组织管理模式的进化历程
组织进化论
组织进化论组织进化论是一种理论,认为组织,尤其是企业组织,可以按照物种的进化规律发展。
这种理论最早是由泰勒(Tayler)和霍布斯(Hubbs)提出的,他们认为社会经济发展的过程,正是按照进化规律发展和演变的。
组织进化论提出,社会经济发展的过程,是由组织和团队之间逐步演变而形成的,这种演变过程需要经过多个步骤,从而实现组织能力的提升。
组织进化论的基本框架是:一个组织开始时是一个较为简单的细胞,在演变的过程中,它的细胞逐渐增多,并朝着组织复杂性的增加方向发展,这样一来,它的细胞、组织形态等都有了加强。
在组织进化的演化过程中,有三种主要的进化模式,分别是演进模式、演化模式和适应模式。
演进模式认为,组织在环境变化的驱动下,会朝着一个更高层次的组织演变;演化模式则假定,组织会不断在多种变化中求索和选择,最终可以形成最合适的组织形式;而适应模式认为,组织具有自我调节能力,能够应付环境变化,并且在环境变化的驱动下,朝着一个更好的结果前进。
组织进化模式的实施需要组织的成员能够团结一致,拥有共同的利益,并朝着同一个目标发展,而组织本身也应进行必要的变革,这样才能达到最优效果。
例如,为了使组织能够保持其竞争力,组织应该改变其结构、技术、流程、文化等,使之能够对外界的环境变化做出有效的应对与调整,从而实现良性的发展和持续性的发展。
组织进化论也指出,组织发展过程中的某些变化可以被逆转,或者说某些变化是临时的。
有时,组织的发展会遇到非常困难的情况,这时可以通过反向进化的方式来重新定义、改变一些细节,以应对变动的环境,调整组织发展的方向。
在实践中,组织进化论能帮助企业组织面对环境变化适应,使其获得持续发展,实现长远发展的目标。
很多高级管理者都已经在实践中开始实施组织进化策略,以改变组织结构、管理模式、文化以及其他方面,使其能够有效地应对外部环境的变化,从而实现组织发展目标。
综上所述,组织进化论是一种重要的管理理论,它可以帮助组织面对环境变化,实现持续演变与发展,从而实现长远目标。
[企业组织演化及其分析]组织演化的方式有哪些
[企业组织演化及其分析]组织演化的方式有哪些科学技术的迅猛发展导致人类活动和外部环境的复杂性不断提高,这使得组织及组织环境的复杂性也不断增加。
如今没有哪种组织可以以不变应万变,只有客观认识其复杂性,对外部环境做出及时反应并开拓创新,才能在激烈的竞争中取得优势。
对企业组织演化的理论解析开始于20世纪60年代初,其基本认知是,企业组织作为开放性系统,其生存环境具有多变性及变化的不确定性,因而组织结构应该是变化的,组织演化便是组织结构对于环境的动态适应性变化。
二、企业组织形态的演化历程组织所经历的各种形态向我们展示了企业组织的外在演化历程。
l6世纪中叶出现的以简单的横向和纵向一体化为特征的组织形式,是组织形态的最初表现方式,并成为组织结构演化的起点。
亚当•斯密提出的社会分工的思想,对这一演进过程产生过极大的促进作用。
工业革命的发生使大量的工人集中起来进行分工生产,在此基础上逐渐出现了直线制组织形式。
泰勒把这种生产领域的分工引入到管理中,开始设置职能部门,其后法约尔提出管理的五大职能进一步丰富和完善了泰勒的职能制。
组织理论之父韦伯从权利的角度构建了现代组织的蓝图,导致了科层体制的诞生,此时,职能制走向了成熟。
在这两种形态之后,又结合二者创立了直线职能制,并在现代组织中得到广泛的应用。
职能制组织之所以在整个19世纪居于主导地位,与当时相对封闭的市场和环境的相对确定性有直接关系。
20世纪前后,随着环境和市场不确定性的增加以及企业组织规模和数量的飞速增长,出现了“基于契约的合作形式”的组织。
这一时期企业的基本形态主要有H型、U型、M型、矩阵制以及多维立体组织结构等。
H型结构即母子集团公司;u型结构是一种中央集权式结构;M型结构是事业部制分权组织;矩阵制是在M型结构的基础上构建了一条横向通道;多维立体组织结构是M型结构与矩阵结构的混合。
从20世纪80年代以后,出现了基于流程的众多新型组织形态。
这些基于流程管理方法的一个共同特征是打破传统职能制对组织的分解,主张组织按流程来重新组合,以便更好地进行横向沟通和协作。
组织进化(精华版)
企业文化中的管理模式与组织架构
企业文化中的管理模式与组织架构企业文化是一个企业维护社会公信力,提高经济效益的重要手段之一。
企业文化构成了企业核心价值观、企业行为准则、企业精神文化等方面,涉及企业方方面面的管理和组织,其中最关键的是管理模式与组织架构的建设。
管理模式是企业文化的重要部分,其包括企业内部管理的方式和方法,决策规定到行为执行的各个环节的规范。
在企业发展的不同阶段,不同管理模式的进化反映了企业生存和发展的不断调整。
初始的管理模式是相对简单的,由企业创建者或经营者自己管理,依靠个人经验和能力来制定经营战略和企业目标。
然而,当企业发展到一定规模时,单一经营者无法完成所有决策和管理工作,需要引入更完善的管理模式。
于是相对应的管理模式,分别出现了传统管理模式、现代管理模式和网络管理模式。
传统管理模式侧重于管理层级制和集中权力,各部门相对独立,协调和沟通效率较低,这样有可能会制约企业发展的速度和良好的企业文化建设。
现代管理模式以员工参与、沟通协同和人性化管理为特点,提高了员工的积极性和创造性,加强了企业内部组织协调性,推进了企业发展。
网络管理模式是现代管理模式的一种扩展,它通过各种网络技术和平台,以信息化手段协同各部门之间的管理和沟通,实现了更快速、更安全、更高效的信息流通。
管理模式是企业文化的重要基石,各种管理模式的转变都是企业内部对自身发展的不断调整。
因此,在企业的不同发展阶段内,选择合适的管理模式非常重要。
组织架构是企业文化建设的另一重要组成部分。
在不同的企业管理模式下,组织架构也会有所不同,以满足不同管理模式的需求。
传统管理模式更为注重组织的层级架构,通过强化层级间的管辖关系,在分权的过程中对上级控制力更大。
相比较,现代管理模式是基于协同的组织方式,把组织视为一种流程工作的总和,通过各种手段创造一个有机的组织关系。
网络化管理则在组织架构上实现了信息化和网络化,能够有效整合资源,提升组织的灵活性和敏捷性。
在企业文化建设中,组织架构方案的选择直接影响着组织员工间的合作、沟通和企业内部各部门之间的协调联动。
管理进化简史读后感800字
管理进化简史读后感800字《管理进化简史读后感800字》篇一《管理进化简史读后感800字》读了《管理进化简史》,我就像打开了一扇通往新世界的大门,那感觉,真有点像刘姥姥进大观园,看啥都新鲜。
以前,我觉得管理嘛,不就是领导对下属指手画脚,让大家按部就班干活就得了。
可这本书告诉我,管理的进化那可是一部波澜壮阔的历史啊。
就像一条奔腾不息的河流,从古代简陋的管理模式一路流淌到如今复杂而又高效的现代管理体系。
书中提到早期的管理,那可真是简单粗暴。
也许就像一个小作坊里,师傅带着几个徒弟,师傅说啥,徒弟就得干啥,完全是一种“一言堂”的模式。
我就想到我爷爷以前工作的小厂,厂长就是最大的权威,大家都不敢多嘴,就这么闷头干活。
那时候的管理可能就像一艘没有罗盘的船,全靠船长的经验和感觉前行。
随着时间的推移,管理开始有了新的变化。
科学管理理论的出现,就像给黑暗的管理世界点亮了一盏明灯。
泰勒这些人开始研究如何让工作更高效,就像给机器上油,让每个零件都能发挥最大的作用。
我记得我曾经在一个快餐店打工,他们对每个岗位的操作都有详细的规定,炸薯条要几分钟,汉堡包要放多少生菜,精确得就像在做科学实验。
当时我还觉得有点死板,可现在想来,这就是科学管理的体现啊。
再到后来的人本管理,这可真是一个大的飞跃。
