项目管理 第七章 确定成本、预算和挣值

（6）差旅费，包括机票，住宿费和必要的餐饮费 （7）应急费用，除此之外，项目团队还应准备一 定量的意外开支准备金，其用途如下： 所遗漏项目的费用； 第一次没做好而要返工的费用； 人工(工资)或材料上涨而逐年增加的成本 应该让某项具体工作及其相关成本的负责人估计成 本，在大项目中，每一层相关组织或分包商要指定 一个有经验的人负责本部门所承担工作的成本估计 成本估计不能过于保守，也不能过于乐观



成本绩效分析应指出哪些工作包的费用偏差或 费用绩效指数在1.0以下，还应指出哪些工作包 从以前哪个报告期开始，其CV或CPI指标就已 经恶化了 要关注那些费用偏差为负的工作包，以减少成 本或提高工作效率 根据CV的值来确定集中全力采取纠正措施的 优先权，也就是说，CV负值最大的工作包应 该给予最高的优先权
7.3 确定实际成本
7.3.1 实际成本





一旦项目开工，就要记录实际成本(actual cost)和承 付款项(committed cost)，以将它们与CBC进行比较 记录项目的实际成本——根据工作分解结构的编号 系统建立会计结构表，以便能将支出的每项实际成 本分摊到各个工作包，汇总后即可与CBC比较 周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据— —工时乘以每人的工时成本率就是实际现金成本 在工作时间记录卡中必须表明某人所在的项目数和 工作包数，以便进行实际人工成本的分摊 当收到已购原材料发票时，也必须分摊
在用2000美元粉刷10个房间的项目中，如果 有3个房间完工了，就有把握说完成了30％的工作量， 挣值为： 0.30×2000=600(美元) 完工比率的数据通常可以从工作包负责人那里得到 因此，做出完工比率估计的那个人是非常重要的， 他要对该工作包的工作绩效相对于其全部工作范围 给出真实的评价 但实践中，往往有一种过于乐观的倾向
项目管理概论 Project Management
第7章 确定成本、预算和挣值
7.1 项目成本估计 7.2 项目预算 7.3 确定实际成本 7.4 确定工作绩效的价值
7.5 成本绩效分析
7.6 成本控制
7.7 控制现金流
7.1 项目成本估计


制定成本计划从项目建议书开始，即在承 约商或项目团队制定项目建议书期间就要 估计项目成本 在某些情况下，项目建议书只对建议的项 目说明总成本下限；在其他情况下，客户 可能要求详细分解各种成本
7.5 成本绩效分析


利用如下4个相关成本衡量指标分析项目的成本绩 效： TBC(总预算成本) CBC(累计预算成本) CAC(累计实际成本) CEV(累计挣值) 它们可用于确定项目是否在预算之内进行，工作绩 效是否与实际成本保持一致




第八周末，累计预算成 本为6.4万美元； 第八周末，实际花费为 6.8万美元； 第八周末，实际进行工 作的挣值为5.4万美元。 从中可见：实际成本超 过了预算成本；挣值还 落后于实际成本

第三种方法：重估所有要进行的剩余工作的成 本，然后把这个重估成本与累计实际成本相加： FCAC=CAC+重估剩余工程的成本


作为常规成本绩效分析的一部分，应该用上述 第一种和第二种方法计算FCAC 然后，就可以确定预测成本超支或节约数额。 注意：当预测项目或工作包完工时的成本时， 在某个指定报告期的一个微小差异就可能演变 成一个巨大的超支，实际上它已经发出了需要 采取纠正措施的信号


另一种表示方法是根据 10万美元的总预算成本 的百分比分析进度 第8周末，各种比例见 图，该图可以很好地反 映成本绩效是趋向于改 善还是趋向于恶化
7.5.1 费用绩效指数



