第四章 商业模式
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通过股 权交易 实现价 值：上 市，被 并购…
定位 市场/ 客户/ 业务
商业 模式 设计/ 优化
商业模式构 想→试验→ 确定→复制 →重构
制定 商业 计划
项目 投融 资
管 理 执 行
竞争策略, 投 资计划, 融资 筹划
21
商业模式2
顾客价值 价值主张 目标客户 价值内容 价值网络 网络形态 业务定位 伙伴价值 价值维护 伙伴关系 隔绝机制 企业价值 价值实现 收入模式 成本管理
商业模式的“3-4-8”结构
单元模块 价值主张 价值网络 价值维护 价值实现 结构模块 目标客户 价值内容 网络形态 业务定位 伙伴关系 隔绝机制 收入模式 成本管理 功能模块 防御性客户，营利性客户、资产性客户、增殖性客户 功能价值、体验价值、信息价值、文化价值 产品流形态、收益流形态、信息流形态 系统分解集成商、专有零件供应商、通用零件供应商 正式制度安排、非正式制度安排 封闭式隔绝、开放式隔绝 收入源、收入点、收入方式 成本布局、成本控制
第四章 商业模式(Business Model )
晁玉方
1
天下无贼
2
电影商业模式
创造价值的方式 电影的发 展 过去精神食粮 现在信息的载体 转移价值的方 式 艺术品/媒体 获得/实现价值的方 式 播放权 广告收入 政府补贴
可口可乐
利乐
饮料
机器
服务与便捷
服务、解决方 案 解决方案
分成
投资分红
GE Naike 海尔
19
商业模式1
商业模式是企业为实现定位而构建的利益相关者的 交易结构。
经销商/ 渠道 员工 •供应商
/外包合作方
其他利益 相关者 企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形 资产构成。交易结构/利益分配机制有多种模式。
20
客户 价值
商业模式
投资 价值
商业模式2
发掘价值 提升价值 经营价值 实现价值
11
第1单元 为什么研究商业模式
• 近年来，商业模式受到企业家和投资家高 度重视，是创投公司评判创业企业是否值 得投资的重要标准之一。
• 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的 竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商 业模式之间的竞争。
12
第2单元 什么可谓商业模式
13
PPG
14
商业模式由来
• 最早出现在20世纪50年代，流行于20世纪90年代中期。 • Paul. Timmers（1998）：一个产品、服务和信息流框架， 包括对商业活动及其作用的描述，对不同商业参与者潜在利 益的描述，对收入来源的描述。 • Will,Viatale(2001):商业模式是对公司的消费者、客户、同盟 还有供应商的角色与关系的描述。 • Applegate(2001)：提出的商业模式框架包括理念、能力和 价值3个要素。 • Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。 • Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。 • Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
万达自我定义的商业模式
只租不售 准确定位（定地位、定客户、定规模） 招商在前 规划设计 成本控制 物业管理
6
内容框架
• 第1单元 为什么研究商业模式
•
第2单元 什么可谓商业模式
•
第3单元 如何创新商业模式
•
第4单元 如何构建商业模式
•
第5单元 如何应用商业模式
7
第1单元 为什么研究商业模式
商业环境变化 互联网
22
商业模式3
价值定义
价值创造与传递 5W1H商业模式设计思路
三个维度 主要假设：时间(when)和地点(where)情景因素 内容what 相关方who
价值获取
支持理由 依据why 合理逻辑 有事实依 据
假设验证 测试 叙述测试 数字测试
联系方式how 顾客界面 与顾客相关的交 易治理机制 关键标准 与商业伙伴相关 的交易治理机制 财务指标之间的 关系
发展机会
人口结构变化，收 入增长，消费理念 和行为变化
企业定位和 商业模式
金融系统
金融工具日益丰 富， 金融市场 类型多样
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源, 人力资源,管理资源和 技术，研究开发资源 能力
8Leabharlann Baidu
第1单元 为什么研究商业模式
9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业系统理论的发展
10
商业生态系统
• 价值能显著地被叠加。 • 需求能爆发性增长。
• 成本能破坏性降低。
• 竞争优势能系统锁定。
32
现金流可以被观察
• 麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
– 据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75% 是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1100家， 仅6家为特许经营餐厅。 – 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一 家快餐店的条件，2010年的条件是200万元。
A.定位规则
利益板块规则： 围绕顾客问题解 决方案而构建： 产品或服务规格、 质量标准或规范、 消费流程、消费 纠纷等 C.收入规则
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、 定价原则或规范、结算方式与付费 流程。
26
商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
市场定位 提供物（产品、服务 目标客户或目标 或解决方案 市场 价值曲线） 经营系统 关键资源 关键活动 互补资源 互补活动 盈利模式 成本结构 收入来源 收入潜力 企业内部各个单 位 企业各利益相关 方 企业内部各个单 位 企业各利益方
23
商业模式4
业务系统
市场/客户 /价值定位
关键 资源能力
盈利模式
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模 式。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
16
格威· 卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。 不但你的东西 对用户非常有 用，而且只有 你知道该怎么 做。
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置 价值理念
价值 创造
价值 传递
价值 实现
28
商业模式的特点
• 有效性。通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好 的经济效益。
