开发公司制定成本控制管理制度
房地产开发环节的成本控制制度
房地产开发环节的成本控制制度房地产开发环节的成本控制制度(一)立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：◆ 成本费用估算和控制目标及措施;◆ 投资及效益测算、利润体现安排;◆ 税务环境及其影响;◆ 资金计划;◆ 《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);◆ 投资风险评估及相应的对策;◆ 项目综合评价意见。
2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
(二)规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的.技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
房地产公司成本部管理制度
一、目的为加强公司成本管理，明确成本部职责，规范成本控制流程，提高成本效益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目及成本管理工作。
三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目成本管理，对项目成本总体控制负责。
（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。
（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。
（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。
（5）负责责任成本的分析评估。
2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。
（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。
（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。
3. 其他各责任部门（1）按要求完成与成本相关的工作目标。
（2）执行本部门作业成本责任范围内的控制。
（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。
（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。
四、成本管理原则1. 成本效益原则：在保证项目质量的前提下，力求降低成本，提高效益。
2. 目标管理原则：制定明确的目标成本，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 责任到人原则：明确各部门、各岗位的成本控制责任，落实成本管理责任。
4. 信息化管理原则：运用信息化手段，提高成本管理效率。
五、成本管理流程1. 项目策划阶段（1）成本部协助市场策划部完成项目可行性研究报告。
（2）依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。
（3）结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。
2. 设计阶段（1）成本部对设计方案进行成本分析，确保设计方案在满足使用功能的前提下，降低成本。
（2）与设计单位沟通，对设计方案进行优化，降低设计成本。
3. 招投标阶段（1）成本部对招标文件进行成本分析，确保招标文件的合理性。
房地产开发公司成本管理制度
房地产开发公司成本管理制度
一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。
二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。
三、公司在成本管理中心必须遵守有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行总公司的各项制度。
四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，核算部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步推行责任成本管理。
地产公司开发项目成本控制管理制度
中远开发项目成本控制管理制度（试行）第一章总则第一条为了规范中远地产开发有限公司房地产开发项目的成本控制，加强事前审查，做到动态跟踪，保障开发项目投资的安全性，提高开发项目的经济效益，根据国家有关规定并结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条公司成本控制及管理的原则：1、总成本领先战略2、动态管理控制原则3、全过程管理控制原则4、目标管理控制原则第三条工程预算部是公司开发项目成本控制的归口管理部门，会同财务部、项目部（或项目公司）制订公司开发项目的成本目标，并承担主体工程建造成本的控制责任；项目部（或项目公司）对负责开发项目的总成本控制工作负责，并承担拆迁安置成本、土地成本、市政配套工程成本、开发间接费和前期工程成本的控制责任；研究发展部承担项目转让成本和设计费的控制责任；市场营销部承担市场营销和项目推广销售成本的控制责任；财务部负责成本核算并承担财务费用的控制责任；审计监督部负责成本控制的评价工作。
第四条本办法适用于中远地产开发有限公司，其控股公司参照执行。
第二章项目建议书和可行性研究阶段第五条开发项目建议书和项目可行性研究报告按公司开发项目决策程序批准后，须编制并确定成本控制目标，成本控制目标由公司总经理办公会议或总经理批准后执行。
第六条开发项目建议书应按标准格式和内容进行编制；经公司总经理办公会批准的开发项目建议书其对应的初步投资估算和经济评价指标值的误差幅度应控制在+10~ -10%范围内。
第七条经公司董事会批准的《开发项目可行性研究报告》其对应的投资估算和经济评价指标值的误差幅度应控制在+5~-5%范围内。
第三章项目设计阶段第八条项目部（或项目公司）根据已经公司董事会批准的可行性研究报告制定项目的实施计划，负责并监督各相关部门落实计划的实施。
第九条研究发展部依项目实施计划，进行设计委托工作。
第十条设计工作应以批准的可行性研究报告的投资估算为依据，实行限额设计。
若工程设计的总概算超过投资估算的5%时，研究发展部应会同项目部（或项目公司）、工程预算部、市场营销部等相关部门重新对项目的设计标准进行调整。
房地产成本控制部管理制度和岗位职责