它就像一阵春风,吹进了企业的大门。
管理者开始意识到员工不是机器,而是有血有肉有感情的人。
我有个朋友在一家公司,他们老板就特别注重员工的感受。
公司里有舒适的休息区,还经常组织团队活动。
我朋友说在那里工作,感觉自己不是一个打工仔,而是团队的一员。
这就像把员工从冰冷的工厂车间带到了温暖的大家庭里。
不过呢,我也有自己的一些小想法。
现在很多企业都说人本管理,但也许有些只是做做样子呢?就像画了一张大饼,看着好看,实际上员工并不能真正受益。
而且,管理的进化虽然带来了很多好处,但会不会也让管理变得过于复杂,就像一个臃肿的胖子,行动都变得迟缓了呢?但不管怎么说,读完这本书,我对管理有了全新的认识。
图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型(杨少杰)
图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型文∣杨少杰矩阵型组织结构是如此的独特,必然承担独特的使命,传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。
在企业进化历程中,也许要经历不止一次的转型,但是对于这次互联网转型,矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用。
理解矩阵型组织结构的使命,要从组织结构演变规律谈起。
组织结构的演变规律企业组织结构演变其实有规可循,进入工业时代,依次出现了三种典型的组织结构形式:直线型、职能型与流程型。
直线型是一种比较简单的组织结构形式,完全采取了一种垂直型管理模式,故名“直线型”。
企业内部尚未形成“分工”与“协作”,职能单元与职位层级都未出现,管理者要对所辖工作负全责,因此管理者具有绝对的权威,这种组织结构容易塑造“能人”。
企业发展初期多采取这种组织结构形式,管理简单,行之有效。
直线型组织结构虽然便于“能人”管理,但也受制于“能人”的管理能力,不利于企业规模扩张,而且“能人”决策风险较大,一旦决策失误企业即面临灭顶之灾,至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。
直线型组织结构“能人”并非万能,总有“无能为力”的那一天,“能人”位置将被经理人团队所取代,直线型组织结构演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为两种:直线职能型与事业部型,这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中,出现“分工”与“协作”,形成了不同的职能单元与职位层级,故名“职能型”。
一般而言,集团企业则多采取事业部型组织结构,事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能,属于集团企业内部的职能单元。
人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种,尤其以职能型最为典型,目前中国多数企业采取的是职能型组织结构形式。
职能型组织结构所谓“船大难掉头”,企业并非越大越强,“能大能小”才是真的强,职能型组织结构将演变为流程型组织结构,这种组织结构已经出现在西方企业中。
流程型组织结构消灭了职能单元,也消灭了职位层级,实现一种集成化、系统化的流程管理,导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型,成为一种扁平化、无边界组织,故名“流程型”。
新组织设计:从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计:从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样?这是很多人关心的话题,因为只有预见未来,才能有效转型,今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭,我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态(见《图解工业时代四种企业形态进化规律》),实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,企业将从封闭型组织进化为开放型组织,组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化,进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态,必然要经历一个过渡阶段,这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程,传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态,主要是精英为企业创造主要价值,构成传统管理模式主要因为有“三支柱”:职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式,因此形如“金字塔”(详见《是不是传统企业,主要看什么?》)。
职位管理产品管理三支柱(管理基础)(管理方式)传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”:矩阵型组织结构、二元管理基础(职位管理与能力管理)与项目管理方式。
(详见《传统企业转型“三引擎模型”》)。
组织结构演变规律
20xx年杨少杰提出的概念
目录
01 组织结构
02 企业形态
基本信息
组织结构是组织运行的框架,是企业内部进行价值创造的秩序,任何一个组织必然有其组织结构,组织结构 支撑组织有序的运行。
组织结构演变规律体现了企业进化规律,两者是相辅相成的过程。
组织结构
直线型 职能型
流程型 络型
直线型
直线型组织结构
职能型
随着市场生态的发展,直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式演变:直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。这三种 组织结构形式贯穿于精英价值形态中。直线职能型组织结构是初期形式,事业部型组织结构是巅峰状态,而矩阵 型组织结构则是一种过渡形式。整体来看,职能型组织结构形如梯形,决策团队处于顶层,中国多数大中型采取 这种组织结构形式。
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直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式,便于企业进行垂直管理,企业内部尚未出现职能分工,职能 部门尚未形成,中国微小型企业多采用这种组织结构,管理虽然灵活,但规模扩张受限。直线型组织结构形如三 角形,一般采取单人决策模式,最高决策者处于三角形顶部,这种组织结构容易出现能人管理,是股东价值形态 的首选。
流程型组织结构
络型
随着市场生态的发展,流程型组织结构逐渐演变为络型组织结构。
络型组织结构是未来企业的组织结构形式,对市场生态具有很强的适应性,可以依据客户需求即时形成价值 创造活动,利益相关者价值形态多采取络型组织结构,中国企业鲜有这种组织结构形式。络型组织结构形如圆形, 内部充满着综合交错的可以业务流程络,客户需求出现,则业务流程形成,每一个个体都可以独立的进行价值创 造。
流程型
人力资源管理 组织能力如何进化?