一个衡量成本绩效的指标是费用绩效指数(Cost Performance Index，CPI)，它衡量正在进行的项目 的成本效率： 费用绩效指数=累计挣值／累计实际成本 CPI=CEV/CAC 在包装机项目中，第8周的CPI为： CPI=5.4/6.8=0.79 这一比率表明，每实际支出1美元，只实现0.79美元 的挣值。应认真关注CPI的走势。当CPI在1.0以下 或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。
7.2 项目预算


项目预算过程包括两个步骤： （1）将项目成本估计分摊到项目工作分 解结构中的各个工作包； （2）将每个工作包的预算分摊到整个工 作包的工期内
7.2.1 分摊总预算成本


项目总成本将按各成本要素——人工、原材料和 分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作包 中，并为每一个工作包建立总预算成本（Total Budgeted Cost, TBC） 为每个工作包建立TBC的方法有两种： 一种是自上而下法，以总项目成本的一定比 例分摊到各个工作包中 另一种方法是自下而上法，它是根据与每个 工作包有关的具体活动而进行成本估计
7.5.3 进度偏差



进度偏差 (Schedule Variance，SV)，它是累计挣值 与累计预算成本之差。确定SV的公式是： 进度偏差=累计挣值—累计预算成本 SV=CEV-CBC 在包装机项目中，第8周的进度偏差是： SV=54000-64000=-10 000(美元) 这一结果表明，到第8周，预算少完成10 000美元
分摊预算成本的工作分解结构
包装机项目的工作分解结构
7.2.2 生成累计预算成本

项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各工作 包的整个工期中去 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个 活动所完成的进度确定的 每个工作包的TBC分摊到工期的各个区间， 就能确定在某一时点用了多少预算 这个数字可通过截至某期的每期预算成本加 总而算出一合计数称做累计预算成本 （Cumulative Budgeted Cost，CBC）






项目建议书的成本部分可能由承约商估计的成本报 表组成： （1）劳动力，包括将在项目中工作的各类人员， 如油漆工、设计师和计算机程序员等； （2）原材料，所需购买的各种原材料的成本，如 油漆、木料、壁纸、毛毯、食品或者软件包等； （3）设备，作为项目的一部分，一些项目必须采 购设备和物料，如计算机和机器； （4）特殊设备，可能需要为项目组或因某些安全 因素而准备特殊的设备； （5）分包商和顾问，当项目团队缺乏某项专门技 术或不具备完成某个项目任务的资源时，他们可以 雇用分包商或顾问执行这些任务；


在第8周末， “建造”工作包是唯一在建工程，估 计已完成50%，“设计”工作包已完成100%，而 “安装和调试”工作包还没有开始，所以完成了0%

上表列出了每个工作包分摊的累计挣值(Cumulative Earned Value，CEV)，由每个工作包的TBC乘以其 完工比率求得

利用CEV的值，能够画出累计挣值曲线，上图的成 本曲线描述了全部工程的CBC、CAC和CEV
包装机项目的每期预算成本
包装机项目的累计预算成本曲线



整个项目的CBC或每个工作包的CBC在项目的任何 时点都能与实际成本和工作绩效相比较 仅仅将消耗的实际成本与总预算成本做比较容易引 起误解——因为只要实际成本低于TBC，成本绩效 看起来就是好的，但当某一天实际总成本超过了计 划总成本时，此时再进行成本控制就太晚了 当实际成本开始超过CBC时，还可以亡羊补牢



在评估费用偏差的工作包时，应该集中采取纠 正措施来降低两类活动的成本： （1）近期就要进行的活动。随着项目的进行， 留待采取纠正措施的时间会越来越少 （2）具有较大的估计成本的活动。采取措施 减少一个20000美元工程的10％的成本比砍掉 一个总值300美元的工作的影响要大得多
降低工程成本的方法：




（1）采用符合规范而成本较低的原材料，可能 找到另一个供应商提供的同一种原材料但成本较 低； （2）是安排一位经验丰富的专家协助工作或到 某个活动中当参谋，促使其他成员更有效地工作； （3）减少工作包或特殊活动的作业范围或要求； （4）通过改进方法和技术来提高生产率也是一 种降低成本的方法




