从业务人员走向管理
员工到管理层转型发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我站在这里，心情无比激动。
首先，我要感谢公司给我这个机会，让我从一名普通员工成长为一名管理者。
在此，我衷心地向领导表示衷心的感谢，同时也向我的同事们表示诚挚的敬意。
回顾过去，我是一名普通的员工，辛勤付出，努力工作，为公司的发展贡献了自己的力量。
如今，我转型为管理层，肩负着更多的责任和使命。
在此，我想分享一下我的心得体会，与大家共勉。
一、转变心态，从“执行者”到“领导者”从员工到管理者，最大的转变在于心态的转变。
在过去，我们只需要做好自己的本职工作，按照领导的指示执行即可。
而作为管理者，我们要站在全局的高度，统筹规划，协调各方资源，带领团队共同进步。
1. 调整心态，从“我”到“我们”过去，我们关注的是自己的工作表现，而如今，我们要关注整个团队的发展。
我们要学会倾听、沟通、协作，将团队的利益放在首位。
2. 培养责任感，从“被动”到“主动”作为管理者，我们要主动承担责任，面对困难和挑战，敢于担当，勇于突破。
同时，要关注团队成员的成长，激发他们的潜能，共同为公司创造价值。
二、提升能力，从“专业”到“全面”作为管理者，我们要具备全面的能力，不仅要具备专业知识，还要具备领导力、沟通力、执行力等综合素质。
1. 深化专业知识，提升专业素养作为管理者，我们要不断学习，深化专业知识，提高自己的专业素养。
只有这样，才能在团队中树立权威，带领团队走向成功。
2. 培养领导力，引领团队发展领导力是管理者必备的能力。
我们要学会激励团队成员，发挥他们的潜能，培养团队凝聚力，共同为实现公司目标而努力。
3. 提高沟通力，搭建高效团队沟通是团队协作的基础。
我们要学会倾听、表达、协调，搭建一个高效、和谐的团队氛围。
4. 增强执行力，确保目标达成执行力是衡量管理者能力的重要标准。
我们要确保团队目标明确，措施得力，任务落实到位，确保公司战略目标的实现。
三、关注团队，从“个体”到“整体”作为管理者，我们要关注整个团队的发展，关注每一个成员的成长。
从一线员工转为管理人员工作小结
从一线员工转为管理人员工作小结随着职业发展的不断进步，在工作中从一线员工转为管理人员是许多人追求的目标。
这个过程中面临的挑战和机遇互相交织，需要我们全面认识并进行有效应对。
下面从个人成长、人际关系和领导能力三个方面来总结一线员工转为管理人员的工作经验，希望对大家有所指导。
首先，个人成长是一线员工转为管理人员的关键。
这个阶段需要深入思考并明确自己的职业目标，了解管理岗位的职责和要求。
同时，不断提高自己的专业素养和技能水平也是非常重要的，例如学习管理学知识、培养分析和决策能力、加强沟通和协调能力等。
此外，要时刻保持对工作的激情和保持学习的心态，主动参加培训和学习机会，不断提升自己的能力。
其次，有效的人际关系是管理人员不可或缺的素质。
在一线员工转为管理人员之后，需要与下属、同事、上级等进行良好的协作和沟通。
建立良好的人际关系可以提高工作效率，增加团队凝聚力，促进工作的顺利进行。
因此，我们要注重与他人的关系建设，尊重他人的价值观和观点，倾听他人的意见，并展示出自己的领导风格和能力。
最后，领导能力的培养是一线员工转为管理人员必备的技能。
作为管理者，需要拥有一定的领导力，能够激励团队并带领他们实现目标。
为了培养领导能力，我们可以通过学习和实践来提升自己的领导风格。
例如，借鉴他人的成功经验，与他人合作或参加管理培训活动等。
此外，要善于分析问题，制定合理的目标和计划，并能够灵活应对各种挑战和压力。
总结起来，从一线员工转为管理人员需要综合考虑个人成长、人际关系和领导能力三个方面。
通过不断提高自己的专业素养，建立良好的人际关系，培养领导能力，我们才能在工作中更好地发挥作用，实现个人和团队的成长。
希望以上经验能够对大家在职业转型的过程中提供一些有益的指导意义。
如何从业务骨干向管理者转型文档
如何从业务骨干向管理者转型文档
1.理清转型目标：作为业务骨干，想要向管理者转型必须要有明确的转型目标，例如想要成为团队的领导者，或者想要负责整个部门的运营管理等等。
2. 培养领导力：作为管理者，领导力是必不可少的。
业务骨干需要积极培养自己的领导力，例如加强沟通能力、建立信任、激发团队的动力等等。
3. 学习管理知识：在转型过程中，掌握一些基本的管理知识也是非常关键的。
可以通过读书、学习培训课程等方式来提升自己的管理知识。
4. 了解公司文化：作为管理者，了解公司的文化和价值观是非常重要的。
业务骨干需要积极了解公司的文化、价值观和业务目标，以便更好地适应管理角色。
