表。
它通过绘制一系列点来表示不同变量之间的关联程度。
以下是散点图的使用步骤：1.收集数据：收集两个变量的相关数据；2.绘制散点图：将变量的取值作为坐标轴，并绘制点表示各个数据之间的关系；3.分析关系：通过散点图可以观察两个变量之间的关系趋势，例如正相关、负相关还是无关。
QC七大手法
QC七大手法鱼骨图:鱼骨追原因. (寻找因果关系)柏拉图:柏拉抓重点. (找出“重要的少数”)层别法:层别作解析. (按层分类,分别统计分析)查检表:查检集数据. (调查记录数据用以分析)散布图:散布看相关. (找出两者的关系)直方图:直方显分布. (了解数据分布与制程能力)管制图:管制找异常. (了解制程变异)品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B 成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
QC七大手法之一鱼刺图
序号时间NC编号产品名称物料号型号序列号供应商故障类型1xx年xx月xx日71000001xxxxTB-2xx供应商1功能缺陷2''3''4''5''6''7''8''9尺寸偏差10''11外观不良12''13包装不良14''15''16其他35887422482432432132102030405060开路不良断路电容不良耐用不良相位不良电阻不良短路不良电感不良电路板尺寸…电路板尺寸…电路板碰伤漆包线碰伤防雨包装不…l o g o 粘贴位…运输防护不…其他功能缺陷尺寸偏差外观不良包装不良其他供应商1表1表2图1图3故障细分数量故障描述原因分析纠正措施反馈人备注断路耐用不良电阻不良电感不良相位不良开路不良电容不良短路不良电路板尺寸偏大电路板尺寸偏小漆包线碰伤电路板碰伤防雨包装不到位logo粘贴位置不对运输防护不到位其他23442222453421321151020304050开路不良耐用不良相位不良断路电阻不良电容不良短路不良电感不良电路板尺寸…电路板尺寸…电路板碰伤漆包线碰伤防雨包装不…l o g o 粘贴位…运输防护不…其他功能缺陷尺寸偏差外观不良包装不良其他供应商2图2鱼机鱼刺图定义：针对柏拉图确定的重点问题，需进行分析原因，制定纠正措施，使用鱼刺图按人、机、料、法、环、测6个维度进行原因细分，找出问题根本原因鱼刺图使用方法：1、按常规表单记录故障信息，在故障信息记录时要包括供应商、故障类别细分项，如表12、根据表1信息对数据进行统计制作表2，得到不同供应商各自的主要故障分布情况3、根据表2制作柏拉图（图1和图2），以清晰显示各供应商的主要故障分布，按照二八原则，进行重点故障分析解决4、针对重点问题进行原因分析，如图1功能缺陷（开路不良）、尺寸偏差（电路板尺寸偏大、电路板尺寸偏小）、外观不良（电路板碰伤）及图2功能缺陷（开路不良）、尺寸偏差（电路板尺寸偏大、电路板尺寸偏小），针对以上故障使用图3进行原因分析5、图3分析可使用团队头脑风暴等方式进行人、，进、电板尺。
QC七大手法之检查表、层别图、柏拉图、鱼骨图
流程优化
在流程优化中，可以使用 鱼骨图来分析流程中存在 的问题，并制定相应的优 化方案。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
它通常以树状图或组织结构图的形式呈现，将问题分为不同 的层次和类别，每个层次都有其特定的属性和特征，有助于 识别问题的根本原因和潜在影响因素。
层别图的制作方法
确定需要分析的问题或状况，明确分析 的目的和范围。
对层别图进行审查和完善，确保其准确 反映问题的本质和层次关系。
使用图形化工具（如Visio、 PowerPoint等）绘制层别图，清晰地展 示各层级之间的关系和层次结构。
测等。
市场调研
用于市场调研和消费者 调查，如消费者满意度
调查、竞品分析等。
其他领域
适用于任何需要进行数 据收集和检查的领域， 如医疗诊断、安全检查
等。
02 层别图
层别图的基本概念
层别图是一种将复杂问题或状况进行层次化分解的图表工具 ，通过将信息按照不同的属性或特征进行分类，帮助分析人 员更好地理解和掌握问题的本质。
柏拉图的制作方法
确定分类
将数据按照重要性和影响程度 进行分类，确定哪些因素是关 键因素，哪些是次要因素。
制作图表
