内驱型组织管理模式突围需要面对的若干问题

内驱型组织管理模式突围需要面对的若干问题自从上世纪40-50年代马斯洛提出需求层次理论、赫兹伯格提出双因素理论以来，关于内在激励的研究一直是一个热门方向，各种理论层出不穷，内在激励优于外在激励的观点早已成为管理学、心理学等学者的共识，与之相伴的是企业界各种各样的尝试，但尽管如此，时至今日，以经济刺激为主的外在激励，仍然是企业管理模式的主干，各种内在激励的手段基本上或是旁枝末节式的补充，或是跟风式的体验，真正把内在激励作为企业管理模式主干的企业还凤毛麟角。这其中的原因是什么？企业管理者担心的是什么？

当前，世界正在加速由工业社会向信息社会迈进。信息社会正在彻底颠覆工业社会的生产方式，人的工作的创造性，将成为新的生产方式的标志。而人的创造性的激发，在现有的适应工业社会的“胡萝卜加大棒”管理模式下已经黔驴技穷。人的创造性由内而生，依赖的是人的自我驱动，越来越多的心理学研究成果证实，外在激励不但不能够促进人的内在动力，而且会使已经存在的内在动力减弱乃至消失。另一方面，工作的创造性本身，由于能够满足人的探索欲、自我实现欲，恰恰又是人的内驱力的重要来源。所以，信息社会既强烈的需要内驱型管理，又为内驱型管理提供了条件。从这个意义来说，内驱型组织管理模式替代工业社会的外在激励模式是社会发展的必然。如何把握好这一趋势，踏准时代的节奏，成为当今管理者面临的最重要的挑战。

一、如何处理好自主性与集体目标的矛盾

自主性是内驱力的来源，但不是唯一来源，甚至不是最重要的来源。一些研究特别是西方研究把自主性的重要性绝对化，不但不利于内驱性组织模式的推行，

反而使管理实践者望而却步。可以说，这些内驱性模式长时间徘徊不前的主要原因。

绝对的自主性不但难以做到，而且也没有必要。

工作的自主性可以有内容自主、方案自主、方法自主、时间自主等方面。一般理解的工作自主性更多是内容自主，即我想干什么就干什么，这让很多类型的企业犯难。因为组织的目的就是把具有不同想法的人的力量集中到一个目标上来，完成单个人无法完成的事业。实际上，出于激发动力的需要，有限的内容自主就足矣。

为了有效激发内在动力，并非所有方面都需要满足。比如方案自主、方法自主就有很好的激发作用。做事的方案或方法具有创造性和挑战性，最能体现人的价值，因而具有很强的内驱力。同时，团队和个人层面的工作一般集中于某一个相对狭窄的领域，专业性很强，其中具有无限的想象空间和探索深度，这对于专业人员来说本身就具有很强的吸引力。稻盛和夫说：“把精力倾注在一个领域，钻深钻透，就能明白人生的真理，理解大千世界，森罗万象。”另外，各个技术领域在企业内部一般独此一家，而在企业之外，往往强者林立，争夺领域制高点，对专业人员也构成强大的吸引力。

自主性与集体目标的冲突，核心的问题是思维方式冲突。

思想的想象力是无穷的，世界有多大，思想的空间就有多大。世间任何事物都不能绝对化，否则将走向反面，自由也是如此。一个组织需要放飞思想，需要充分发掘思想的潜力，这种放飞必需有相同的起点、相同的方向，遵循相同的基本规律，而不是无限发散，否则，组织将一盘散沙，一事无成。这就需要组织有一套自己的“思维架构”。思维架构包含组织为了实现其目标一整套的基本假设、

基本信念、基本理论、基本方法，是对组织思维的方向性的引导，保证组织思想的归一性。

由于成长环境、经历阅历、个性特征等的差异，团队成员对同一个问题的观点不可能一致，团队内部必然经常存在思想的冲突。实际上，有冲突是团队活力的表现，没有思想碰撞、矛盾、冲突的团队不是好团队。问题是，这种冲突是对抗性的还是建设性的。如果是对抗性的，未经采纳的一方必然以消极、被动的态度对待团队的决策，后果可想而知。只有建设性的冲突才能使大家思想上同心同德，行动上步调一致。思维架构的作用就是为团队思想建设性冲突提供基本保证。

二、保障性薪酬如何提供

薪酬问题是决定内驱性组织模式能否成功的难点和关键。薪酬的设计总的原则是既要保证基本的公平，从而使各类人员各尽其职，又要避免员工过多地关注，尽可能降低外部激励对内在驱动力的影响（心理学研究揭示：外在激励会降低内在动力水平），用《驱动力》作者平克的话说“让员工忘掉工资”。

具体有以下几点：

一是高水平，就是给员工提供的薪酬足以满足员工体面生活的需要，包括物质需要和精神文化需要，薪酬水平一般要高于市场同类企业同类岗位。

二是稳定性，薪酬水平在一定时间内应该保持不变，比如一年以内，特别是不要与当前的业绩直接挂钩。员工对自己的工资可预测，从而减少各种比较，达到“忘记”的效果。

三是能力导向，岗位本位。即实行能力等级工资制，定期对员工能力进行评估，提升合格者晋级；但是否有工资取决于是否有岗位，即项目（工作）团队是否接纳。

四是淘汰制，没有团队接纳的员工，在经过一定时期缓冲后将被淘汰。内驱性模式不能保护落后，不能养懒人庸人，这是驱动性模式能否成功的又一个关键。

但保障并不意味着平均，企业还是应该根据员工的岗位类别、个人能力、工作表现、市场水平对薪酬予以区别，保障薪酬分配的“规则公平”。这里强调的规则公平，是相对绝对公平而言的。一般人们理解的公平，是个人贡献与收入对等，是绝对公平。由于创造性工作的复杂性，这种对等在实际操作上无法做到，更无法满足每一个人的预期，如果对这种公平强调过多，势必把员工的注意力引导到薪酬差异上来，从而在员工心理上造成对内在动力的影响。

三、如何管控模式转换的风险

管理模式的转换总是伴随着风险，这可能是让期盼变革的管理者止步不前的最重要的心理障碍。谁也不想作为试验品冲在前面，成为别人的铺路石。这是一种对变革问题的错误认知。任何变革都是这原有体系里形成坯胎，然后一步一步生长发育，成熟以后终于有一天完成蜕变。那种一夜之间改头换面的变革少有成功者，除非企业已经走到悬崖边，别无出路。事实上，很多企业已经踏上了这条渐进变革之路，有的是环境所迫，有的是主动出击。

OKR就是在原有体现内诞生的一个胚胎。当前国外许多企业对OKR趋之若鹜，原因是这些企业发现，OKR是适应当今环境的一剂良方，对于有效激发企业的内在活力具有特效。