组织能力如何进化?组织进化是永恒的话题,管理大师彼得·圣吉所说,“一个组织拥有长期竞争力的关键,在于比竞争对手更快更好的主动学习和自主进化”。
创业者往往在商机方面嗅觉敏锐,但是在组织方面,绝大多数都需要后天学习。
组织如何进化?我们提供一个公式:组织进化飞轮=成长思维+诊断复盘+系统思考+有毅力地执行。
图表:组织进化飞轮●成长思维是心态,当你拿到组织能力诊断报告,看到了自己和行业的差距,你是抵触抗拒、视而不见,还是把差距当成是超越自己,持续成长的机会?●诊断复盘是定位问题,你有没有组织团队结合诊断做复盘,不断问几个why ,深挖数据背后的根因?在这个过程中,你有没有带动大家发自内心地重视和支持组织能力建设,并愿意为此做出贡献?●系统思考是找到解决问题的抓手,这也是最难的一个环节。
组织能力诊断调研中共有20个要素,每个要素高高低低很容易看到,但是你是否看到要素之间的关联关系,找到撬动飞轮的高杠杆价值点?●有毅力地执行是实施落地。
知易行难,大家都知道的事情,你做到了,这就是好公司和其他公司的差别。
part1互联网业务竞争,第一阶段拼触达速度;第二阶段拼用户体验;第三阶段拼品牌。
在大部分赛道已基本完成用户渗透的2020年,竞争到了比拼用户体验的阶段。
客户导向首先是一种优先级的选择,当商业利益和客户利益有冲突的时候,你以哪个为先?客户导向、增长和利润之间是一个不可能三角。
企业是个营利组织,当生存都有问题时,讲“客户导向”是不是太奢侈了?当你的出发点是为客户创造长期价值的时候,你往往会给股东带来超出期待的回报,管理大师德鲁克干脆说,企业的根本目标只有一个,就是“创造客户”。
坚持客户导向的企业,最后会给股东带来长远回报,这其实是企业的一种“延迟满足”。
客户导向的理念很多企业都有,优秀公司和普通公司的差异,不在于良好的意图,而在于落地机制。
CEO坚持参加客户体验会,看上去很简单,为什么那么重要?基于图表提到的“系统思考”,我们会发现这是一个高杠杆价值点:●首先,“客户体验会”的目的不是问责,而是在这个过程中挖掘影响客户体验的根因,形成解决问题的流程和机制;●其次,CEO时间是公司最宝贵的资源,当员工看到CEO每天都能抽出15分钟聚焦在客户问题上,才会相信“客户第一”是来真的,愿意在日常工作中践行,变成文化;●随着工单问题逐渐减少,客户体验会越来越好,带来客户的留存,口碑效应又会吸引新的客户,从而驱动了企业增长飞轮。
自组织理论与组织进化
自组织理论与组织进化自组织理论是一种广泛应用于系统科学、复杂科学、非线性科学等领域的理论,它强调系统的自主组织、自我适应和自我发展。
在组织进化方面,自组织理论为我们提供了一种新的视角,帮助我们理解组织的演变过程和演化机制。
本文将从自组织理论的基本原理出发,探讨组织进化的过程和机制,以及如何应对组织进化的挑战。
一、自组织理论的基本原理自组织理论强调系统的自主性和非线性作用。
它认为,在没有外部干预的情况下,系统会自主地组织和演化,实现自我适应和自我发展。
这种自主性源于系统内部各要素之间的相互作用和协同效应。
同时,自组织理论也强调系统的开放性,即系统需要与外部环境进行物质、能量和信息交换,以保持其活力和适应性。
二、组织进化的过程和机制组织进化是一个复杂的过程,涉及到多个方面,如组织结构、文化、战略等。
从自组织理论的角度来看,组织进化主要表现为以下几个机制:1.竞争与合作机制:在组织内部,各个要素之间会存在竞争和合作的关系。
通过竞争,优胜劣汰,有利于组织的优化和进化;通过合作,各个要素之间相互协调、相互支持,有利于组织的整体发展和进化。
2.适应性机制:组织需要不断适应外部环境的变化,以保持其活力和竞争力。
这需要组织具备快速反应、灵活调整的能力,以便及时应对各种挑战和机遇。
3.创新机制:创新是组织进化的重要驱动力。
通过创新,组织可以不断推出新的产品、服务、管理方法等,以保持其竞争优势。
4.整合机制:在组织进化过程中,各个要素之间需要进行整合,形成一个有机的整体。
这需要组织具备整合资源、协调各方利益的能力,以便实现组织的整体优化和发展。
三、应对组织进化的挑战面对组织进化带来的挑战,我们需要采取相应的应对策略。
首先,我们需要加强学习,不断提高自身的知识水平和技能水平,以便更好地适应组织进化的要求。
其次,我们需要注重创新,不断探索新的发展路径和管理模式,以保持组织的竞争优势。
最后,我们需要加强沟通与协作,建立良好的团队关系和合作关系,以便更好地应对组织进化的挑战。
从六大模块到三支柱人力资源管理模式提升
从六大模块到三支柱人力资源管理模式提升人力资源管理是一个组织中至关重要的方面,它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等各个环节。
近几十年来,人力资源管理模式不断发展和进化,从最初的六大模块到现在的三支柱人力资源管理模式,整个体系不断提升,以更好地适应现代企业的需求。