使用条形图的形式制作柏拉图， 横轴表示项目或类别，纵轴表 示数值或频率。
收集数据
收集与问题相关的数据，并确 定数据的来源和可靠性。
数据排序
将数据按照大小进行排序，关 键因素通常排在前面。
鱼骨图可以帮助团队成员更好地理解问题的根本原因，并集中注意力寻 找解决方案。它有助于激发集体智慧，促进团队合作和交流。
鱼骨图的制作方法
确定问题或结果
明确问题的核心，并 将其作为鱼骨图的起 点。
QC七大手法介绍
QC七大手法介绍
2010-1-23 15:34:38
1.查检集数据：查检表
为了便于收集数据，使用简单记号填记并统计整理，以作进一步分析或作为核对，检查用的一种表格或图表。
2.柏拉抓重点：柏拉图
根据搜集的数据，以不良原因，不良状况，不良发生的位置，客户抱怨种类，或安全事故等项目分门别类，计算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
3.鱼骨追原因：鱼骨图，也称为特性要因图
将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解表达，即用图表来表达结果(特性)和原因(要因)之间的关系。
4.直方显分布：直方图
将所收集的测定值或数据的全距分为几个相等区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，叫直方图，亦称为柱状图。
5.管制找异常：管制图
是以一种实际产品品质特性，和根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形来表示。
6.散布看相关：散布图
将两个种类的资料显示在坐标图上，借以判断两者是否相关，这种图标称之为散布图。
7.层别作解析：层别法
将各种资料，因应用目的而分类成数个项目，方便以后分析的一种方法。
QC七大手法
QC七大手法一、数据数据=事实计数值，计量值数据的重要性二、 QC七大手法1．查检表：用于收集数据；2．鱼骨图：用于分析问题发生的原因；3．柏拉图：用于抓住问题重点；4．直方图：用于分析看产品的分布状态；5．散布图：用于分析产品之间的数据关系；6．层别法：用于解悉产品/问题之间的层别关系；7．管制图：用于找出过程中的异常。
三、 QC七大手法解释1. 查检表1.1查检表又叫检查表、核对表、统计分析表。
它是用来系统地收集数据和积累数据，确认事实并对资料进行粗略整理和分析的统计图表。
它能够促使我们按统一的方式收集数据，1.2应用查检表的步骤：1 /明确收集资料的目的。
2/ 确定为达到目的所需搜集的数据（这里强调问题）3/ 确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。
4/ 根据不同目的，设计用于记录数据的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。
5/ 对收集和记录的部分数据进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。
6/ 如有必要，应评审和修改该调查表格式。
调查表的样式多种多样，可根据需要调查的项目灵活设计。
1.3不合格品项目调查表不合格品项目调查表主要用来调查生产现场不合格品项目频数和不合格品率，以便继而用于排列图等分析研究。
2.鱼骨图的应用2.１．定义2.２．鱼骨图应用的程序（1能用于单一目的分析。
（2）对各有关层次进行广泛调查研究，听取各方面的意见，取得大量语言数据。
脑力激荡法要做到：①畅所欲言，各抒己见。
②对各种意见不批评、不反驳、不争论。
③要详细进行记录。
（3）对取得的语言数据进行整理。
①对取得的语言数据到现场进行认证，排除错误的和不存在的意见。
②按语言资料所属，分为几个必要的大类，如人、机、料，法、环五大类。
当然，情况不同分类也会有所不同。
③对划分的各大类中的语言数据，接从属的逻辑关系排列为系统的层次。
要保证层次之间必须有直接的因果关系。
（4）画鱼骨图。
画好的鱼骨图要经过讨论，对存在的缺陷进行修正。
旧QC七大手法之一鱼骨图的一生
1.1、鱼骨图简称：鱼骨图典型应用对象：产品设计、生产质量管理、失效预防、寻找根本原因定义：是用图解展示一定事件的各种原因的方法，以帮助企业逆向剖析各个部门的问题，是一种由结果反推各个因素缺陷的工具；因其形似鱼骨，又被称为鱼骨图。