• 整体性。必须是一个整体，有一定的结构，组成部分之间有内在联系，
为什么我选择客户要向我购买？我的 价值判断与竞争对手有何不同？特点 何在？那些战略控制方式能够抵消客 户，或与竞争对手的力量？ 我希望向客户提供何种产品、服务和 解决方案？我希望从何种经营？起到 何种作用？我打算将那些业务分包、 外购或者与其他公司协作生产？
3、产品差 我将如何保护利润 异化/战略控 流？ 制 我将从事何种经营 活动？
• 詹姆士· 穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
– 所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所组成 的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险 承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不 同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联 合体成员间流动和循环。
不但没有人觉得你的 东西有特别的用处， 还有一大帮人在跟你 做一样的东西。这样 的企业可以称为“凑 趣型企业”。
你其实没什么独到 的能力，但你做的 东西有一定的用处； 这样的企业只能是 惨淡经营的平庸型 17 企业。
Alexander Osterwalder (2004)
亚历山大•奥斯特瓦德
• 九个：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户关 系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations） 、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network ）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）。
• 2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的 调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先 的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，如下图中右 图所示，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年 中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色
31
商业模式创新的五大方向
• 现金流可以被观察。
15
商业模式由来
• 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而 将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源 等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。 • 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构 成的三维立体模式。由 哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦 森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann) 的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： – “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供 服务或产品时所需要完成的任务。
– 到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100 家左右，而它的劲敌肯德基却拥有2900多家 门店，而近两年来保持低调的德克士全国门店 也突破了千家。
4、业务范 围
(
25 来源：《the profit zone》,1998 by mercer management consulting, inc）
商业模式5
定位规则：围绕 顾客价值主张而 构建：顾客信念、 行为习惯 D.资源规则 资源板块规则： 围绕企业关键流 程的优化而构建。 合作协议、技术 规范、技术标准、 合资协议、外包 协议、连锁经营 协议等。
商业计划/ 现金流结构
预期 投资价值
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式 和现金流结构等四个方面。
24
商业模式5
要素 1、客户选 择 要解决的问题 我希望对那些客户 提供服务？ 具体的内容 我能够为那些客户提供价值？那些客 户可以让我赚钱？我希望那些客户？
2、价值获 取
如何为客户创造价值，从而获取其中 我将如何获得赢利？的一个部分作为我的利润？我采取什 么样的商业模式？
第二代
纯商业 核心商圈黄金地段 15万平方米 购物功能组合 超市+建材+家电+影 院 组合式 沈阳、天津
第三代
商业、酒店、写字楼、 住宅 城市副中心、城市的开 发区及CBD 40-80万平方米 24小时不夜城+集成功能 组合 百货+超市+家电+影院 综合体 、盒子+街区+高 层的组合 宁波、上海、北京、成 都 5
机器 外包
对外贸易中的退税 收入等
3
本山大叔如何赚钱的
大爷您好，我们是××视频《刨根问底》栏目组， 我是主持人阳阳……” “大爷，搜狗不是搜寻狗，而是一种输入法，可以在上面找到你们的名字。”
“过完年我带你去三亚，那里空气 老好了，我们去旅游，有大海。”
4
万达的三代产品
第一代
产品种类 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 案例 纯商业 核心商圈黄金地 段 5万平方米 购物功能组合 超市+家电+影院 单个盒子式 长沙、南昌、青 岛
相互支持、共同作用，形成一个良性循环。 • 差异性：不同于原有的任何模式，又不易被复制，能取得竞争优势。 • 适应性：能应付变化的客户需求、宏观环境变化及市场竞争环境的能 力。 • 可持续性。保持一定的稳定性，有前瞻性。 • 生命周期性：都有一个过程。
29
第3单元 如何创新商业模式
30
商业模式创新的回报
18
佚名的研究
• 商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投 资沟通载体。
– 麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚， 凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们 最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以 内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称 “电梯演讲”。
定位 市场/ 客户/ 业务