最初的六大模块包括招聘、培训、薪酬、绩效评估、员工关系和劳动合同管理。
这种模式侧重于传统的人力资源管理职能和工作流程。
招聘环节包括招聘计划、岗位描述、应聘者筛选等步骤;培训环节包括员工培训、职业发展等;薪酬模块关注员工薪酬、绩效工资等;绩效评估环节包括绩效考核、绩效反馈等;员工关系模块则关注员工满意度、员工投诉等;劳动合同管理涉及劳动法律法规等。
然而,随着社会经济的和发展,传统的六大模块已不再适应现代企业的需求。
越来越多的企业开始实施三支柱人力资源管理模式,即组织战略、人才管理和员工参与。
一、组织战略是人力资源管理的第一支柱。
在这个模式中,人力资源部门需要与企业的顶层管理层密切合作,以确保人力资源战略与组织战略保持一致。
这包括人力资源计划、人员规模与结构、人员配置等。
人力资源部门需要在企业战略制定和实施过程中发挥重要作用,为企业提供人力资源解决方案,以适应企业的战略目标。
二、人才管理是人力资源管理的第二支柱。
在这个模式中,企业需要更加重视人才的培养和发展。
人力资源部门需要制定和实施有效的员工培训计划,为员工提供必要的培训和发展机会。
此外,人力资源部门还需要制定和实施绩效激励机制,以激发员工的积极性和创造力。
三、员工参与是人力资源管理的第三支柱。
在这个模式中,企业需要更加注重员工的参与和反馈。
人力资源部门需要建立有效的沟通机制,使员工能够参与到企业的决策和管理中,从而增强员工的归属感和认同感。
此外,人力资源部门还需要制定和实施有关员工福利和员工关系的政策和规定,为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
总之,从六大模块到三支柱人力资源管理模式的提升是为了更好地适应现代企业的需求。
组织发展历程范文
组织发展历程范文在当代社会中,组织发展是一个不断演变和变化的过程。
组织的生命周期可以分为几个阶段,每个阶段都有其独特的特征和挑战。
本文将从创业阶段、成长阶段和成熟阶段三个方面对组织发展历程进行探讨。
创业阶段是组织发展的起点,也是最初的阶段。
这个阶段经常由一群创始人共同开始,他们通常对于市场有一个创新的想法。
在创业阶段,创始人需要找到一个切合实际的商业模式,并寻找投资者和合作伙伴来支持他们的创业项目。
此外,创始人还需要建立团队,为组织的发展确定一个明确的愿景和使命,并为未来的成长做出规划。
成长阶段是组织发展的第二个阶段。
在这个阶段,组织开始扩大规模和范围。
它可能会面临人员增加、文化变化、市场竞争等一系列挑战。
在这个阶段,组织需要建立有效的管理体系,包括岗位职责、决策制度、工作流程等。
此外,组织还需要加强市场营销,提高竞争力,吸引更多的客户和合作伙伴。
成熟阶段是组织发展的最后一个阶段。
在这个阶段,组织已经建立了稳定的经营模式并取得了一定的成果。
组织需要进一步巩固和提高自己的竞争力,适应市场的变化和需求,保持创新和进步。
此外,组织还需要注重内部文化和员工发展,以激励员工的积极性和创造力。
在整个组织发展的过程中,领导力和管理是至关重要的因素。
领导者需要具备良好的领导能力和战略眼光,能够为组织提供明确的方向和目标,同时能够激励团队成员,引导他们朝着共同的目标努力。
管理者则需要具备良好的组织管理和协调能力,能够合理分配资源,优化工作流程,提高效率和生产力。
此外,组织还需要建立良好的外部关系和合作伙伴关系。
与客户、供应商、合作伙伴等建立良好的合作关系,对组织的发展至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境中,组织的发展历程是一个不断演进和改进的过程。
尽管每个组织的发展历程可能会有所不同,但在创业阶段、成长阶段和成熟阶段这几个阶段中,组织都需要面对相应的挑战,并采取相应的措施来应对。
只有不断学习和改进,才能推动组织不断壮大和发展。
从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式(二)杨少杰
队创新力 4. (4.0时代)利益相关者价值形态——所有价值创造者——企业
人格力(品牌)
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企业形态进化动力——变革方式
进化动力: 外部因素——市场生态系统改变——物竞天择、适者生存 内部因素——价值创造能力改变——基因变异、功能再造
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前言:变革、变形、进化
变革 变形 进化
——无论是什么时代,都是“人”的时代! ——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏! ——管理本质就是管理人性!
