供应链管理分析模型

200X年表 本月表 200X年预 与预算或目
单位
现 现 算或目标 标的差异
u.c
116 63 120
-57
u.c/per day*truck 753 733 917
-184
trip/per day*truck 1.3 1.7 2.5
-0.8
%
15% 15% 15%
0%
元/u.c shipped 0.78 0.80 0.82
付岩
企业 供应 链管 理的 相关 信息
企业背景分析
行业分析 产品分析 企业战略 组织结构
供应链“5环”模型
企
业
DP点分析
的
供
应
产品包装
链
运输方式
基础 原 因
结果
质量 管理
库存管理
服务
成本
对
公
可靠性 反应性 定制化
司
利
流程 管理
资源配置
生产率
资源 使用
订单完整 订单及时
需求 增加
能否 实现
多少
整理
与标准比较
供
应
与目标比较
链
成
与预算比较
本
的
与同行业比较
比 较
与竞争对手比较
与最佳企业比较
驱动因素分析
Ⅰ 供应链成本分析1—存货保有成本
供应链总成本
产品成本
供应链运作成本 供应链相关成本 存货保有成本 反向供应链成本
材料成本 人工成本 管理费用
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
资产
负债
流动资产
产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx
固定资产
仓库及车辆xxx …
xxx
实收资本 长期负债 短期负债
应付款xxx
xxx
供应链体系对于企业的资产负债表、损 益表、现金流量表的主要项目均有显著 影响，从总供应链成本最优出发，进行 整体的规划和运作对企业的财务业绩将 产生巨大的贡献。
供应链成本分析2—运作成本
燃油价格
驱动因素：道路、交通状况
交通网络 外部运输市场供应
运 输 成 本
仓
驱动因素：
气候 仓库状况
库 运
仓库位置
作
流程
成
本
可变成本
燃油费 维修费 路桥费 租车费
建筑维护 设备维修 照明、取暖 仓库货损
供应链成本分析2—运作成本
可控成本与不可控成本
运 输 成 运本
作
成仓 本库
利润丰厚
· · · . . 薄利
. . . . 亏损
产品类型 产品种类 可预测性 需求特性 利润贡献
Ⅲ 企业战略wk.baidu.com
低成本
广
泛
目
成本领先
标
差异化 差异化
狭
隘 威
以成本为中心
以差异化为中心
胁
Ⅳ 供应链结构分析—SCOR模型
供应链结构分析—SCOR模型流程分类
计划
P1计划供应链
P2计划采购
P3计划生产 P5计划回收或退货
运 作 成 本
可控成本
燃油 维修费用
租车费
建筑、设备维护 仓库租金 仓库货损
不可控成本
折旧 营运规费
保险
折旧 照明、取暖费
供应链成本分析2—运作成本
成本驱动因素一：固定成本
固定成本驱动因素检查表
成本项目
驱动因素 实际表现 目标
判定
运输
高 运输人员工资 人员利用率 97%
95%
车辆折旧
车辆利用率 60%
本
分
析
可控成本与不可控成本
供应链成本分析2—运作成本
固定成本与可变成本
C
C
总成本 C
可变成本
固定成本
Q
Q
C
C
C
单位固定成本
单位可变成本
Q
Q
Q 单位总成本
Q
供应链成本分析2—运作成本
运
输
成
运本
作 成仓 本库
运
作
成
本
固定成本
车辆折旧 固定人员工资
营运规费 保险
建筑折旧 设备折旧 仓库租金 固定人员工资
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
返修成本 失误成本
供应链成本分析3—产品成本
固定成本与可变成本
固定成本
可变成本
直接成本与间接成本
直接成本
间接成本
材 料
可变材料
材 料
生产中所用材料
管理、办公所用 材料
产 品人 成工 本
固定人工
可变人工
管
理 费
净现值法
现值指数法
投
资
内含报酬率法
评
估
回收期法
会计收益率法
外包 质量提高 流程再造 前向一体化 后向一体化 横向一体化 创新战略
供应商盈亏平衡分析 工艺改进、设备更新
流程优化 特许经营、经销商优化选择 与供应商建立战略伙伴关系
合并、收购、接管 产品开发
供应链改进规划
预算 现金与非现金 投资的现金预算
企业的表 现 3.2 6.1 5.5 3.8 5.9 4.5 5.1 3.1 5.8 5.3 3.4
