浅谈业务流程实施常见问题及应对措施

问题：流程实施过程中缺乏对员工必要的指导和监督

措施：流程要以业务为主线，对该线条上的员工进行辅导，对工作结果进行监督

流程，企业运行顺畅时你不觉得他的存在，他已经融入企业运营的各个角落，已经变成了员工的一种习惯；企业运行不畅时，他就成为了各个部门、岗位相互推诿扯皮的借口。

流程，就应该是成为员工的工作习惯，融入到员工的日常工作中去，如果流程中每一个环节的执行者都能达到这一点，那各个环节的配合就是紧密的、连贯的，整合业务流程就是高效的。

企业在流程实施过程中经常遇到的问题是：有流程不执行、没流程乱执行。有流程不执行，很多情况下不是员工不想执行，主要原因是流程上的某些节点员工不按照流程的要求执行，结果就是真个流程没有办法执行；没流程乱执行，说的有点夸张，主要原因还是因为流程的显性化不足或者没有定义明确的流程，解决方法要不就是根据自己的判断去执行、要不就是请求上级领导甚至总经理给出指示后执行，如果流程执行出错了就变成了乱执行。

不管是“没执行”还是“乱执行”，从流程实施的角度还是对于流程的辅导、监督工作执行不到位，造成了员工对于流程不了解、不接受，在流程执行时各种问题就会暴露出来。

1.存在问题：

第一，对优化后的流程缺乏必要的辅导，流程环节上各岗位之间就不能就流程执行达成一致和默契

流程实施过程中，对流程执行岗位员工的辅导缺失是普遍存在的问题，经常的做法就是将流程只是简单的发放给部门负责人或员工，由部门负责人负责推动内部培训或者由员工自学，实践中，发现这两种方式实际上都很难解决流程落实的问题，实际情况是部门负责人不了解流程，最好的情况按照只是组织部门人员集中讨论或读一遍流程，更多是员工没有自学、部门负责人没有采取有效的形式组织自学。

这种情况下，虽然流程进行了优化，也进行下发，但是部门负责人和员工实际上是对流程都不了解的，那只能是按照原来的工作习惯处理流程，新流程要求的处理的业务没有开展、新流程要求的处理方式也没有改变，流程执行存在的问题还会继续存在，出现问题后就需要管理者进行协调。

A客户，订单承接以后会有内部的订单评审流程，经常的情况是评审需要几天的时间，甚至需要十几天的时间，各方都觉得流程有问题需要改变，改变的方案流程管理部门也进行了设计，但是由于沟通的问题，各方对该方案都不理解，3个月以后新的流程还没有运行，

原来的评审流程还继续存在，甚至还有岗位以改变该流程存在很大风险为由提出异议，其实还不知道该流程优化后没有运行，原来的方式还在持续。这就是流程实施部门沟通协调过程中存在的问题，也是各业务部门沟通协调中存在的问题。

第二，对优化后的流程缺乏必要的沟通，流程执行部门和岗位对流程的意见和建议就不能及时反馈和被讨论，就会将问题遗留在实施阶段或造成员工的“软抵抗”

流程实施过程中还有一个常见的现象：流程不实施没有问题，流程只要一实施要求岗位按照流程的要求执行作业的时候，问题就出现了，要不是流程环节设置不合理的问题，要不就是流程环节要求太高能力不够、要不就是不知道流程这么要求、要不就是流程的其他岗位不执行。

这个问题早晨的原因就是流程设计和实施过程中同关键部门和岗位缺乏必要的沟通，没有充分收集执行岗位的意见，这是其一，再者就是员工已经习惯了这种做事方式，反正你要求你的，我做我的，你怎么设计，最后我不按照这种要求执行，你也没有办法对我，结果就是不了了之。

这两个原因的形成主要还是由于公司的规矩不能落实，领导者不能主导公司管理规矩的建立造成的：一方面领导者给予部分员工特权，让部门管理者没有办法对该员工进行管理；另一方面领导者自己不能及时坚持规矩，遇到阻力就低调处理，甚至不去处理，经历过2~3个典型的事件以后，管理者就不会再坚持规则了，所以管理的权威性就没有了。