房地产成本控制部管理制度和岗位职责房地产成本控制部管理制度和岗位职责，是指一个房地产公司中负责管理成本控制部门的相关制度和岗位职责。
该部门的主要职责是通过合理控制与管理房地产项目的成本，确保项目能够按照预算完成，并提高公司的盈利能力。
以下是一个房地产成本控制部管理制度和岗位职责的样本，供参考。
一、房地产成本控制部管理制度1.部门设置2.部门职责（1）编制房地产项目的预算，并监督预算的执行情况。
（2）监督项目的成本控制，确保项目能够按照预算完成。
（3）对项目的成本进行分析，提出改善建议。
（4）监督各项费用支出，确保合理、节约。
（5）制定成本管理制度和相关规定。
（6）协助项目部门与供应商、承包商进行谈判和合同管理，确保采购和施工成本控制。
3.部门权力（1）有权要求项目部门提供相关的成本数据和报表。
（2）有权参与各项目的决策制定和审批流程。
（3）有权制定成本管理制度和相关规定。
（4）有权提交成本报告和成本分析报告给上级领导。
（5）有权聘用和解雇成本控制员。
4.部门义务（1）按时编制项目的预算，并确保预算的合理和准确。
（2）及时监督项目的成本执行情况，提出改善建议。
（3）及时制定和修订成本管理制度和相关规定。
（4）及时提交成本报告和成本分析报告。
二、成本控制部岗位职责1.成本控制经理（1）负责整个成本控制部门的工作运行，下达任务和监督工作执行。
（2）制定项目预算和成本控制方案，并监督执行情况。
（3）负责与项目部门沟通，了解项目的进展，并提出成本控制建议。
（4）负责与供应商、承包商进行合同谈判和管理，确保采购和施工成本的控制。
（5）提出与成本、预算相关的改善建议。
2.成本控制员（1）负责收集、整理和分析项目的成本数据。
（2）协助成本控制经理编制项目的预算和成本控制方案。
（3）监督项目的成本执行情况，及时提出改善建议。
（4）协助成本控制经理与项目部门和供应商、承包商沟通，解决相关问题。
（5）协助成本控制经理制定和修订成本管理制度和相关规定。
房地产开发企业成本管理制度
房地产开发企业成本管理制度房地产开发企业成本管理制度一、制度目的本制度的目的是规范房地产开发企业成本管理，加强成本掌控和分析，确保企业在合规经营的情况下实现最大化利润。
二、适用范围本制度适用于房地产开发企业。
三、成本管理的基本原则1.依法经营：企业必须依照国家相关法律、法规和规章制度进行经营。
2.全面预算：企业必须制定全面的预算计划，确保在规定期限内完成项目开发，避免超预算。
3.精细核算：企业必须对每个项目的各项费用进行精细核算，对费用进行合理的掌控和管理。
4.合理节约：企业在开展经营活动的过程中，应该注重合理的节约，降低成本。
5.不可越线：企业不得超越法律法规的底线来节约成本，保证进项税额符合法规要求。
四、成本管理制度的内容1. 成本预算管理(1) 制定项目预算项目预算应包括工程建设、人员招募、物资采购等方面的各项费用，确保项目所有成本得到全面归纳。
(2) 财务预算审核和评定企业应该对提交的预算方案进行细致的审核，分析方案的可行性、合理性和经济性。
2. 成本核算管理(1) 编制标准化成本核算制度根据项目的具体特点，规定项目开发应该进行的各项费用，并制度化实施。
(2) 成本测算有关人员应当及时统计、核算，确保所有项目费用的统计、核算准确。
(3) 成本监测和控制工程建设中，物资采购及其他方面费用，应当进行精细的测算和监测，确保各项目费用的精细控制和管理。
3. 成本优化管理(1) 成本监控从关键的成本角度对项目进行监控和管理。
(2) 成本分析从价格、技术、物流和人力等不同角度对成本进行分析，发现问题的主要源头，制定有效解决方案。
(3) 成本控制针对成本分析提出的改进措施进行实施，确保成本处于可控制的范围内。
五、成本管理制度的执行本制度的实施应当按照《房地产开发成本管理制度》，明确各项职责和任务，实施标准化的成本管理工作，并根据企业实际情况进行细节调整和改进。
同时，制度实施应该与企业实际工作相结合，加强培训和管理，确保整个过程相互衔接，有序进行。
软件开发公司成本控制措施
软件开发公司进行成本控制的主要措施可以从以下几个方面入手：1. 项目预算与规划：- 在项目启动阶段制定详细的项目预算和时间表，明确各项资源的预计消耗，并随着项目的进展不断更新。
- 采用敏捷开发方法论，通过迭代开发过程中的持续评估和调整来优化资源配置，减少浪费。
2. 人力资源管理：- 精确预测并合理安排人力资源，避免人员冗余或不足导致的成本增加。
- 提供定期的技术培训和团队建设活动，提高员工的工作效率和技能水平，降低因低效工作产生的间接成本。
3. 采购与外包管理：- 对于需要采购的硬件、软件和其他服务，进行市场调研和比价，选择性价比高的供应商和服务。
- 合理利用外包资源，对外包部分的工作质量和进度进行严格监控，以防止成本失控。
4. 质量管理：- 强化质量管理体系，确保在每个开发阶段都符合质量标准，减少因质量问题导致的返工成本。
- 实施严格的代码审查和测试流程，及时发现并修复问题，降低后期维护成本。
5. 工具和技术选型：- 根据项目需求选择合适的开发工具和技术框架，既可以满足功能要求又能有效降低成本。
- 利用自动化工具（如CI/CD）提高部署效率，减少人工干预和出错概率。
6. 财务管理与审计：- 建立健全的财务管理制度，对所有开支进行实时记录和跟踪，定期进行内部审计，确保成本透明度。
- 加强成本分析和绩效考核，将成本控制责任落实到具体部门和个人。
7. 风险管理与应对策略：- 对可能影响项目成本的风险因素进行全面识别和评估，提前制定风险应对策略，比如预留一定的应急储备金，以应对突发状况。
通过上述多方面的综合管控，软件开发公司能够有效地控制成本，提升经济效益。
地产公司的成本管理制度
地产公司的成本管理制度一、总则1. 本制度旨在规范地产项目的成本管理工作，确保成本控制的有效性和合理性，提高经济效益。
2. 成本管理应遵循预算控制、责任到人、动态管理和持续改进的原则。
3. 所有部门和员工必须遵守本制度，财务部门负责监督执行。
二、成本预算管理1. 项目启动前，应根据市场调研和项目规划制定详细的成本预算。
2. 成本预算应包括土地成本、建筑成本、销售和管理费用等各项预计支出。
3. 预算一经批准，不得随意更改。
如遇特殊情况需调整预算，应经过严格的审批程序。
三、成本控制与监督1. 各部门负责人需对本部门的成本控制负责，定期报告成本执行情况。
2. 财务部门应定期对成本进行监控和分析，及时发现问题并提出改进建议。
3. 对于超出预算的支出，应立即查明原因并采取措施予以纠正。
四、成本核算与分析1. 成本核算应准确反映项目的实际成本，包括直接成本和间接成本。
2. 定期进行成本分析，评估成本控制的有效性，为管理层提供决策支持。
3. 通过成本分析，识别成本节约的潜在领域，推动成本优化措施的实施。