变体：因果图、石川图、关键要因图、要因分析图发明人：石川馨主要发明人介绍：石川馨（1915-1989年）是20世纪著名于品质管理的日本学者早期01：1946年，日本科技厅推动创建日本科学技术联盟（JUSE），汇集来自日本所有主要行业的领导者和专家、科学家，以分享最佳实践；旨在“振兴日本经济并通过提高质量[消除]浪费”。
JUSE创始人是小柳贤一和石川一郎(注:石川馨是石川一郎八个儿子中的长子)。
早期02：1949年，石川馨加入了日本科学和工程师联盟（JUSE）质量控制研究小组。
早期03：1950-1953年，朝鲜战争爆发，为美国提供特需，日本经济打鸡血。
早期04：1950年6月，在盟军最高指挥官的赞助下，JUSE邀请了美国工程师和统计学家戴明作为日本工业顾问五次讲授统计质量控制的使用方法。
早期05：1951年，JUSE设立戴明奖，最初颁发给对质量控制的理论和应用做出了贡献的个人，以及在质量控制的应用方面取得杰出成果的公司。
早期06：1951 年，《朱兰的质量控制手册》的第一版在日本传播早期07：1954年、JUSE邀请美国工程师和管理顾问朱兰演讲质量管理，朱兰会见十家制造公司的高管。
有昭和电工、日本光学工业、则武、和武田药品工业。
朱兰曾十次到日本传播其质量管理理念(1954-1990)发展01：石川馨将戴明和朱兰的管理理念翻译，整合和扩展到了日本系统。
发展02：1960年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂创建质量管理过程时发展出石川图发展03：石川与JUSE一起引入了质量圈的概念(石川另外一个理论学术贡献)发展04：原因分类5M1E（制造质量管理），5M1E人机物法环测发展05：原因分类8M（制造质量管理）发展06：1970s，日本日本产品开始由20年前誉为垃圾产品，转被视为质量的领导者发展07：1982年，石川图得以发展，用于分析、寻找确定根本原因。
QC七大手法案例
QC七大手法案例QC（Quality Control）是一种质量控制方法，旨在减少产品制造过程中的缺陷并提高产品质量。
以下是七大QC手法的案例：1.5W1H分析法：问题：一家电子公司生产的型号电视机质量下降问题。
原因：通过5W1H（What, Where, When, Who, Why, How）分析，确定出问题的电视机主要是在两个工序上出现质量问题。
第一个工序是对电子元件的焊接，使用的焊接机出现了偏差。
第二个工序是组装，出现工人操作不当的情况。
解决：对焊接机进行校准，对操作不当的工人进行培训。
2. 鱼骨图（Ishikawa Diagram）：问题：家饭店门口顾客流失较多。
原因：通过鱼骨图分析，发现顾客流失的主要原因是服务质量下降。
服务质量下降的原因有：服务员态度问题、厨房操作问题、食材质量问题和室内环境问题。
解决：对服务员进行培训，提高服务态度；优化厨房操作流程；更换食材供应商，确保质量；改善室内环境。
3.统计抽样法：问题：一家制药公司生产的其中一种药品出现质量问题。
解决：针对每一批药品，使用统计抽样法进行抽样检验，将样本送往实验室进行测试。
如果测试结果符合质量标准，批次就可以放行；如果测试结果不符合标准，就需要对原料和生产工艺进行调整。
4.PDCA循环：问题：汽车工厂出现了装配线出错的情况。
解决：通过PDCA循环（Plan, Do, Check, Act）进行问题解决。
首先，制定问题解决计划（Plan），确定问题的根本原因，并制定解决方案。
然后，实施解决方案（Do），对装配工人进行培训，并对装配流程进行优化。
接下来，检查结果（Check），观察装配线质量是否有所改善。
最后，采取行动（Act），对改进措施进行总结并持续优化。
5.散点图：问题：家服装厂的衣服尺寸不符合标准。
解决：通过制作散点图，将不同尺码的衣服测量数据标记在图表上，找出是否有尺寸分布异常的地方。
通过与标准尺码对比，发现部分尺码存在问题。
最新QC七大手法-鱼骨图解析幻灯片
定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性
的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.