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内容
一、组织形态与发展瓶颈 二、股权结构演变规律 三、治理结构演变规律 四、案例分享——国美之争 五、组织形态管理理论
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客户价值形态
第三次科技革命
工业3.0时代 (计算机时代、信 息时代、互联网时 代)
利益相关者价值形态 第四次科技革命
工业4.0时代
20世纪60年代以后
——
管理学 代表人物 人性假说
古典管理理论阶段 行为科学理论阶段 现代管理理论阶段
——
泰勒、韦伯、法约尔 梅奥、西蒙、巴纳德 众多流派
——
经济人与法家
角色A
角色B
角色C
流程型组织结构
张三
赵六
李四
王五
田七
网络型组织结构 Page 23
上期回顾——客户结构演变规律
人类的价性值特征从低层次向高层次转变,客户需求必然越来越分散、越来越独特
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
精英价值形态 股东价值形态
现实型客户
分散型客户
重要型客户
工业4.0时代
组织成长中的演变与变革
精心整理2019年-9月组织成长中的演变和变革L.E. 葛雷纳原编者按:这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》为了使这篇文章能被作为经典再出版,作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时,作者还写了一篇说明《改革势在必行》Larry E. Greiner 不满该死的控制问题而被视为“反叛”欧洲心理学家主张,个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的,我从这一遗产中得到启示,强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来,可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始,伴随着持续、稳定的发展成长,最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如,高度集权将会导致对分权的需求。
精心整理2019年-9月而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今,组织发展的研究大多数是经验性的,学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候,归纳出五个关键的因素:组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
的寿命(图中的横轴代表年龄) 演变的阶段。
随着组织的成长,出现了另一种现象,即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。
大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年,而是那些在危机中生存下来,通常经历四到八年的持续成长,此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。
演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的,因为要在不变的整体管理模型下保持成长,似乎仅需要做些适度的调整就够了。
.变革的阶段。
平静的演变不是必然发生和无限持续的,不能假设组织的成长是直线式的。
例如,《财富》杂志的“500强”名单,在过去的五十年中就发生了重大的变化。
事实上,从许多历史案例中可以看到一种迹象,在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。
我们把这些动荡时期称为变革时期,因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。
网络运营的组织管理模式
网络运营的组织管理模式随着信息技术的发展,网络成为人们工作和生活中不可或缺的组成部分。
网络运营是保障网络稳定、可靠、高效运转的重要工作之一。
而网络运营的组织管理模式,是网络运营顺利开展的重要保障。
一、传统的组织管理模式传统的组织管理模式主要以层次管理为主,商业公司内部的层级往往相对固定,从高层管理者到基础工作人员层层递进。
每个层级固定,责任和职能也是明确的,上下协作相互支持,层次结构以及职能分工清晰。
在这样的组织管理模式下,员工们承担着明确的工作职责和指导制度,从而有效控制沟通成本、规避管理风险。
但是,这模式只是单一稳定,精细制定制度和规范,是一种很严格的管理模式,进一步扩展使其受到市场等外部环境影响,相应反应比较缓慢,难以成功实行成果迅速反馈和迭代发展等灵活模式。
二、基于网络化的组织管理模式随着互联网的普及和发展,基于网络化的组织管理模式成为一种新型的组织管理方式,它将以平台驱动、技术驱动为特点,既支持企业内内部协作,又强调和外部协同的视角。
在这种模式下,企业将其组织结构转化为平台架构,不再追求层级高低,而是依托互联网平台技术实现自下而上的网络化组织模式。
这种模式下,每个员工的价值和职责都将更加灵活,个体资质的差异化不再是限制企业创新发展的因素,也使得企业自我创新能力得到了提高。
与传统模式不同的是,基于网络化的组织管理模式更注重员工的个性和个人能力,更加注重企业与外部组织和生态系统的协作研发,更加注重知识的共享和传播。
基于网络化的组织管理模式实现更为开放性的合作,也促进了各类资源的共享和协同,使得企业更加具有弹性和适应性,更有可能实现自身生态的繁荣进化。
三、新型的碎片化组织管理模式而在最近,碎片化的组织管理模式也被广泛应用于网络运营中。
这种碎片化的组织管理模式更加注重任务分离和分工,企业将主要业务本身委外出去,只管干好自己的本职工作。
随着社交媒体、博客等互联网平台的迅猛发展,越来越多的企业和个人跨界合作,将相互之间的能力和优势整合起来,建立跨域学习和研究团队。
管理思路知识点归纳总结
管理思路知识点归纳总结一、管理思路的基本概念管理思路是指在管理实践中指导管理者思考和决策的一种模式或理论框架,是对管理活动进行系统化、理性化分析的理论和实践导向。
管理思路的基本特征包括系统性、科学性、实践性、创新性等。
在现代管理思路中,经济全球化、信息技术革新等新形势下的新需求也促进了管理思路的不断完善和发展。
二、管理思路的发展历程管理思路的发展历程主要经历了传统管理思路、现代管理思路以及最新的前沿管理思路三个阶段。