五、激励与考核1. 建立与成本管理绩效挂钩的激励机制，鼓励员工积极参与成本控制工作。
2. 定期对各部门和员工的成本管理绩效进行考核，作为评价和奖惩的依据。
3. 对于在成本控制方面做出显著贡献的个人或团队，给予适当的奖励。
六、风险管理1. 建立成本风险预警机制，及时识别和应对可能影响成本的风险因素。
2. 对于重大项目变更、市场波动等可能导致成本变化的情况，应及时进行风险评估和应对策略制定。
3. 加强合同管理，明确各方责任，减少因合同纠纷导致的损失。
七、持续改进1. 定期回顾和评估成本管理制度的有效性，不断优化和完善管理流程。
2. 鼓励创新思维，探索新技术、新方法在成本管理中的应用，提升管理水平。
3. 加强培训和学习，提高全体员工的成本意识和管理能力。
结语。
房地产开发公司成本管理制度
成本管理制度20 年月目录第一章总则 (2)第二章成本管理体系与各部门职责分工 (2)第三章全过程目标成本管理 (3)第四章成本管理实施 (3)第五章附则 (6)成本管理制度第一章总则第一条为了适应新的组织机构，有利于公司领导掌握项目成本，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合建设项目成本管理，特修订本制度。
第二条为保证对实际发生成本的有效监督，所有参与公司项目开发相关的工程成本支出必须经公司成本管理部门审核。
第三条公司所开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围之内。
第二章成本管理体系与各部门职责分工第四条成本管理体系公司实行在总经理领导下，由成本部牵头，各职能部门分头具体实施的目标成本管理体系，负责项目整体的成本控制。
第五条各部门职责分工(一)开发部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易收费等目标控制值的提出和执行，并组织可研阶段成本估算。
(二)规划设计部负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的提出和执行，同时对影响建安成本的主要设计指标的合理性和经济性提出专业建议。
(三)营销部负责营销相关费用的管理，负责提出目标控制值并执行。
(四)财务部负责利息费用的管理，负责提出目标控制值并执行。
(五)工程部负责项目建安成本的执行和协助结算工作办理。
(六)成本部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标等管理，同时对各部门成本目标控制值进行审核，并对成本执行情况进行监控。
第三章全过程目标成本管理第六条实施全过程目标成本管理在项目可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，通过设计方案优化、施工图详细审查、严格变更、签证，实现全过程目标成本管理。
(一)目标成本的确定原则不同阶段目标成本确定的原则：应以达到公司预期盈利率为前提，以税前总成本额为核定内容，原则上，后一阶段的总成本额不突破前一阶段的总成本额。
房地产开发成本控制管理制度含图表[详细]
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房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化,根据国家有关法律法规的规定,结合集团相关管理规定和工作流程,制定本制度.第二条本制度所称房地产开发成本控制管理,是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理.第三条开发成本控制管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.第四条开发成本控制管理的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益.第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作,按照工作职责分工,负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项.第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门,负责制定、修正集团成本管理制度,建立并完善集团成本管理控制体系,督促、指导各项目部建立完善成本管理制度.负责确定各开发项目的成本控制目标.并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析.第七条控制土地成本,在选择新的开发项目时,应进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,有针对性地选择新的开发项目,最大限度降低土地成本,新开发项目的毛利率应不低于 15%.第八条加强规划设计阶段的成本控制,实行限额设计法.在设计合同中,应明确提出限额设计指标,设计概算不得突破限额设计指标,施工图预算不得突破设计概算,否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止.第九条要充分发挥联合审图的作用,由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组,加强对各专业设计的审核,对不合理的设计,必须要求设计院进行修改;对审图小组审核降低造价明显的相关人员,可按一定比例给与奖励.第十条制定项目开发目标责任书,明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款.第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况.负责审核各项目部预算和竣工结算.第十二条利用集团 OA 办公系统,建立成本信息动态管理监控中心,督促项目部及相关部门按照要求,及时录入各项成本数据信息.第十三条根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.第二节项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书,结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案,并自觉接受集团监督.第十五条遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证开发成本控制在目标成本范围内.