原因展开
方面
主干
项目
结果
UM版C 权所有品致保杰部软件 0769-2385279
目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并 以此为基础寻求主要原因.
适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应
银行对帐单不能及时收到 营业部担当人不能及时 收到客人的付款通知书 供应商更改发票
销售发票确认太慢 费用报销截止日期不清楚
国定资产是否资本化不明确
采购的发票传递 不及时
实际收到的部品数量与 发票数量有差异
５
天天
结 帐 问 题
5
结 帐 问
题
其他
工作
管理
UM版C 权所有品致保杰部软件 0769-2385279
■因果图 案例4 设备科
电价
用电量
照明用电未控制
空压机用电量大
生活用电未控制
柴油价格高
市电、发电比例不当
生产设备用电浪费 中央空调用电量大
发电机用水量大
空调用水量大
生活用水量大
水电费过高
用水量
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特性要因圖
製造 沒有生產
人
金額
訂貨情報掌
利潤低
為
➢
合同签订应遵循的基本原则：
➢ （1）主体平等
➢ （2）合同自由
➢ （3）权利义务公平对等
➢ （4）诚实信用
➢ （5）守法和维护社会公益
二、如何签定前期物业服务合同
➢
黄先生与黄太太利用多年积蓄在市内购买了一套全新
qc七大手法之因果图(鱼骨图)PPT课件
测量
Measurement
方法
Methods
物料
Materials
11
鱼骨图分析方法培训
• 6M方法常规图：
人
机
料
法
环
测
问题/特性/结果
中间原因
12
鱼骨图分析方法培训
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所
有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的 原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。 • 目标集中，追求设想数量，越多越好。 • 主张独立思考，各抒己见。 • 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 • 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 • 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 • 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 • 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
改变方法或步骤，使所需人力更减少， 熟练度较低，使用费用更低的方法。
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
为何要这个人做？ 是否有可以做的更好的人？
为何要这么做？ 有无其他可替代的更好的方法？
6.WHY 为何
将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问， 为何要照目前的工作方式进行？ 均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。 有无其他任何补充和改变可以更好？
例2分离是为什么不能放是为什么大是为什么多是为什么设备放空箱架子尺寸大不能放到作业工程内从工程下来的空箱多放空箱的架子和工程分离中骨事实所以所以所以所以所以放空箱的架子和工程分离不能放到作业工程内放空箱架子尺寸大从工程下来的空箱比较多需要箱子的组装零件种类多需要箱子组装的零件种类较多鱼骨图分析方法培训21事实推定推定推定推定流向后工程是为什么毛刺流向后工程特性
QC七大手法之鱼骨图
World Class Company
关键功能 主要人物
核心资源
6
流程与关鉴质量特性案例
P
流程
O
C
产出
顾客
制纸浆厂
X1
关鉴质量特性 • •
关鉴制程特性 • •
纸 浆
造纸厂
纸
X2
关鉴质量特性
•纸厂对所需纸浆
所需要和期望的
回馈 特性
外部顾客
链回馈 Ys
关鉴质量特性 •顾客对所用纸 所需要和期望的 特性
World Class Company 10
特性要因图之思考原则
1. 脑力激荡法：BS (Brain Storming)
2. 4M1E法
3. 5W1H
4. 系统图法
5. 创造性思考法
a.特性列举法 b.希望点列举法 c.缺点列举法
6. 自由讨论/井边会议方式,速战速决方式,澡堂集会
World Class Company 11
现况分析
(3)以特性要因为主，利用现场、现物、现实的三现原则整理出有关图形。
2.从要因中追求主要因(真要因):
(1)办清影响度高的要因。 (2)可能实验的，透过实验来验证真因的影响度。
工程解析 或
(3)不可能实验的，由此后的活动结果确认。 (4)仔细调查并验证因果关系，找出主因。
要因解析
从以上两点可以找出影响问题约主要因，然后全体圈员才针对 这些重要的主要因，去观察、分析、思考，以求解决方案。
World Class Company 9
特性要因图的用途
（三）制定操作标准用
当特性要因图如果分析很彻底，则表示对于制 程的变异有充分把握，则在制定或修改操作 标准时，可充分就其原因或对策确实设定标 准。
QC七大手法之沍骨
五、特性要因图之应用
特性要因不止在发掘原因而已，还可藉此整理问题，找 出最重要的问题点，并依循原因找出解决问题方法，其用 途可依目的分类:
1、改善分析用:
2、制定标准用:
3、管理用:
4、质量管理寻入及教育用:
5、配合其他手法活用，更能得致果，查检表、柏拉图等。
六、范例
例1 :不正确的绘制方式。
(1)原因应标于箭头尾端，不应于箭头上方或下方。
HOW?