商业 模式 设计/ 优化
商业模式构 想→试验→ 确定→复制 →重构
制定 商业 计划
项目 投融 资
管 理 执 行
竞争策略, 投 资计划, 融资 筹划
21
商业模式2
顾客价值 价值主张 目标客户 价值内容 价值网络 网络形态 业务定位 伙伴价值 价值维护 伙伴关系 隔绝机制 企业价值 价值实现 收入模式 成本管理
商业模式的“3-4-8”结构
单元模块 价值主张 价值网络 价值维护 价值实现 结构模块 目标客户 价值内容 网络形态 业务定位 伙伴关系 隔绝机制 收入模式 成本管理 功能模块 防御性客户，营利性客户、资产性客户、增殖性客户 功能价值、体验价值、信息价值、文化价值 产品流形态、收益流形态、信息流形态 系统分解集成商、专有零件供应商、通用零件供应商 正式制度安排、非正式制度安排 封闭式隔绝、开放式隔绝 收入源、收入点、收入方式 成本布局、成本控制
第四章 商业模式(Business Model )
晁玉方
1
天下无贼
2
电影商业模式
创造价值的方式 电影的发 展 过去精神食粮 现在信息的载体 转移价值的方 式 艺术品/媒体 获得/实现价值的方 式 播放权 广告收入 政府补贴
可口可乐
利乐
饮料
机器
服务与便捷
服务、解决方 案 解决方案
分成
投资分红
GE Naike 海尔
19
商业模式1
商业模式是企业为实现定位而构建的利益相关者的 交易结构。
经销商/ 渠道 员工 •供应商
/外包合作方
其他利益 相关者 企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形 资产构成。交易结构/利益分配机制有多种模式。
20
客户 价值
商业模式
投资 价值
商业模式2
发掘价值 提升价值 经营价值 实现价值
11
第1单元 为什么研究商业模式
• 近年来，商业模式受到企业家和投资家高 度重视，是创投公司评判创业企业是否值 得投资的重要标准之一。
• 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的 竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商 业模式之间的竞争。
12
第2单元 什么可谓商业模式
13
PPG
14
商业模式由来
• 最早出现在20世纪50年代，流行于20世纪90年代中期。 • Paul. Timmers（1998）：一个产品、服务和信息流框架， 包括对商业活动及其作用的描述，对不同商业参与者潜在利 益的描述，对收入来源的描述。 • Will,Viatale(2001):商业模式是对公司的消费者、客户、同盟 还有供应商的角色与关系的描述。 • Applegate(2001)：提出的商业模式框架包括理念、能力和 价值3个要素。 • Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。 • Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。 • Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
万达自我定义的商业模式
只租不售 准确定位（定地位、定客户、定规模） 招商在前 规划设计 成本控制 物业管理
6
内容框架
• 第1单元 为什么研究商业模式
•
第2单元 什么可谓商业模式
•
第3单元 如何创新商业模式
•
第4单元 如何构建商业模式
•
第5单元 如何应用商业模式
7
第1单元 为什么研究商业模式
商业环境变化 互联网
22
商业模式3
价值定义
价值创造与传递 5W1H商业模式设计思路
三个维度 主要假设：时间(when)和地点(where)情景因素 内容what 相关方who
价值获取
支持理由 依据why 合理逻辑 有事实依 据
假设验证 测试 叙述测试 数字测试
联系方式how 顾客界面 与顾客相关的交 易治理机制 关键标准 与商业伙伴相关 的交易治理机制 财务指标之间的 关系
发展机会
人口结构变化，收 入增长，消费理念 和行为变化
企业定位和 商业模式
金融系统
金融工具日益丰 富， 金融市场 类型多样
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源, 人力资源,管理资源和 技术，研究开发资源 能力
8Leabharlann Baidu
第1单元 为什么研究商业模式
9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业系统理论的发展
10
商业生态系统
• 价值能显著地被叠加。 • 需求能爆发性增长。
• 成本能破坏性降低。
• 竞争优势能系统锁定。
32
现金流可以被观察
• 麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
– 据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75% 是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1100家， 仅6家为特许经营餐厅。 – 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一 家快餐店的条件，2010年的条件是200万元。
A.定位规则
利益板块规则： 围绕顾客问题解 决方案而构建： 产品或服务规格、 质量标准或规范、 消费流程、消费 纠纷等 C.收入规则
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、 定价原则或规范、结算方式与付费 流程。
26
商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
市场定位 提供物（产品、服务 目标客户或目标 或解决方案 市场 价值曲线） 经营系统 关键资源 关键活动 互补资源 互补活动 盈利模式 成本结构 收入来源 收入潜力 企业内部各个单 位 企业各利益相关 方 企业内部各个单 位 企业各利益方
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商业模式4
业务系统
市场/客户 /价值定位
关键 资源能力
盈利模式
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模 式。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
16
格威· 卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。 不但你的东西 对用户非常有 用，而且只有 你知道该怎么 做。
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商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置 价值理念
价值 创造
价值 传递
价值 实现
28
商业模式的特点
• 有效性。通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好 的经济效益。