第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.第十七条根据集团下达的成本控制指标,分解成本费用控制指标,制定降低成本的技术组织措施.第十八条严格执行设计变更和现场签证手续,控制设计变更和现场签证费用.在装饰材料选用上,力求经济、美观、实用.第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,力求预结算准确、合理,严格执行预结算审核制度.第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团经营计划部.第二十一条强化创新工作,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新,从根本上为降低成本打下基础.第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统为明确责任,有效地控制开发成本,根据成本控制职第二十二条责建立本系统.第二十三条根据集团的管理体制,实行总经理总负责、分管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制,负责开发成本的管理和控制.第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况,设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行,严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用,保证成本管理工作的顺利进行,自觉接受集团总部监督.第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识,对房地产建造成本实行全过程监控.第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部(一)项目部(二)所属企业(一)所属企业(二)审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明:基本职责具体职责内容主要成员负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告;确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实;批准限额设计指标和建造成本控制指标;批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次;审批工程预(结)算,负责工程招投标,批准各项销售费用;审批各部门、项目部的方案、报告、申请等;重大决策需报董事会批准的,总经理审核后报董事会决策,董事长或董事长授权总经理签发;总经理就建造成本管理对董事会负责.负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理;审核各部门、项目部的方案、报告、申请等;协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责.寻找新的土地资源或开发项目;负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项;负责对立项环节的成本控制管理;集团规定的其他成本控制管理工作.负责设计招标的具体工作,并对招标领导小组负责;负责规划设计阶段的成本控制,实行限额设计,审查设计图纸,确定合理的设计安全系数,降低工程造价;负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;负责与设计单位接洽,及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容;审核项目部编制的技术方案、报告、申请等;参加甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核并确定装饰材料的标准、档次;参加图纸会审和工程竣工验收;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作,并对招标领导小组负责;负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;负责合同管理环节的成本控制;负责工程结算审核环节的成本控制;参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制;利用集团 OA 办公平台,建立功能完备运行可靠的信息管理系统,实现各项目成本及时化及动态化,加强信息共享,提高工作效率;拟定各项目开发总成本控制目标,确定建造成本的各项控制指标;制定各项目开发总成本控制目标责任书,定期检查成本总控制情况;参加并审核甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核重大设计变更、签证的成本确认工作;审核项目部编制的报告、申请等;审核已定标准、档次的装饰材料的单价;参加图纸会审和工程竣工验收;建立投标单位名册及资料库;对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析,不断完善及改进成本管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制负责施工过 程及工程材项目部经理项目部料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责成本总监 工程总监各业务主管负责施工图 预算、施工 招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、 所属企业材料(设备)采购 等科室的业务主管管理、施工 过程及工程 材料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制; 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作; 负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警; 负责合同管理环节的成本控制; 负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作. 