三、如何绘制特性要因图
1、确定特性:在未绘制之前，首先须决定问题或质量的特性 为何?一般来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品 不良率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与质量有关或 是以和成本有关的人事费、材料费、行政费等予以现。
2、绘制骨架:首先纸张或其他用具(如白板)右方划一“口” 填入决定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并 在线的右端与“口”接合处，划一向右的前头。 图示:
特性
4、依据大要因，再分出中要因:细分出中要因之骨线(同样 为60度插线)应较大骨线细，中要因之选定约3~5为宜，绘制 时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。
特性
5、要更详细列出小要因:运用中要因之方式，可将更详细的 小要因讨论出来。
特性
6、圈出最重要的原因:造成一个结果的原因有很多可以透过 搜集数据或自由讨论的方式，比较其对特性的影响程度， 以“ ”或“口”圈出来，作为进一步检讨或对策之用。
其他
方法
橡胶放 置不良
制程:字键插入 日期:90年5月1日
作成者:陈淑芬等8人
(5)依据圈选出之5项问题，再深入检讨根本原因以提出 因应对策长期改善，并指定专责人员不定期踪改善成果。 若可行可再由5项问题中讨论出影响度最高1~2项，进行对 策型(鱼骨图反转)特性要因图之检讨，提出对策据以执行。
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管 制 图
1.掌握制程现况的品质 2.发现异常及时采取行动
理行 中政 心管
工 务 部
环 安 室
总 务 部
研 发 部
研 发 二 部
产 销 业 务 部
品 保 部
模 具 部
制 造 一 部
1. 合计 23 个品管圈 2. 暂不推QCC的部门 已推行CPS
可 胜 厂
制 造 二 部
制 造 三 部
生 管 部
P E 部
治 具 加 工 部
设 备 保 修 部
可胜
资 材 部 人 事 室 财 务 部
9 巩固措施 10 总 结 和 下 步 打 算
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CATCHER
品质的定义
是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品。(戴明) 是一种能令消費者或使用者满足，并且乐意沟通的特质。(石川馨) 就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。(克劳斯比) 品质是设计出来的。 品质三不政策：不制造不良品、不流出不良品、不接收不良品。
课程规则：
项目 理论授课 实 作 现场实作 抽签 试卷 时间 （min） 60 20 60% 10 30 40% 抽签决定需要实作上台發表的圈组 对课堂知识进行回顾 分值 比例 / 说明 据教材进行理论授课，讲解知识要点 将理论实际操作，加深印象，达到学以致用
1. 课堂需准备空白纸实作画图用。 2. 实作部分可视状况带计算机、Note book…等。
品质管制(QC)七大手法 管制(QC)七大手法
--- 特性要因分析图、柏拉图
1
请关闭手机或调成震动 请把心帶来 请充分讨论与分享 请带空杯来，装点水回去
2
课程安排表
课 程 讲 师 考试
√ √ √ √ √ √ √ √
实作
√ √ √ √ √ √ √ ×
助教1 助教2 助教1 助教2
汤智根 吴海燕 杨春会 邰雪妮 周娟 任礼静 薛安宏 邵守军 张志华 王德闯 曹刚 戴石为 沈成吉 田国卫 吴国育 闻铭
10
CATCHER
组织架构及职责
