转渠道销售的10大常见问题及对策

转渠道销售的10大常见问题及对策

不是危言耸听，从直销转型渠道销售可谓步步惊心，一招走错，满盘皆输。

企业为什么要转型，可以先看一则寓言故事。从前有一名农夫，勤劳踏实，种了五亩黄瓜，生活幸福。后来农夫娶妻生子，花销增加。他盘算着再种五亩茄子，但好把式长工难找，工钱也不菲。这时候，有人告诉农夫，可以在地里挖一条可以浇水施肥管道，虽然每亩地的产量不如精耕细作，但总收入可确保增加。

在企业级IT 市场中，此类农夫比比皆是，直销发展到一定阶段，必然不能依靠单纯的销售人员投入突破业绩瓶颈。为获得更大市场份额，进入全新的市场领域，渠道销售是多数企业的选择。但转型就意味着打破企业故有业务模型，转型就意味着有风险。本文总结了在直销转型渠道销售过程中常见的10 大问题，也许不全面，但只要有三个以上问题没有解决好，转型就注定失败。

问题一：直销部门反弹

失败案例：A 公司年初成立渠道销售部，但渠道总监很快发现，几乎找不到像样的行业代理商合作。原因在于，公司大客户部与行业代理商竞争频频，渠道商不可能与竞争对手合作。渠道总监将此问题反映给管理层，但大客户部认为，直销利润是渠道销售的3 倍，没必要把赚钱的生意让给渠道。在取舍之间，公司管理层也倾向于保护直销部门的利益。

案例分析：有一位渠道管理者将从直销向分销的转型形容为“鹰的涅”。鹰的生命长达70 岁，但在40 岁时，嘴和翅膀逐渐蜕化。这个时候它有两种选择，要么等死，要么重生。而重生的过程极为痛苦，它必须先在岩壁上啄落原来的嘴，等新的长出来。然后一次一次地飞向谷底，使翅膀也脱落，300 天后，新的嘴和翅膀都会再长出来，鹰的生命又重新开始。

以此比喻，转型渠道销售就是一次涅，而分析上述案例，问题的根源来自背后的三方面原因：

其一，管理层害怕失去既有利益。以国内安全设备厂商为例，此类厂商大多以直销出身，通过直销培养了精兵强将，直销团队也不负众望，完成了公司绝大部分销售业绩，其部门在内部也保持了强势的话语权。

正因如此，本土安全厂商虽然大多宣称要从直销转向渠道销售，但成功的少，半途而废的多。山石网科公司渠道总监原驰分析了其中的原因，国内安全市场容量有限，玩家又多，采用直销模式完全可以支撑3~5亿元的业绩。“直销与渠道销售是两种完全不同的支撑体系，转型必须做到彻底变革。因此大部分本土安全厂商缺乏勇气，怕失去既有利益，也缺乏野心，满足现状。”

其二，直销部门害怕打破利益垄断。一直以来，直销体系的办事处经理垄断着区域资源，垄断就可能带来利益腐败。引入渠道销售，意味着垄断资源被打破，意味着触碰了直销团队的利益。用户购买产品可以选择厂商的区域销售经理，也可以通过区域渠道走货。无法打破垄断，最终结果是，企业的四肢越来越发达，但中枢指挥神经越来越萎缩，区域办事处尾大难掉，公司策略逐渐难以贯彻。

打破直销垄断并非无解，在此方面，H3C的经验可以借鉴，在业务运转中，H3C逐渐形成了省级办事处一名主任，两名副主任（一名渠道副主任，一名技术副主任）的领导配置，实现了销售资源、客户资源、市场资源的三权分立，相互制衡。

其三，在制定渠道规划时，也没有进行清晰的客户划分。其实，直销部门并非害怕转型，其抵制的原因是害怕“土地分配不均”。有些公司，思想上认识到转型的必要性，但在实际工作中并没有做好准备，没有进行清楚的客户资源划分，没有明确哪些行业还保持直销，哪些行业改由渠道销售，这才是直销部门最恐惧的地方。

在此方面也可以借鉴H3C的经验。H3C成立初期继承了华为彪悍的直销文化，也继承了3Com先天的渠道基因。应该说，在公司成立的前三年中，直销或称准直销稍占上风。这种做法没错，直销开疆拓土，在各行业、区域数量标志性项目，提高品牌知名度。在此时，渠道工作可以适时开展，先期可配合直销部门，完成客户项目信息收集，完成高端客户外围辅助工作；在中小项目中，渠道商发挥主导作用。如此布局，既不会触动直销团队既有客户，又给予合作伙伴充分的生存空间。

问题二：Sales思维难转变

失败案例：B公司决心转型渠道销售，但一线销售经理年初响应公司号召，拓展渠道，而年底销售压力逐渐增大，求人不如求己，自己上阵完成销售，渠道转型半途而废。

案例分析：分析此案例，可先了解一下，直销Sales与渠道Sales在工作性质上有哪些区别。

伊顿电能质量业务中国区IT渠道总监姚勇认为，直销与渠道销售对销售人员的要求有明显的差异。首先是心态不同，直销面对客户时，销售经理心态处于劣势，即便客户有超标的要求，也会尽力满足；而渠道销售时，销售人员心态则处于优势地位，行为方式也因此而有所改变。

其次是时间管理方法迥异。直销时，一个项目时常持续3~12 个月，良好的时间管理使项目在关键点和进度方面相对清晰。而渠道销售，周期很短，销售人员需要同时面对十余家渠道商，进而辐射数十家最终用户。时间管理难度更大。

再次是关注点的问题。直销时，销售人员只关注客户应用需求；而分销时，在厂商和SI 中间的微分销商，扮演着中间商的角色。他们通常关心价格、质量和售后等问题，厂商销售人员必须认清这种差异。

一位优秀的渠道销售人员，必须具备两项能力。姚勇认为，一是渠道配合能力，包括利用厂商资源的能力，如利用代理商协议所定权责、利用资金库存、利用渠道优势能力等。“相比客户销售的单兵能力，渠道销售更需要这种协同作战的能力。”

另一种能力在于协助渠道伙伴进行业务规划。姚勇认为，优秀的渠道经理应该具备帮助渠道商进行1~2 年业务规划的能力。“为渠道伙伴将资源投放在哪些行业和用户上提出指导意见，让他们能和伊顿一起成长。”姚勇说，这是渠道业务的核心。

>>宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺：完全依靠

总代理，路只会越走越窄。在完善渠道体系的过程中，厂

商需要在挖掘新渠道方面投入更大精力，新招募的渠道可

交由总代理进行维护和管理。

宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺说：直销经理更多要强调亲和性，与客户的黏性。对直销经理的KPI 考核主要是，手中的商机储备、销售线索，以及销售线索转化率。对渠道销售的KPI 考核，主要是开发渠道数量、以及渠道激活率。“当然，面对不同类型的渠道，对Sales 的要求也不同，管理分销型渠道的Sales 要关注产品运作，加快产品库存周转，以及如何帮助分销商，开发更多的下游二级代理渠道；面对客户型渠道，Sales 本身就要更懂客户，向渠道商的骨干销售经理传递销售技巧。”