负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度(或规定),并报集团总部备案,但不得与集团房地产成本制度审计监察部 集团纪委纪委书记、纪委委纪委负责对重大成本事项进行全程监督;纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门业务主管内容相抵触.1.1 项目成本管理责任制及监控程序(含成本管理奖罚机制);1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);1.3 项目合同管理制度;1.4 项目工程预结算管理规定;1.5 项目资金拨付程序;1.6 项目费用控制制度;1.7 项目内部分配与奖励制度;1.8 1.9设计修改(变更)审批制度;现场签证管理规定;1.10 项目销售管理办法;1.11材料设备管理制度;1.12 项目信息管理制度.2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程,明确责任,落实到人,指导各开发环节的建造成本控制.建造成本控制的工作流程见附件一.3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程.第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1 1.2 1.3开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、集团总部应逐步完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是:1.1 1.2 1.3计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示.2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1 1.2 1.3 1.4项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:2.1 2.2当地有关法规政策的重大调整;成本超降占单项工程成本总额 2％以上、占其本身预算成本或计划成本 10％以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);2.3 2.4合作条件更改;补交地价.3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库.第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门.新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》.立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范.2、市场定位是否明确、恰当.3、投资成本估算是否经济、合理.4、投资回报是否符合集团利润目标要求.5、投资风险能否有效控制.第三十四条《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过,再上报市国资委批准;市国资委批准批准后,最后由董事长召开董事会作出决策,董事长签发正式立项文件.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响;4、资金计划;5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);6、投资风险评估及相应的对策;7、项目综合评价意见.第三十五条若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向分管领导、总经理提交《立项申请》.第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施:控制措施尽可能少交或晚交,力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走;交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化,合理提高容积率,降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别.该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用.投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部在项目开发前期起主要作用,因此,这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担.第二节规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门.根据产品的市场定位,结合经审批的《可行性研究报告》,由策划设计部拟订规划设计要点任务书(包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标),应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过.设计要点任务书应作为设计合同的组成部分.第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责,应采取招标方式,择优确定.第四十一条总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过,经总经理签发后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计).每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,经营计划部对设计单位出具《设计概(预)算》进行审查,并与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较,均不能超过我方事先编制的《建造成本概(预)算》中确定的各成本单项的控制目标.第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本概(预)算》.第四十三条在扩初设计前,根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标.在设计过程中严格按照限额设计指标进行控制,若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止.第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、。
房地产开发商成本管控方案