• 整体性。必须是一个整体，有一定的结构，组成部分之间有内在联系，
为什么我选择客户要向我购买？我的 价值判断与竞争对手有何不同？特点 何在？那些战略控制方式能够抵消客 户，或与竞争对手的力量？ 我希望向客户提供何种产品、服务和 解决方案？我希望从何种经营？起到 何种作用？我打算将那些业务分包、 外购或者与其他公司协作生产？
3、产品差 我将如何保护利润 异化/战略控 流？ 制 我将从事何种经营 活动？
• 詹姆士· 穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
– 所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所组成 的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险 承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不 同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联 合体成员间流动和循环。
不但没有人觉得你的 东西有特别的用处， 还有一大帮人在跟你 做一样的东西。这样 的企业可以称为“凑 趣型企业”。
你其实没什么独到 的能力，但你做的 东西有一定的用处； 这样的企业只能是 惨淡经营的平庸型 17 企业。
Alexander Osterwalder (2004)
亚历山大•奥斯特瓦德
• 九个：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户关 系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations） 、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network ）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）。
• 2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的 调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先 的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，如下图中右 图所示，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年 中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色
31
商业模式创新的五大方向
• 现金流可以被观察。
15
商业模式由来
• 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而 将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源 等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。 • 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构 成的三维立体模式。由 哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦 森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann) 的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： – “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供 服务或产品时所需要完成的任务。
– 到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100 家左右，而它的劲敌肯德基却拥有2900多家 门店，而近两年来保持低调的德克士全国门店 也突破了千家。
4、业务范 围
(
25 来源：《the profit zone》,1998 by mercer management consulting, inc）
商业模式5
定位规则：围绕 顾客价值主张而 构建：顾客信念、 行为习惯 D.资源规则 资源板块规则： 围绕企业关键流 程的优化而构建。 合作协议、技术 规范、技术标准、 合资协议、外包 协议、连锁经营 协议等。
商业计划/ 现金流结构
预期 投资价值
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式 和现金流结构等四个方面。
24
商业模式5
要素 1、客户选 择 要解决的问题 我希望对那些客户 提供服务？ 具体的内容 我能够为那些客户提供价值？那些客 户可以让我赚钱？我希望那些客户？
2、价值获 取
如何为客户创造价值，从而获取其中 我将如何获得赢利？的一个部分作为我的利润？我采取什 么样的商业模式？
第二代
纯商业 核心商圈黄金地段 15万平方米 购物功能组合 超市+建材+家电+影 院 组合式 沈阳、天津
第三代
商业、酒店、写字楼、 住宅 城市副中心、城市的开 发区及CBD 40-80万平方米 24小时不夜城+集成功能 组合 百货+超市+家电+影院 综合体 、盒子+街区+高 层的组合 宁波、上海、北京、成 都 5
机器 外包
对外贸易中的退税 收入等
3
本山大叔如何赚钱的
大爷您好，我们是××视频《刨根问底》栏目组， 我是主持人阳阳……” “大爷，搜狗不是搜寻狗，而是一种输入法，可以在上面找到你们的名字。”
“过完年我带你去三亚，那里空气 老好了，我们去旅游，有大海。”
4
万达的三代产品
第一代
产品种类 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 案例 纯商业 核心商圈黄金地 段 5万平方米 购物功能组合 超市+家电+影院 单个盒子式 长沙、南昌、青 岛
相互支持、共同作用，形成一个良性循环。 • 差异性：不同于原有的任何模式，又不易被复制，能取得竞争优势。 • 适应性：能应付变化的客户需求、宏观环境变化及市场竞争环境的能 力。 • 可持续性。保持一定的稳定性，有前瞻性。 • 生命周期性：都有一个过程。
29
第3单元 如何创新商业模式
30
商业模式创新的回报
18
佚名的研究
• 商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投 资沟通载体。
– 麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚， 凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们 最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以 内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称 “电梯演讲”。