竞争对手 的表现 5.2 4.8 4.5 6.2 5.6 4.6 4.8 2.9 3.9 4.9 4.6
与竞争对 手的差距
-2.0 1.3 1.0 -2.4 0.3 -0.1 0.3 0.2 1.9 0.4 -1.2
12% 10%
保险
占运输成本比例
3% 3%
仓储
仓库租金 占仓储成本比例
8% 5%
供应链成本分析2—运作成本
成本驱动因素三：可变成本、可控与不可控成本
可变成本驱动因素检查表
成本项目 检查指标
驱动因素 实际表现 目标 判定 可控 不可控
运输
燃油费
百公里油耗 油价、客户分布 32.2 30.0
维修费
每公里费用 道路、客户分布 0.28 0.25
可变成本
燃油费 维修费 路桥费 租车费
建筑维护 设备维修 照明、取暖 仓库货损
供应链成本分析2—运作成本
固定成本
驱动因素：
运
车辆载重利用率 输
车辆容积利用率 成
人员利用率
本
车辆折旧 固定人员工资
营运规费 保险
驱动因素：
仓
仓库空间利用率 库
仓库面积利用率 运
叉车利用率
作
人员利用率
成
本
建筑折旧 设备折旧 仓库租金 固定人员工资
损益表
销售收入xxx －缺货损失 －降价损失
运营成本
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损）
供应链改进策略
Ⅰ 改进— 客户服务水平改进策略
改进前置期 改变库存地点 生产率提高 提高柔性 流程内部改进 流程接口改进
实现 程度
高低
势 的
安全
减少
贡
献
驱动因素分析
基础 原 因
结果
质量
库存管理
服务
成本
对 公
管理
可靠性 反应性 定制化
司
利
流程 管理
资源配置
资源 生产率 使用
利用率
订单完整 订单及时
需求 增加
能否 实现
多少
整理
益 和 竞 争 优
信息 系统
供应链视角
破损
需求
实现 程度
高低
势 的
安全
减少
贡
献
供应链改进策略
供应链成本分析2—运作成本
成本驱动因素四：客户服务水平
客
户
服
务
产 品
水利
平
润 贡
检献
查
A 核心 A 保护
客户销量贡献
B
C
发展
B 发展 维持
C
复查
供应链成本分析3—产品成本
驱动因素：资源使用
供应链总成本
产品成本
供应链运作成本 供应链相关成本 存货保有成本 反向供应链成本
材料成本 人工成本 管理费用
益 和 竞 争
利用率
优
信息 系统
供应链视角
破损
实现 需求 程度
高低
势 的
减少
贡
安全
献
供应链运作评价
基础 原 因
结果
服务
成本
对
质量
库存管理
公
管理
可靠性 反应性 定制化
司
利
多少
益
流程 管理
资源配置
资源 生产率 使用
利用率
订单完整 订单及时
需求 增加
能否 实现
整理
和 竞 争 优
信息 系统
供应链视角
破损
需求
1 送货频率 2 24 小时内交货 3 准时交付 4 可用存货多 5 零误差送货 6 接到投诉后迅速采取行动 7 包装的耐用性 8 订单的 EDI 连接 9 箱子使用条形码 10 司机的态度 11 对特殊要求的响应能力
相对绩效矩阵
重要性 4.2 5.8 6.8 4.1 6.2 5.4 2.3 1.2 1.3 5.9 6.2
租车费
单位租车费 外部市场供应 0.60 0.56
路桥费
单位路桥费 道路、客户分布 0.01 0.01
仓储
设备维修 单位设备维修 作业流程
0.12 0.10
照明、取暖费 单位照明、取暖产费品、仓库内外环境 0.05 0.06
建筑维修 单位建筑维修 产品、仓库内外环境 0.02 0.02
仓库货损 单位仓库货损 质量控制与流程 0.02 0.01
驱动因素：资源使用
供应链总成本
产品成本
供应链运作成本 供应链相关成本 存货保有成本 反向供应链成本
材料成本 人工成本 管理费用
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
返修成本 失误成本
供应链成本分析2—运作成本
供
固定成本与可变成本
应
链
成
直接成本与间接成本
Ⅱ 供应链成本控制—产品成本
材料 人工 管理费用
与标准成 与目标成
实际成本 标准成本 目标成本 本的差异 本的差异
60.3 58.5 56.0 -1.8 -4.3
28.4 32.0 30.0
3.6
1.6
17.7 18.2 16.5
0.5 -1.2
供应链成本控制—运作成本
运输
项目 每个售点配送量 每天每车配送量 每天每车运输趟数 外租车运输所占比例 外租车单位运费 车辆百公里燃油 车辆每公里维修费 平均每箱路桥费用 总运输成本 I 自备车利用率