房地产开发商成本管控方案房地产开发商在开发房地产项目的过程中，需要进行成本管控，以确保项目能够高效地达成预期目标。
本文将介绍几种常见的成本管控方案。
1. 财务预算管理财务预算管理是成本管控的重要手段。
在项目启动前，开发商需要进行充分的预算规划，明确项目所需的各种资源和费用，并进行详细的财务预算。
在项目的执行阶段，开发商需要对每一个阶段的成本进行跟踪和记录，并进行与预算的比对，及时发现和解决成本超支的问题。
2. 供应商管理供应商是房地产开发商的重要合作伙伴。
开发商需要进行供应商的审查和评估，确保供应商能够提供符合项目要求的产品和服务，并能够按时交付。
开发商还需要与供应商进行有效的协商和沟通，以降低成本和风险。
3. 联合开发联合开发是一种常见的成本管控方式。
在联合开发中，多个企业或机构通过合作共同开发项目，分担风险和成本。
联合开发可以有效提高开发项目的投资回报率，同时减少风险和成本。
4. 自主研发自主研发是另一种常见的成本管控方式。
在自主研发中，开发商通过自主研发新的产品和技术，提高项目的市场竞争力，并降低成本和风险。
自主研发需要开发商拥有强大的研发团队和创新能力，同时也需要有足够的研发经费和时间。
5. 精益生产精益生产是一种优化生产流程的管理模式。
在精益生产中，开发商优化生产流程，降低生产成本和周期，并提高产品质量和客户体验。
精益生产需要开发商对整个生产流程进行深入的分析和优化，同时还需要对员工进行有效的培训和管理。
6. 智能化管理智能化管理是一种利用现代科技手段进行管理的方式。
在智能化管理中，开发商利用人工智能、物联网和大数据等技术，对项目的各个环节进行实时监控和预测，以提高效率和降低成本。
智能化管理需要开发商拥有先进的技术和强大的信息化系统支持。
结语房地产开发商在进行项目开发过程中，需要通过多种成本管控方式，确保项目能够高效地达成预期目标。
本文介绍了几种常见的成本管控方案，开发商可以根据具体情况进行选择和应用。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度一、引言本文档旨在介绍房地产公司的成本管理制度，以确保公司在经营过程中能够有效控制成本、提高经济效益。
成本管理是房地产公司持续发展的重要方面，通过建立合理的成本管理制度，可以确保公司的盈利能力和竞争力。
二、成本管理的目标房地产公司的成本管理旨在实现以下几个目标：1.提高公司的财务状况和经济效益；2.确保项目的质量和进度，并控制运营风险；3.提高项目的竞争力，提供更好的产品和服务；4.优化资源配置，提高公司的资源利用率；5.提高员工的工作积极性和幸福感。
三、成本管理的原则房地产公司在制定成本管理制度时，应遵循以下原则：1.合理性原则：成本管理制度应合理、科学、可操作，确保成本的真实性和准确性；2.适应性原则：成本管理制度应与公司的发展需求相适应，能够适应不同项目的特点和不同阶段的需求；3.预算控制原则：成本管理制度应建立起完善的预算控制体系，通过预算控制来实现成本的合理安排和控制；4.绩效评估原则：成本管理应建立起绩效评估机制，对成本的管理和控制进行评估，以评价其有效性和效率；5.持续改进原则：成本管理制度应不断改进和完善，以适应市场环境和公司的发展需要。
四、成本管理的流程房地产公司的成本管理流程主要包括以下几个环节：1.预算编制：根据公司的发展战略和业务计划，制定年度、季度或项目的成本预算；2.成本核算：对项目或部门的成本进行核算，包括直接成本和间接成本；3.成本控制：通过预算控制、成本管控等手段，实现成本的合理边界和控制；4.成本分析：对成本进行详细分析，找出成本的重点、瓶颈和优化方案；5.绩效评估：对成本管理和控制的效果进行评估，评价成本管理的有效性和效率；6.改进优化：根据绩效评估结果，进行相应的改进和优化，提高成本管理的水平和效果。
五、成本管理的措施为实现有效的成本管理，房地产公司可以采取以下几项重要措施：1.设立成本管理部门：公司内设专门的成本管理部门，负责成本管理相关工作的组织和推进；2.建立预算体系：制定完善的预算制度和预算管理流程，确保预算的制订和执行；3.建立成本核算体系：建立完善的成本核算体系，确保成本的准确核算和查询；4.引入成本管理软件：选择适用的成本管理软件，提高成本管理的效率和准确性；5.建立绩效评估体系：制定相应的绩效评估指标和评估方法，对成本管理的绩效进行评估；6.建立改进机制：建立成本管理改进机制，定期进行成本管理的回顾和改进。
房地产公司目标成本管理制度
房地产公司目标成本管理制度房地产公司目标成本管理制度一、概述为了有效降低房地产开发成本、提高企业核心竞争力和市场占有率，建立和完善房地产公司目标成本管理制度是不可或缺的。
本制度的目的在于规范房地产公司目标成本管理的过程和方法，引导房地产企业根据市场需求、制定合理的开发预算和目标成本，为公司的长远发展创造良好的发展环境。
二、目标1.明确公司目标成本关键指标，制定相应的目标、计划和控制指标，促进目标成本的识别、控制和优化。
2.建立目标成本核算和成本控制体系，将预算成本和实际成本进行对比，及时发现和纠正偏差，确保预算得以按照计划完成。
3.通过目标成本管理，提高公司的绩效，优化企业发展战略和市场策略，增强公司在市场的竞争力，促进企业的可持续发展。
三、应用范围适用于房地产公司各级管理者和从事房地产项目开发、投资、销售的员工。
四、具体内容1.目标成本管理体系（1）明确房地产行业的市场竞争状况、市场定位和战略方向，并制定相应的市场开发计划和目标成本。
（2）建立目标成本核算体系，包括目标成本核算指标、核算方法和核算程序，确保目标成本能够准确体现企业实际情况。
（3）制定目标成本控制指标和方法，及时监控目标成本的实际状态，发现成本偏差并及时控制和纠正。
2.目标成本核算方法（1）根据项目规划和市场需求，制定项目预算和目标成本，明确各项开支，并按期进行总结核算。
（2）合理分摊项目成本，确保项目成本准确反映在目标成本中，对负责部门进行奖惩。
（3）根据不同的投资、开发和销售阶段，确定相应的成本核算方法，包括：项目建设、招商、开发、销售、投资等不同阶段。
3.目标成本控制与优化（1）制定预算控制和目标成本分析的指标和分析方法，分阶段分时段建立成本控制目标，进行成本分解分析，形成数据分析结果和实际发展所需的经济量分析，协助管理层进行对各项成本的控制和管理，以达到优化成本和改进业务效益的目的。
（2）根据实际情况，制定异常成本报告和修正措施，对成本过高、效益不佳的项目进行一定的调整和优化，确保各项成本在合理范围内。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。
（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。