1. 传统管理思路:主要以集权管理、经验管理为主要内容,重视管理者的个人经验和能力积累,管理理论侧重于管理实践经验总结。
2. 现代管理思路:基于科学管理、人本管理、全面质量管理等理论模式为基础,提出了一系列系统性的管理理论框架和方法论,重视科学化、规范化管理理论。
3. 前沿管理思路:在全球化经济和知识经济的新形势下,管理思路又出现了新的发展趋势,比如以敏捷管理、数字化管理、平台化管理等为代表的新兴管理思路。
三、管理思路的主要内容1. 经验管理:强调管理者个人经验的积累和总结,重视管理者的个人能力和智慧的积累,是传统管理思路的基本特征。
2. 科学管理:强调以科学的方法和系统化的理论进行管理,在组织运作、决策制定、绩效评估等方面都遵循科学规律。
3. 全面质量管理:强调质量管理的全面性和系统性,重视从产品设计、原材料采购、生产过程到售后服务的全面质量管理。
4. 敏捷管理:强调管理者在应对复杂多变的市场环境和组织内外部变化时的灵活应变和快速决策能力。
5. 数字化管理:强调以数字化技术为基础,运用信息化手段进行管理,比如大数据分析、云计算等。
6. 平台化管理:强调构建组织平台化的经营模式,通过平台思维和生态链方式来构建组织的发展。
四、管理思路的应用实践一些成功企业的管理思路在实践中得到了证明,其中强调灵活、开放、创新等管理理念的企业更趋成功。
比如阿里巴巴的开放创新、谷歌的创新管理等。
此外,在公共管理领域也有一些成功的管理思路,比如行政管理学的“新公共管理理论”强调市场化、社会化的管理模式。
关于浅论西方管理理论的发展历程及基本原理
关于浅论西方管理理论的发展历程及基本原理自上个世纪80年代末到90年代初以来,西方管理理论经历了从传统管理到现代管理的一次变革,成为全球化、知识经济时代的管理模式。
本文将从管理理念的演变、管理科学的出现、管理方法的提出以及整合管理理论的发展等几个方面,深入探讨西方管理理论的发展历程和基本原理。
一、管理理念的演变管理理念的演变从以往的机械式管理逐步演变为人本主义管理。
自科学管理理论问世以来,管理意识逐渐从对器械的关注转向对人员的关注。
管理者的职责从单纯的“指挥”变为为员工营造良好的工作环境,为企业发展打下坚实的基础。
近年来,随着“以人为本”思想的深入,人类价值观得到更加重视,企业关注人性化管理已经成为管理的新趋势。
二、管理科学的出现管理科学的提出是推动现代管理理论发展的重要因素。
管理科学中的一些模型和方法为管理者提供了有效的理论和工具,在企业管理、人力资本管理、组织变革和经营决策中发挥了重要作用。
管理者可以通过管理科学的工具和方法,更好地掌握企业的内在规律和行为趋势,从而更好地制定策略和管理方案。
三、管理方法的提出从现代管理理论的角度来看,管理方法主要体现在企业管理的各个方面,并包括:决策规划、组织协调、人力资源管理、业务管理等。
随着时代的不断变迁和管理技能的不断进化,管理方法也不断更新和完善。
例如,现代企业重视创新管理、基于价值的管理和质量管理等方式,这些管理方法都是建立在现代管理理念和科学方法的基础之上。
四、整合管理理论的发展管理理论的综合发展被称为整合管理理论。
整合管理理论的核心是将多种管理理论进行结合,建立起一种更为全面的管理系统。
相对于传统的“分解”和“纵向”管理方法,整合管理理论更强调管理者全局意识和对企业运营系统的完整性和连贯性的把握。
整合管理理论更好地支持企业的过程改造和持续优化,可以使企业实现从中级方向到高级方向的转型。
总之,西方管理理论的经验和发展历程表明,管理理论的不断发展是企业发展过程中的基础,管理者也应当不断深化自己的管理思想、提升自己的创新能力,以实现在快速发展的正常环境中更为优越的企业的生存和发展。
管理创新之力作《进化:组织形态管理》(杨少杰)
——如果你是高管,该书为中国企业转型指明了方向 ——如果你是高官,该书为组织管理提供创新型思维 ——如果你是学者,该书提出了一种全新的管理思想 ——如果你是学生,该书将助力于理解中西方管理学 ——如果你是顾问,该书为管理实践提供大量方法论 ——如果你是讲师,该书有助于重塑管理学知识结构《进化:组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作作者从人性角度对企业进化规律进行系统研究,并对未来组织形态特征以及最佳管理模式进行了判断。
如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0、工业互联网等层出不穷的理念,都在一步步印证本书提到的理论以及规律。
——这是一本透过现象发现本质,过滤概念获得思想的著作 ——属于管理学专业著作,非畅销书前言提示当中国刚刚感受到互联网时代的气息,还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时,“工业4.0”“工业互联网”又跑了出来,国人思维立刻处于“换挡期”,感觉跟不上时代节奏成了“新常态”,在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代?在作者看来,无论4.0时代是一个什么时代,终究是“人”的时代,就怕不是“人”的时代,因此只要把握“人”的变化规律,就能掌握时代发展的解码。
本书特点1.第一次提出组织形态管理理论2.第一次阐述生态、组织、人性关系3.第一次剖析组织价值形态构成4.第一次诠释十类组成结构演变规律5.第一次描绘企业形态进化规律6.第一次揭示组织管理危机本质7.第一次论证中外企业演变过程8.第一次预测未来组织形态特征9.第一次解读最佳组织管理模式图书介绍《进化:组织形态管理》一书从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律,系统的阐述组织形态管理理论,用10S (价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构)描绘出企业形态特征;并用四种典型企业形态体现工业化时代的进化规律:掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验,诊断当前的健康状态,明确未来的发展方向,便于掌握变革节奏,即防止“瞻前顾后、畏缩不前”,又避免“大跃进”出现,促使企业采取有针对性的措施,顺利实现企业形态的演变。
组织管理模式的进化历程管理资料
组织管理模式的进化历程 -管理资料管理学是一个非常广义的范畴,包括个体和群体组织的管理,其本质上是是个体和群体对自己生存状态和生存方式的管理,是它们面临环境变化的时经过思维方式过滤后做出的实质性取舍,组织管理模式的进化历程。
物竞天择,不同的环境变化模式决定了物种的思维方式,决定了物种的主流生存方式,人类社会经历了四个不同的生存阶段。
首先是原始情境化生存阶段。
当时的自然环境恶劣、天气变化无常、猛兽成群,人类以树叶为衣、以野果为食、食无定餐、居无定所。