这个例子说明了工作绩效的价值。实际上，预算花 费了一半，工程却并不一定完成了一半 如果工作绩效不能与实际成本保持同步，就会出现 麻烦，即使实际成本与CBC保持一致也无济于事 挣值(Earned Value, EV)——即实际工作绩效挣得 的价值，是在整个项目期内必须确定的重要参数 收集每个工作包的完工比率，然后乘以该工作包的 TBC，通过把这个百分比转换成货币价值确定挣值

第二种方法是，不管过去已有的项目或工作包的效 率如何，项目或工作包的剩余工作都按预算来进行
预测完工成本=累计实际成本+(总预算成本-累计挣值)
FCAC=CAC+(TBC—CEV)

对于包装机项目来说，预测完工成本由下式给出：


FCAC=68000+(100000-54 000)=114000(美元) 这一方法是假设，即使在第8周末项目的效率是0.79，剩 余的工作将按照1.0的效率来完成，超支14000美元
7.3.2 承付款项



大笔资金可能常常横跨多个成本报告期，这就需要 分期把这笔总费用分摊到实际成本中去 承付款项又称承付成本(commitments)或保留成本 (encumbered costs) 当一个成本细目(原材料、分包商)已签下订单，资 金便被捆住了，即使未来才进行结算，也不能再用 于其他项目活动 例如：用5000元雇用一个分包商来粉刷房间，即使 实际可能要等到工作完工以后才付款给分包商，也 要预先留出5000元
7.5.2 费用偏差



另一个衡量成本绩效的指标是费用偏差 (Cost Variance，CV)，它是累计挣值与累计实际成本之 差。确定CV的公式是： 费用偏差=累计挣值—累计实际成本 CV=CEV-CAC 在包装机项目中，第8周的费用偏差是： CV=54000-68000=-14 000(美元) 这一结果表明，到第8周，工效值比已花费的实际 成本少1.4万美元。它是工程绩效落后于实际成本的 另一标志



为了能将实际成本与累计预算成本做符合实际 的比较，部分承付款项应该随着工作的进行分 摊到实际成本中去 （1）要求按施工进度付款，当收到供应商或 分包商的发票时，发票的数额就应该分摊到相 应的工作包的实际成本中去 （2）如果要求等到全部工作完工和交付之后 才提交一张总额发票，总承付款项的各部分也 应随着工作的不断进行而分期地分摊到实际成 本中去
7.6 成本预测


确定预测完工成本 ( Forecasted Cost At Completion， FCAC ) 的方法有三种： 第一种方法：假设项目或工程的未完工部分将按照 到目前为止已完工工程的效率去进行： 预测完工成本=总预算成本／费用绩效指数
FCAC=TBC／CPI

对于包装机项目来说，预测完工成本由下式给出： FCAC=100000／0.79=126582(美元) 按照第8周项目具有的效率，即CPI为0.79，如果其余工 程以同样效率进行，就将超支26 582美元
7.3.3 实际成本与预算成本的比较

由于按照实际成本收集的数据已包含了 承付款项，所以要将它们按工作包汇总 起来，以便能与累计预算进行比较
包装机项目的每期实际成本
包装机项目的累计预算成本曲线和实际成本曲线
7.4 确定工作绩效的价值

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考察一个在10天内粉刷10间房子(每天1间)、总预算 为2000美元的项目 每间房子的预算为200美元，第5天结束时，确信实 际花费了1000美元； 为到第5天结束时，若只有3个房间粉刷完了，那就 太糟糕了，因为已经花了预算的一半，却只粉刷了 3/10的房间； 要是到了第5天结束时，粉刷了6间房间，那就太好 了，因为只花了一半的预算就刷完了6/10的房间
7.7 成本控制


有效成本控制的关键—定期、及时地分析成本绩效 至关重要的是尽早地发现费用偏差和无效率，以便 在情况恶化之前能够采取纠正措施 成本控制包括如下内容： 分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正 措施 决定要采取哪些具体的纠正措施 修订项目计划，包括工期和成本估计，假设计 划采取纠正措施