（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。
（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
开发成本管理制度范本
一、总则第一条为规范公司开发成本管理，提高成本效益，确保项目开发过程的成本控制，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有开发项目的成本管理，包括但不限于土地成本、设计费、建安工程费、营销费用、管理费用等。
第三条本制度遵循合法、合规、合理、效益的原则，确保公司开发项目的成本控制在合理范围内。
二、成本管理组织架构第四条成立成本管理委员会，负责公司开发成本管理的决策和监督。
第五条成本管理委员会下设成本管理部，负责日常成本管理工作。
第六条各项目组设立成本控制小组，负责项目成本的具体实施和控制。
三、成本管理内容第七条土地成本管理1. 严格按照土地招拍挂程序进行土地购置，确保土地成本合理；2. 对土地购置合同进行严格审查，防止因合同漏洞导致成本增加；3. 对土地购置过程中的各项费用进行详细记录和核算。
第八条设计费用管理1. 选择具有资质的设计单位，确保设计质量；2. 严格控制设计变更，避免因设计变更导致成本增加；3. 对设计费用进行合理预算，并进行严格的成本控制。
第九条建安工程费管理1. 选择具有资质的施工单位，确保施工质量；2. 严格控制工程变更，避免因工程变更导致成本增加；3. 对建安工程费用进行合理预算，并进行严格的成本控制。
第十条营销费用管理1. 制定合理的营销策略，降低营销成本；2. 严格控制营销费用支出，避免浪费；3. 对营销费用进行详细记录和核算。
第十一条管理费用管理1. 优化公司管理流程，降低管理成本；2. 严格控制各项管理费用支出，避免浪费；3. 对管理费用进行详细记录和核算。
四、成本控制措施第十二条建立成本预算制度，对各项成本进行合理预算，确保成本控制在预算范围内。
第十三条定期进行成本分析，找出成本控制中的问题，及时采取措施进行调整。
第十四条加强成本考核，将成本控制与绩效考核挂钩，激发员工成本控制的积极性。
第十五条建立成本控制信息化平台，实现成本数据的实时监控和分析。
五、附则第十六条本制度由成本管理委员会负责解释。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
开发公司成本管理制度
第一章总则第一条为加强开发公司成本管理，提高成本控制水平，降低成本费用，确保公司经济效益最大化，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目、部门和个人，涉及项目成本预算、控制、核算、分析及考核等方面。
第三条本制度遵循以下原则：1. 合法合规原则：严格遵守国家相关法律法规，确保成本管理的合法合规性。
2. 效益最大化原则：以降低成本、提高效益为目标，确保公司可持续发展。
3. 预算控制原则：加强成本预算管理，严格控制成本支出。
4. 逐级负责原则：明确各级责任，确保成本管理责任到人。
第二章成本预算管理第四条成本预算编制：1. 各部门根据项目需求、市场价格等因素，编制项目成本预算。
2. 成本预算应包括直接成本、间接成本、管理费用、财务费用等。
3. 成本预算编制完成后，经部门负责人审核，报财务部门审批。
第五条成本预算执行：1. 各部门严格按照成本预算执行，对超出预算的部分，应查明原因，采取措施予以纠正。
2. 财务部门负责监督成本预算执行情况，对违反预算规定的行为，及时予以制止。
第三章成本控制第六条成本控制措施：1. 优化设计，降低工程量，提高施工效率。
2. 加强材料采购管理，降低采购成本。
3. 严格控制施工过程中的人工、机械、材料等费用支出。
4. 加强合同管理，确保合同条款的合理性和合规性。
第七条成本控制责任：1. 各部门负责人对本部门成本控制负总责。
2. 项目经理对项目成本控制负直接责任。
3. 各岗位人员对自身职责范围内的成本控制负直接责任。
第四章成本核算与分析第八条成本核算：1. 财务部门负责项目成本核算，确保核算数据的准确性和及时性。
2. 成本核算包括直接成本核算、间接成本核算、管理费用核算等。
第九条成本分析：1. 定期对项目成本进行分析，找出成本控制的薄弱环节，提出改进措施。
2. 对成本控制较好的项目进行总结，推广成功经验。
第五章成本考核与奖惩第十条成本考核：1. 对各部门、项目及个人成本控制情况进行考核，考核结果作为评优评先、晋升等方面的依据。
房地产成本控制管理办法
房地产成本控制制度房地产成本控制制度是为了合理控制房地产项目的成本，并确保项目质量、进度和效益的制度和规定。
以下是一份可能的房地产成本控制制度的内容：第一章总则第一条为了合理控制房地产项目的成本，提高项目质量，确保项目顺利进行，制定本房地产成本控制制度。
第二条本制度适用于各类房地产项目的成本控制和管理。
第三条房地产成本控制包括以下内容：（一）预算编制：对房地产项目进行成本预算编制，包括土地成本、建筑施工成本、装修成本等。
（二）成本核算：对房地产项目的各项成本进行核算，及时发现成本偏差问题，并提出解决方案。
（三）采购管理：对房地产项目所需材料、设备、劳动力等的采购进行管理，确保采购的质量、价格和供应能满足项目需求。
（四）施工过程控制：对房地产项目的施工过程进行管理和控制，确保施工进度和成本的合理安排。
（五）变更管理：对房地产项目中的设计变更、施工变更等进行管理，避免因变更导致的成本增加或工期延误。
第四条房地产项目的成本控制应遵循经济、合理、科学、可行的原则，充分考虑项目的质量、安全和效益。
第二章成本预算第五条房地产项目的成本预算应根据项目规模、质量要求、工期等因素进行编制。
第六条成本预算应包括土地成本、建筑施工成本、装修成本、其他费用等，具体项目可根据需要进行调整。
第七条成本预算应提前编制，由项目负责人批准，并在项目实施过程中进行动态调整。
第八条在编制成本预算时，应合理评估项目风险，并留出适当的风险预备金。
第三章成本核算第九条房地产项目的成本核算应按照编制的成本预算进行，及时记录和更新项目的实际成本。
第十条成本核算应包括土地成本、建筑施工成本、装修成本、其他费用等，明确各项费用的具体用途和产生原因。
第十一条成本核算应及时发现和解决成本偏差问题，分析成本构成和变化的原因，提出合理的对策和建议。
第十二条房地产项目的成本核算应及时报告给项目管理部门，并可根据需要向其他相关方提供。
第十三条成本核算报告应真实准确，不得故意隐瞒或篡改成本数据。
房地产开发环节成本控制制度
房地产开发环节成本控制制度随着城市化进程的加速和人们财富水平的提高，房地产市场已成为影响经济发展的关键因素之一。