虽然这些对于现在人来说是小菜一碟,衣来伸手、饭来张口。
但当时人可利用的生存条件极其有限的,对环境变化几乎没有预测和控制能力,变化是无序可循的。
相应的思维方式是任其自然,整个社会对个体和群体的生存管理是放任自流的,听由上天的情境变化安排。
生无法控制,小BB随着群婚的寻欢作乐而不断冒出来;死亦无法安排,漫山遍野该躺倒就躺倒了,不该躺倒也躺倒了,说不定自己还是同类的一顿美餐呢。
我们把这种生存方式称之为原始的情境化生存。
它给我们提供的借鉴在于:当时人虽然没有系统的训练意识,但在无序可循的非结构化变化刺激中,人身体的情境直觉反应能力很强:力量、速度、听觉、对恶劣情境的适应能力等都处于极佳状态。
第二阶段是结构化生存阶段。
人类在原始情境化生存阶段对环境变化规律的探索和积累,使人类深刻体会了发现和利用结构化规律带来的好处。
人们懂得了在无序的变化中提取有规律可循的那部分变化,然后利用在此特定环境下的有限条件(工具和方法)取得一个个实效性的成果,这种结构化思维方式成为社会的主流思维。
就如潘金莲长期流浪卖艺,饱一顿饥一顿,走到哪活到哪,衣食温饱全凭别人捉摸不定的兴情施舍。
自从对武大郎若即若离的观察接触,发现他是如此的令人有安全感,老实憨厚、有房子有烧饼,不用在外饥肠漉漉流离失所,就和他走进了规规矩矩一夫一妻的婚姻结构体。
人类进入延循结构化的主流生存时代:围墙、城池、界域、家庭、群体、社会组织、军队国家、规则、法律、道德规范、文化结构、管理体系、物理、化学等构成所有生存的秩序结构。
我国企业管理模式的演化
我国企业管理模式的演化作者:沈光浩来源:《智富时代》2019年第03期【摘要】本文首先介绍了企业管理模式的概念,我国企业管理现状以及运用良好的管理模式的重要性,根据实例来分析企业管理模式的形成、变化、传递可以归纳出我国企业管理模式的演化具有时代特征和演化规律,并就现代企业管理模式的几种模式做出分析,为研究企业管理模式的演化提供了新的思路。
【关键词】企业管理;模式演化随着经济的发展,企业的竞争也越来越激烈,企业管理在今后的发展中也越来越被看重,企业管理模式影响着企业的经济效益,不同时期的企业管理模式也在发生着变化。
这种变化从固定模式演化成市场需求模式。
很多企业的兴衰说明了企业管理模式影响着企业的生存,这些管理模式的特征和影响因素,见证了企业管理模式的演化。
一、企业管理与企业管理模式的概念企业管理是社会化大生产的客观要求,它是对企业经营生产活动制定计划、组织实施、指挥生产、协调人、物等一系列活动的总称。
企业管理是最大程度地利用企业的各类资源如:信息、财力、物力、人力等实现又快又好又多的目标,取得最大利润的投入产出效率。
企业模式是在实践发展过程中形成的一种标准、规范是一种解决问题的方法。
企业管理模式是企业为了实现生产经营目标在激烈竞争的市场环境下,企业在发展实践中总结出来的企业管理理念、管理方法及管理工具等企业管理内容的总称。
现代企业管理模式主要通过高效、低耗、规范、迅速地将企业财务、人力、物质和信息等资源转化成市场产品,以最小化的企业资资源实现最大化的企业经济效益。
从内容上来看,企业管理模式广义的有硬件和软件两部分,其中硬件部分是企业固定资产、企业设备等企业组织机构;软件部分是企业文化、企业目标、企业价值观等。
从内容上来看,企业管理模式狭义上有企业文化、企业经营理念、企业激励机制、企业技术管理、企业管理体系、企业规章制度等。
二、我国企业管理现状及管理模式的重要性企业管理的好坏关系着企业运作和企业经济收益。
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管理学是一个非常广义的范畴,包括个体和群体组织的管理,其本质上个体或群体思维方式的面临环境变化做出的实质性取舍,映射着人类社会的一种生存方式。现在各种各样的组织成为社会运行的载体,组织的管理方式同样也经历了不同的发展阶段进化。
赢利性组织和非赢利性组织是现在社会两类主要的群体组织,它们的管理方式映射着社会的生存方式。而赢利性组织对自己的生存状态就更为关切。
现在绝大部分组织和学校组织一样,在面临高速变化中,为了保持自己的安全性,力图改变不良处境的方法是更加严格的结构化,在稳定中求生存:制度更严、程序更多、围墙更高。以结构对待变化的结局只能是束缚自己。虽然组织结构的扁平化、网络化、柔性化、多元化、全球化变革的口号喊的非常响亮,但是已经习惯了结构化生存的经理人,通常不仅仅从结构化组织向新组织的转变特别难,而且即使对于那些已经实施变革,转变为非结构性组织的公司而言,它们自身在运行过程中也常常遇到问题和挑战,最终还是退回结构中。结构像一堵穿不破的墙,总是树立在每个人的心里,树立在进步的前方。因为在所有人的认为中“变革”是一种不得以而为之的权宜之计,是一种暂时性的投机,一种修辞的手段,新组织模式只是一种流行意义上的理想化,而没有认识到高速变革的世界需要全新的生存方式。
未来的生存方式是情境化生存。在网络化生存中享受到的即时性情境体验刺激了我们为之狂热的追求,可以供我们利用的条件以不可思义的速度发展,以无限可能的能力去面对无限的情境变化。随着结构性转变的速度越来越快,越过适当的临界点时,结构的本身就不在是第一重要的了,它只是高速变化流中的一个分子,并且当外部环境变化的速度到了一个临界面时,它的张力将会使内部不相容的结构体崩溃。我们把世界的信息化革命称之为第三次产业革命,并为取得的成绩沾沾自喜,其实我们正在经历的并非是革命的本身,而是革命的前奏。所谓的革命必须要有彻底性的质的突破,结构化的世界正在风雨飘摇中,而更具有猛烈的风雨正要来临。对于变化的即时性适应能力成为评估我们生存能力的关键。人面对复杂化多样性的唯一方法是通过提高对变化的直觉反应速度和适应性,也就是情境反应能力,这种能力的提升是人随着社会变化在不断进化的结果。司机在驾驶情境中,足球队员在比赛情境中,都有最佳的适应变化能力和反应能力,此时他的学习能力、分析能力、决策能力、行动力和风险规避能力都是最佳的。组织面对复杂化多样性的关键不是提高对结构化事物规律性控制力,或者说对有限结构的关注不再重要了,而是通过提高组织的情境反应能力,去实现对变化的即时性把握,与情境共舞,组织进入情境化生存时代。
第二阶段是结构化生存阶段。人类在原始情境化生存阶段对环境变化规律的探索和积累,使人类深刻体会了发现和利用结构化规律带来的好处。人们懂得了在无序的变化中提取有规律可循的那部分变化,然后利用在此特定环境下的有限条件(工具和方法)取得一个个实效性的成果,这种结构化思维方式成为社会的主流思维。就如潘金莲长期流浪卖艺,饱一顿饥一顿,走到哪活到哪,衣食温饱全凭别人捉摸不定的兴情施舍。自从对武大郎若即若离的观察接触,发现他是如此的令人有安全感,老实憨厚、有房子有烧饼,不用在外饥肠漉漉流离失所,就和他走进了规规矩矩一夫一妻的婚姻结构体。人类进入延循结构化的主流生存时代:围墙、城池、界域、家庭、群体、社会组织、军队国家、规则、法律、道德规范、文化结构、管理体存状态。这个结构无处不在,小到每个人的作息习惯、言谈话语都有深深的结构烙印。你的每一个细小的动作都会有人告诉你合不合规范、应该不应该。在这个过程中人类也不断地突破原来的结构,向新的结构迈进,然后又用新的结构约束自己。