A公司，管理执行力越来越差，老板亲自安排的工作经常没有办法落实，同时老板为了顾及管理者的面子，也不会直接对管理者的不作为进行干涉，造成的结果就是管理者做事拖沓，做不到的事情就想好理由应付老板，老板过问就说理由，老板不过问就不反馈汇报，问题只能靠时间解决，只要没有人再过问就算解决了。最近公司决定开发新的产品方向，人员团队到位都二三十人了，项目还没有一个可操作和跟进的整体计划和详细的阶段计划，这就是经常没有管理规则带来的风险，反而成为了公司的一种常态。有点可怕！

第三，缺乏对优化后流程实施结果的审计、监督，流程执行过程中存在问题就不能及时被发现，员工不执行流程也不能被及时纠正流程实施本来就是改变习惯的过程，如果完全依靠员工自行去改变，正常情况下很难，一个企业中有自律的员工，能够愿意积极主动的去完成工作，但是大部分员工还是依靠管理者来进行驱动工作的。所以，流程实施过程中，特别是对岗位要求新履行的职责，务必要不断的进行审计和监督，依靠外力来促使员工工作习惯的养成。

流程不能实施，一部分原因就是流程中总是有些环节不愿意改变或者能力上限制不嫩改变，就成为了流程实施的阻力，通过必要的审计和监督，这些问题可以主动去发现，因为一开始，流程某些环节还会主动反馈问题，遇到阻力还会积极推动，如果时间一长，主动的岗位也会变得被动，被动的岗位就更加被动，审计和监督就是让这种工作方式不要变成习惯，要不断的去刺激，不断地把问题拿出来促使岗位去改变；

如果这种工作方式变成工作习惯，结果就是流程无法执行下去，流程上的各个岗位就会消极怠工，员工就会失去信息；同时这种习惯也会影响外来人员，要不然选择离开，要不然被同化。

B公司，装配是他的核心，装配团队由于对激励产生不满情绪，逐渐变得消极怠工，产品装配进度一拖再拖，缺物料不去催，物料来了慢慢装，久而久之，这个团队就形成了一个稳固的团队，有活慢慢干，反正工资都一样，造成的结果就是新员工进来没有人愿意带、新员工就待不住只能离开，3年时间，该团队几乎没有新人的加入，公司对这个团队也变得越来越无可奈何。

第四，缺乏对流程执行过程的评估，就会忽略流程本身执行的效率、执行的质量和执行的成本，就会造成流程在执行，但是执行效率很慢，执行效果很差，流程就到不到业务的要求

各个岗位是在按照流程的要求在做事情，流程也是在执行了，但是流程执行的效率特别慢：本来半天能做完的事情，可能需要几天的时间才处理完；本来事情处理的过程不需要多长时间，但是评估这件事情需要多长时间做完成花费了几天的时间。可能你觉得不可思议，但是这种事情在管理的不善的公司却天天发生。

如果缺乏对流程本身这些指标的监控和评估，流程最后就会变成各个部门推卸责任和消极怠工的理由。

A公司，研发人员采用的是项目奖金方式，每个项目都需要单独进行奖金评估，如果销售和研发人员就项目奖金不能达成一致，结果就是双方扯皮，项目实际的研发工作不能及时开展，造成项目延期时有发生。

第五，缺乏对流程瓶颈环节的及时评估和处理，流程实施就会遇到阻力，也不能有针对性的解决问题，提高流程的实施效率流程实施的工作重点要管理瓶颈环节，并且要及时进行处理，否则造成的后果就是：其他岗位环节一开始会和瓶颈环节进行协商，然后就是变成冲突，如果没有结果，冲突先是升级到部门管理人员，如果没有结果，冲突就会升级到实施部门，如果再没有结果，就只能是总经理出面解决，然后反过来双方的对抗就会升级，因为总经理解决了，但是告状的矛盾缺结下了。接下来双方就会相互告状和不配合，