房地产开发商在市场竞争中需要尽可能地降低成本，提高效率，以满足市场需求和保障自身利润。
因此，建立一套完善的房地产开发环节成本控制制度显得尤为重要。
1. 现状及问题现阶段，房地产开发成本主要包括土地成本、规划设计成本、施工成本和销售成本。
而在房地产市场经济条件下，土地成本和规划设计成本占据了主导地位。
而在施工环节中，材料和人工成本较高，而文化建设、软装设计等其他环节成本也逐渐显现。
销售环节中，广告宣传费用和物业运营成本也逐渐上升。
但是，现实中存在着一些问题：首先，部分开发商为了追求快速的开发速度和较高的利润率，会缺乏必要的成本预算和控制，使得开发项目在投资、施工等方面出现价值被虚耗，成本控制不到位的情况。
其次，一些地方政府在土地市场上的垄断地位也使得土地成本高居不下，房地产项目开发人员需要通过其他方面进行成本控制。
再者，缺乏成熟的房地产成本管理标准，使得成本管理和控制难以实现。
因此，在制定新的成本控制制度时，需要解决这些现实中存在的问题，并根据市场的特点和需求，逐步推进成本管理的标准化和专业化。
2. 成本预算管理成本预算是确定项目成本的重要方法。
在预算阶段，开发商需要综合考虑土地成本、规划设计成本、施工成本、销售成本等各个方面的费用，制定详细而合理的成本预算计划，管理各个环节的开支。
预算过程需要严格的计算和科学的决策，考虑自身的资源和市场的需求，规范预算的细节，以确保项目开发预算的科学性和准确性。
制定成本预算的过程中，应制定科学的成本管理制度，包括：1.预算决策：主要是确定项目的投资、规划设计标准、施工工艺及资材控制等要素，以及确立成本管理目标、成本控制原则等。
2.预算编制：制定科学合理的工程量清单、费用预算以及项目现金流程统计等内容，确立各项预算指标和基准，严格把控预算的细节。
3.预算审核：审核预算计划的科学性、可行性、合理性，避免出现漏项、疏漏、错误等问题，在确立预算标准的同时，可以降低未来的差错成本。
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项目建设成本控制管理制度
第一部分：总论
项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。
项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任
性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。
最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目
实现利润最大化。
详见流程:
统计报表管理
检验阶段
考核管理
第二部分工程项目成本测算
一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组, 该小组成员为：总经理、畐I」总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。
2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容：
1）项目基本概况；
2）销售市场定位；
3）规划设计定位；
4）项目成本分析；
5）项目收益分析。
其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。
二、估算
作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。
依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及
《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。
同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。
三、概算
在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。
同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。
四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。
第二部分指标阶段
预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。
其流程为：
土地费用
前期及专项费用大小市政费用建安
费用
公共配套费用
销售费用
建设单位管理费
融资费用
物业开办费用不可预见费用
第四部分控制阶段
、工程招投标管理
按工程招标程序执行。
、合同管理
1、公司合同一律要经行政部登记，统一编号。
2、除公司行政办公类及特殊合同外，无论是预算部直接管理的合同还是间接管
项
目
建
设
成
本
理的合同一律要经预算部登记备案。
3、编号原则:
合同归类编号
费用类别号
合同编号：流水号
项目名称：
4、上述合同要经公司相关部门及各级审核。
详见《合同审批单》
资金计划管理
作为项目的投入资金计划，应包括以下几类：
1、项目周期内总资金计划
2、项目前期启动资金计划
3、项目年度资金计划
4、项目季度资金计划
5、项目月度资金计划
财务部应在规定的时间内编制各资金计划交公司讨论。
所及的资金除行政性开支
外的所有费用，包括工程、园林、策划、开发、设计等。
凡一经公司研究确认的资金计划原则上不允突破，遇特殊情况报公司特批。
四、付款管理
1、公司行政办公类及特殊付款外，无论是预算部直接管理的付款还是间接管理的付款一律要经预算部登记，统一编号。
2、编号原则：
001
合同付款编号：流水号
合同归类编号
费用类别号
合同流水号项目名称
3、工程类付款审批程序详见《北京宏旭超房地产开发有限公司工程项目请款管理办法》，其它类付款参照执行。
五、洽商变更管理
六、结算管理
第五部分检验阶段
检验阶段就是将实际发生值与既定目标比较的过程。
主要以报表形式来体现。
财务部设计的表格如下：
1、《项目费用支出月统计报表》：财务部在每月25日-31日将自上月25日至本月25日发生的各期费用统计汇总并与指标阶段所确定的月资金使用计划进行比较。
2、《项目费用支出季度统计报表》：财务部在季末将本季度发生的费用统计汇总并与指标阶段所确定的季度资金使用计划进行比较。
3、《项目费用支出年度统计报表》：财务部在年末将本年度发生的费用统计汇总并与指标阶段所确定的年资金使用计划进行比较。
4 、上述统计报表均要求汇总出迄今为止已经累计项目发生费用总和。
5、财务部在做统计时，一定与预算部、工程部、规划设计部、销售部密切合作。
6 、上述报表仅限报公司董事会及总经理。