企业原始情境化生存阶段的时间表可以定位在资本主义萌芽阶段。整个社会工商业化的财富处于原始萌芽阶段,工商业的生产规则、交易规则、相应的社会秩序、法制管理、经济秩序都是无章可循、无据可依。工商行业的人员对于财富追求采取的放任妄为的方式。商人在无序性变化的竞争中不择手、适者生存、财富不问来源的情境反应能力发挥到极致。西方资本在世界范围内的原始积累过程就是这一阶段企业原始情境化生存方式的真实写照。
管理学是一个非常广义的范畴,包括个体和群体组织的管理,其本质上是是个体和群体对自己生存状态和生存方式的管理,是它们面临环境变化的时经过思维方式过滤后做出的实质性取舍。
物竞天择,不同的环境变化模式决定了物种的思维方式,决定了物种的主流生存方式,人类社会经历了四个不同的生存阶段。
首先是原始情境化生存阶段。当时的自然环境恶劣、天气变化无常、猛兽成群,人类以树叶为衣、以野果为食、食无定餐、居无定所。虽然这些对于现在人来说是小菜一碟,衣来伸手、饭来张口。但当时人可利用的生存条件极其有限的,对环境变化几乎没有预测和控制能力,变化是无序可循的。相应的思维方式是任其自然,整个社会对个体和群体的生存管理是放任自流的,听由上天的情境变化安排。生无法控制,小BB随着群婚的寻欢作乐而不断冒出来;死亦无法安排,漫山遍野该躺倒就躺倒了,不该躺倒也躺倒了,说不定自己还是同类的一顿美餐呢。我们把这种生存方式称之为原始的情境化生存。它给我们提供的借鉴在于:当时人虽然没有系统的训练意识,但在无序可循的非结构化变化刺激中,人身体的情境直觉反应能力很强:力量、速度、听觉、对恶劣情境的适应能力等都处于极佳状态。
第三个阶段是网络化生存阶段。由于交通网络、通讯网络、电子网络的迅猛发展,有规律的结构性功能在更大范围的条件下就不再有效,在一种时空下的不可能在另一种时空条件下却有无数种可能。我们把有限有序的线性的变化归纳为结构性变化,把无限无序非线性的变化称为非结构性变化。网络化条件下的变化既可以看作是结构化的,也可以认为是非结构化的,因为人可以利用条件的可能性是有限的,但同时在适当的情形下这种有限的可能又可以无限扩展。
人类社会进入了一个如此矛盾性的生存状态:所有的结构性模式仍然在眼前发生作用,而在另一地点的作用却踪影全无。结构性事物就和同居一样,可以用一万种理由随时随地建立结构,也可以用一万种理由维持结构,还可以用一万种理由随时随地让结构解体。网络化生存中人们的思维方式和管理方式带上明显的两栖色彩,既不放弃对目前结构化生活的依赖,又尽可能地多手准备应付新的可能。潘金莲既与武大生活如常,又和西门庆一夜寻欢;武大的徒弟既天天来烧饼店照常上班,又在外广投简历,还和风险投资搭上线,想自主创业;武大的资金也不仅仅在烧饼项目上投资,而是房产、股票、期货多元化。
所有的赢利性组织经营者每天都在想当然地希望能够预测市场的变化,并且千方百计地通过结构化的管理体系来强化这种预测的准确性和及时性,强化对预测结果的可预期控制。预测和控制是我们两种典型的结构性思维取向!可惜,市场环境和社会环境终究是个混沌系统,这个系统的变化越来越快,企业的环境不论从内部还是从外部,都向高度的自由化动态化方向演进,它是非结构性的情境变化。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化,世界某个角落的变化可能会影响企业的经营状况。在非结构性变化中什么时间条件可以称之为“未来”?是十年以后?五年以后?一年以后?还是一个季度以后?不,下一秒就是未来!现在就是未来!现在和未来之间的过度就在一瞬间。
信息技术在企业组织中的最初是作为一项技术得当利用,但是在整个社会通过信息技术网络化以后,人们通过网络看见了结构性变化指向的未来端口:整个组织的生存环境是以无序非线性的方式变化。今天带给企业成功的东西,明天或在另一个地方就会让企业遭到失败。这是一个让经理人又爱又恨的矛盾时代:既知道战略管理没有实际太多的价值,但又不得不依旧进行战略规划;既认识到组织结构的节节弊端,但又无法彻底扁平化网络化现行结构;既知道变革势在必行,但又只能在结构中寻找变革;既能够开明地理解职员的个性的多元化,但个性化行为发生时又去谆谆教导频频警告。有人告诉你不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里,要多元化,成功案例分析123,但又有人说要严格定位,什么都做等于什么都没做,要专业化,失败案例分析ABC。望着各端,置于网络,又爱又恨,取舍难当,于是提出“网络化生存”的口号。人类对于自己的生存方式第一次有这样清醒而又无奈的认识。渴望真正实现网络的、自由的、动态的生存方式,但又没有找到途径脱离结构的制约,只好在“网络”后面加个“化”,在“多元”后面加个“化”,表达一种理想、一种努力的趋向标准、一种灵感和动力的来源。
当企业财富积累到一定程度,企业人把眼光锁定在一个个限定的领域时,财富增长的结构性规律就显现出来。当它被人们利用并且获得丰厚收益后,企业人就对组织系统的经济结构规律发生浓厚兴趣。对组织中每一项每一个细节的结构性管理,都能降低成本或取得收入。世界范围内企业管理学在上个世纪40年代到80年代末,获得了登峰造极的发展。现场管理、组织管理、战略管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、物流管理等每项管理都建立了严格结构化的体系。
众多咨询机构仍然在用资源、组织方式、本土化还是世界化这样一些结构性思维方式来企图挽救自己,像这样对于结构性世界的崩溃和终结毫无察觉的组织比比皆是。比如以前谈到“大学生”给人的印象是天之骄子,代表着知识和未来,可是现在“大学生”这三个字给人的概念就是“落后、自恋、无知”。为什么会这样?因为中国从小学到大学的教育都是严格结构化的:陈旧的教材、刻板的理论、严格的等级、重复性的作业......严格的结构严重束缚它的变化力。现在中国中小学校有三分之二的教师在变化力面前的能力评估可以说是停滞在“愚昧无知”的阶段,2004年9月份居然还有教育部门将中小学教师要求进行二级计算机培训的新闻喜气洋洋地在报纸上宣传,落后的地步令人非常吃惊。大学中有一半的老师是照着上个实际八九十年代课本念书上课。当整个社会环境的变化以大于100的指数向无限数个方向前进时,而教育体制结构以小于10的指数在有限的几个固定性方向在变化,表面上在进步,实际上是在退后。这样的结构注定了它在越来越快的变化面前走向没落,教育和政府部门提供的各种资格证书的实际价值成长比越来越趋向零点。