.盟 1 .盟 主 由部门理级主管担任，其职责是： 由部门理级主管担任，其职责是： 提供必要的资源。 (1) 提供必要的资源。 负责所在部门QCC的推动。 QCC的推动 (2) 负责所在部门QCC的推动。 推进室 圈长 2. 圈 长 （1名） （1名） 名 由部门课级主管担任，其职责是： 由部门课级主管担任，其职责是： 了解活动主题、排定活动日程计划、领导活动执行 执行。 (1) 了解活动主题、排定活动日程计划、领导活动执行。 合理安排组织改善成员安排工作，并督促完成。 (2) 合理安排组织改善成员安排工作，并督促完成。 掌握活动执行状况，控制活动整体的目标。 (3) 掌握活动执行状况，控制活动整体的目标。 圈员 事务局 活动会议的召开。 (4) 活动会议的召开。 （6~8名） （1名） 名 3. 圈 员 由圈长指定，其职责是： 由圈长指定，其职责是： 活用习得的改善手法以正确的方式进行改善活动 改善手法以正确的方式进行改善活动。 (1) 活用习得的改善手法以正确的方式进行改善活动。 参与品管圈的各项活动，全力配合圈长，使活动目标、行动日程顺利完成。 (2) 参与品管圈的各项活动，全力配合圈长，使活动目标、行动日程顺利完成。 全力按决定的日程、方法付诸执行，不延误、不妥协。 (3) 全力按决定的日程、方法付诸执行，不延误、不妥协。 4. 事务局 由圈长指定部门人员担任，其职责是：协助、执行圈长决定的相关圈事务。 由圈长指定部门人员担任，其职责是：协助、执行圈长决定的相关圈事务。 5. 推进室 由推进室指派人员担任，其职责是：方向指导、横向协调！ 由推进室指派人员担任，其职责是：方向指导、横向协调！
品 保 部
成 型 部
C N C 部
表 面 处 理 部
組 立 部
工 程 一 部
工 程 二 部
设 备 工 程 部
生 管 部
工 业 工 程 部
治 具 加 工 部
设 备 保 修 部
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CATCHER
品管圈管理内容
1．品管圈组织确定
本公司间接单位每部建立一圈（财务部、业务部不包含在内）。 (1) 本公司间接单位每部建立一圈（财务部、业务部不包含在内）。 圈组人数为同一单位人员6～8 人最为合适。 最为合适。 (2) 圈组人数为同一单位人员 (3) 确定圈组织后，圈长应向事务局填写『品管圈活动登记表』(如下)登记 确定圈组织后，圈长应向事务局填写『品管圈活动登记表』 如下) 注册，宣告圈成立。 注册，宣告圈成立。 登记后，若圈员有变动，应及时提出变更登记。 (4) 登记后，若圈员有变动，应及时提出变更登记。
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CATCHER
品管圈管理内容
7. 报告与发表
主题活动时间为2月一期。每期期中及期末由事务局举办成果发表会。 (1) 主题活动时间为2月一期。每期期中及期末由事务局举办成果发表会。 期中以抽签的形式抽取10个品管圈进行进度汇报。 10个品管圈进行进度汇报 (2) 期中以抽签的形式抽取10个品管圈进行进度汇报。 期末将通过平时表现、效益两项指标评比出来的前10名进行成果发表，交流。 10名进行成果发表 (3) 期末将通过平时表现、效益两项指标评比出来的前10名进行成果发表，交流。
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CATCHER
品管圈活动计划表
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CATCHER
QCC 组活动流程: QCC小组活动流程: 流程
1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 P 4 分析原因 5 确定主因 6 制定对策 D C 7 实施对策 8 检查效果 目标达到 A 目标未达到
QCC小组活动流程的管理技术主要有三个方面 1、遵循PDCA循环 2、以事实为依据，用资料说话 3、应用统计方法 Goal
重点把握 柏 拉 图 简易有效 查 检 表
1.决定改善目标(80/20) 能够以前几项为改善 的要点，可忽略最后 2.明了改善的效果 几项，即常说的“前 3.掌握重点分析 三项”原则
1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
帮助每个人在最短时 间内完成必要之数据 收集