FG 成品
DP1
客 配送 户 库存发货
DP2
按库存生产
DP3
按订单组装
DP4 DP5
按订单生产 按订单采购制造
供应链运作评价
Ⅰ 服务可靠性—订单执行
订单品项完整率
× 订单数量完整率 × 订单及时配送率
= 完美订单率
驱动因素：质量管理与运作流程 订单周期、订单执行
Ⅱ 客户服务水平总体分析
绩效评估矩阵
70%
营运规费
——
低 保险 仓储
——
高 建筑折旧 设施折旧
仓库利用率 56%
66%
设备折旧
设备利用率 80%
90%
仓库人员工资 人员利用率 98%
95%
低 仓库租金
——
供应链成本分析2—运作成本 成本驱动因素二：直接与间接成本
直接、间接成本驱动因素检查表
成本项目
检查指标 实际表现 目标 判定
运输
营运规费 占运输成本比例
P4计划交付
采购
S1采购库存产品 S2采购MTO产品 S3采购ETO产品
制造
M1制造-TO-库存 M2制造-TO-订单 M3制造-TO-订单
客
交付
D1交付库存产品
户
D2交付MTO产品
D3交付ETO产品
逆向物流
Ⅴ 缓冲存货点分析（Decoupling Points，DP点）
供 应
RM
商
原材料
生产装配 生产、组装
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
返修成本 失误成本
存货 保有成本
存货保有成本
资金 占用成本
库存 服务成本
调价损失
库存 风险成本
库存投资
保险 税金 缺货损失
降价处理 坏账准备
过期 破损 失窃 迁移成本
Ⅳ 对供应链成本整理
供
按客户分类
应
链
成
本
按成本中心分类
的
整
理
物流单位成本
Ⅴ 对供应链成本的比较
管理成本
• 销售人员管理 • 广告促销
直接成本 间接成本
与客户相关的成本 • 运输 • 包装或单元化 • 库存持有成本 • 仓储管理费 • 交易货款 • 订单处理
供应链总成本
产品成本
供应链运作成本 供应链相关成本 存货保有成本 反向供应链成本
材料成本 人工成本 管理费用
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
固定管理费用
用
可变管理费用
产
品 成
人 工
生产工人的工资
本
管理、辅助人员 的工资
管
理
专利权
场地租金、照明、
费 生产许可费用 取暖费用、保险等
用
Ⅱ 供应链视角
与供应商 的博弈
供应链内部 的协调
供应链与组织其它部门 之间的利益冲突
与经销商 的博弈
供应链无形成本的增加
Ⅲ 供应链对财务业绩的影响
资产负债表
绩 效 评 估 矩 阵
客户服务水平分析
7
5
3
1
1
3
送货频率 准时交付 零误差送货 包装的耐用性 箱子使用条形码 对特殊要求的响应能力
5
7
24小时内交货 可用存货多 接到投诉后迅速采取行动 订单的EDI连接 司机的态度
相 对 绩 效 矩 阵
客户服务水平分析
7
5
3
1 -3.0
-1.0
送货频率 准时交付 零误差送货 包装的耐用性 箱子使用条形码 对特殊要求的响应能力
调价损失
返修成本 失误成本
供应链成本分析1—存货保有成本
供应链总成本
驱动因素：库存管理
产品成本
供应链运作成本 供应链相关成本 存货保有成本 反向供应链成本
材料成本 人工成本 管理费用
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
返修成本 失误成本
供应链成本分析2—运作成本
1.0
3.0
24小时内交货 可用存货多 接到投诉后迅速采取行动 订单的EDI连接 司机的态度
Ⅲ 对供应链成本的了解
总销售额 净销售额 产品贡献
营销贡献
来自客户的毛利 客户对公司
总利润的贡献
交易折扣/条款 生产成本
营销成本
配送服务成本
客户收益分析
与客户相关的成本
• 销售拜访 • 店内/合作促销 • 奖金 • 推销商品
0.02
L/100KM
18.3 18.2 18.3
0.10
元/KM
企业背景分析
Ⅰ 行业分析
企业所面临的3C环境 潜在竞争 对手
供应商
竞争对手
客户
替代者
Ⅱ 产品分析
基础原料 · · . .
工业品 . . . .
消费品
品种众多 · · · . . . . . . .
单一产品
准确预测 · · · . . . . . . .
无法预测
需求平稳
· · . . . 季节性
. . . 一次性 需求