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QC 旧 7 大手法简介
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CATCHER
品管圈管理内容
3. 主题选定 由事务局安排对圈员实施相关的教育训练，教导品管圈活动技巧、 (1) 由事务局安排对圈员实施相关的教育训练，教导品管圈活动技巧、 方法。 方法。 各圈须配合公司的经营方针 年度目标计划，选定适当的主题， 公司的经营方针及 (2) 各圈须配合公司的经营方针及年度目标计划，选定适当的主题， 并依QC-STORY的步骤进行活动 的步骤进行活动 并依 的步骤 4. 活动计划 盟主提供开展活动的环境条件。 (1) 盟主提供开展活动的环境条件。 圈长召集圈员针对主题，拟定活动计划。 (2) 圈长召集圈员针对主题，拟定活动计划。 通过讨论确定主要的影响因素， (3) 通过讨论确定主要的影响因素，由圈员们运用脑力缴荡法提出 问题的原因。 问题的原因。 针对要因提出改善对策，讨论确定最适对策。 (4) 针对要因提出改善对策，讨论确定最适对策。
8．评分方式
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CATCHER
品管圈管理内容
9．奖励与惩罚
圈活动期间的必要费用依照公司流程申请。 (1) 圈活动期间的必要费用依照公司流程申请。 每期期末举办评比大会，对各圈的成果进行评比。 (2) 每期期末举办评比大会，对各圈的成果进行评比。 评比前三名及最后二名的奖惩如下： (3) 评比前三名及最后二名的奖惩如下：
盟主 （1名）
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CATCHER
品管圈管理内容
2. 周会检讨
(1) (2) (3) (4) 事务局会议每周召开一次，检讨各品管圈活动进展状况。 事务局会议每周召开一次，检讨各品管圈活动进展状况。 每周召开一次 活动问题点讨论 问题点讨论。 活动问题点讨论。 后续活动重要工作。 后续活动重要工作。 其他重要事项。 其他重要事项。
QCC简介、鱼骨图& QCC简介、鱼骨图&柏拉图 简介 散布图& 散布图&查检表 层别法& 层别法&直方图 管制图 KJ法 & 系统图法&关联图法 KJ法 系统图法& 矩阵图法& 矩阵图法&矩阵开发数据解析法 PDPC法 PDPC法&箭法图解法 QC story
朱昌镇 邱益彬 李敦清 吴明成 胡大维 何淑慧 张镇西 张进旺
理行 中政 心管研 发Βιβλιοθήκη 处业 务 处品 质 处
模 具 处
生 援 产 处 支
工 务 部
环 安 室
总 务 部
建 厂 小 组
N B 开 发 部
C E 开 发 部
机 构 设 计 部
研 发 二 部
业 务 一 部
业 务 二 部
业 务 三 部
产 销 业 务 部
品 保 部
模 具 部
制 造 一 部
射 出 部
制 二 1 部
1.矩阵图法
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步骤别的QC手法活用 步骤别的 手法活用
◎：有效手法 ○：活用多
△：特殊使用
QC 旧 7 大手法简介
手法 特 性 要 因 图 分类清楚 图形 用途 1.管理.教育用 2.改善.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用 100% 备注 可以运用反转法，由 找要因变换为找对策 方法
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可成集团 品管圈活动管理办法
CATCHER
7
目的及定义
1．定义
Circle） 品质管制圈 QCC （Quality Control Circle）
2．目的
透过透过人性管理，促使员工开发脑力资源。 透过透过人性管理，促使员工开发脑力资源。 运用QC手法改善工作现场，提高品质，减低成本，达成全员品管目标。 运用QC手法改善工作现场，提高品质，减低成本，达成全员品管目标。 QC手法改善工作现场 使工作场所充满生机和活力。 使工作场所充满生机和活力。