5. 建立良好的人际关系：作为管理者，建立良好的人际关系是非常重要的。
业务骨干需要积极与同事、上司和下属建立良好的人际关系，以形成一个积极、有成效的团队。
6. 精进自我管理：作为管理者，自我管理能力也是非常重要的。
业务骨干需要注重自我管理，例如规划自己的时间、制定明确的工作目标、有效地管理压力等等。
7. 善于学习和改善：在转型过程中，业务骨干需要善于学习和改善自己的能力和方法。
可以通过反思、总结和调整来提高自己的管理能力，逐步实现向管理者的转型。
从业务人员到管理人员需要哪些转变？
从业务人员到管理人员需要哪些转变？随着企业的发展和个人职业生涯的不断发展，从业务人员到管理人员是很多人追求的职业规划。
这种转变需要业务人员在各个方面全方位的提升能力和素养。
本文将从专业技能、思维模式、人际沟通和领导力四个方面，谈谈从业务人员到管理人员所需要的转变，为那些希望迈向管理岗位的人员提供参考。
一、专业技能专业技能是企业实现业务目标的关键，是管理人员的必备素质。
但是，从业务人员到管理人员的转变，要求个人不仅具备业务技能，还需要掌握管理技能。
管理人员需要具备的专业技能有很多，如团队协作、问题解决、项目管理、资源统筹等。
二、思维模式从业务人员到管理人员的转变，需要形成不同的思维模式。
业务人员通常是从事具体的业务操作和执行任务，而管理人员需要考虑业务目标和发展方向，制定战略和计划，并协调多个部门和资源来实现目标。
因此，在思维方面，管理人员需要有开放的思路、前瞻的眼光和全局性思维能力，才能快速适应新的角色、职位和环境。
三、人际沟通管理人员需要与不同的人沟通合作，如上级、同事、下属、客户等。
人际沟通能力是管理人员的基本素质。
管理人员应该学会倾听、沟通、合作和协调。
对于人际沟通障碍的问题，管理人员必须采取适当的沟通技巧和方法，建立良好的人际关系，以更好地推进业务发展。
四、领导力领导力是管理人员不可或缺的关键素质。
作为一个管理者，他需要有有效的领导风格，如权威型领导、民主型领导、教练型领导等。
在领导他人时，管理者应该更注重平衡，平衡自己、团队、客户以及所在的企业，以帮助他们实现共同的目标。
并且，有效的领导还需要主动学习，善于汲取各种信息，掌握最新的商业发展趋势和管理知识，从而更好地领导他们的团队。
总之，从业务人员到管理人员是一个不断提升能力、不断学习的过程。
管理者应该不断地更新知识和技能，不仅仅是学会如何管理，同时学会如何提升自我。
只有通过不断的学习和实践，才能真正做好从业务人员到管理人员的转变。
在职场中，从业务人员到管理人员的转变可能是每个人职业生涯中的一大挑战。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
员工转管理岗位发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享我即将从一名普通员工转变为管理岗位的心得和感悟。
在此，我要感谢公司给予我这次机会，让我能够在这个新的岗位上发挥自己的能力，为公司的发展贡献自己的一份力量。
首先，我想谈谈我为什么选择从员工岗位转向管理岗位。
回顾我的工作历程，我一直以来都是一个勤奋努力、认真负责的员工。
在工作中，我逐渐发现，自己对于团队协作、项目管理和人员培养等方面有着浓厚的兴趣。
我认为，作为一名管理者，不仅可以提升自己的综合能力，还可以帮助团队更好地完成工作，实现个人价值。
自从决定转向管理岗位以来，我经历了以下几个阶段：一、明确目标在决定转向管理岗位之前，我首先明确了自己的目标。
我想要成为一名优秀的团队管理者，具备领导力、沟通力和执行力，为公司创造更大的价值。
为了实现这个目标，我制定了以下计划：1. 提升自己的专业能力，确保在管理岗位上能够胜任各项工作。
2. 学习管理知识，掌握团队管理、项目管理等方面的技巧。
3. 培养团队精神，提升团队凝聚力，共同为实现公司目标而努力。
二、积极学习为了尽快适应管理岗位，我利用业余时间学习相关管理知识，如《管理学》、《领导力》等。
同时，我还积极参加公司组织的各类培训，向优秀的管理者请教经验，不断提升自己的管理水平。
三、实践锻炼在实践过程中，我主动承担了团队中的各项任务，努力提升自己的执行力和决策能力。
在处理团队内部矛盾、协调各部门关系等方面，我积累了丰富的经验。
以下是我从实践中学到的几点：1. 重视沟通：与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和想法，以便更好地为他们提供支持。
2. 善于倾听：在团队讨论中，耐心倾听每位成员的意见，尊重他们的观点，共同寻找最佳解决方案。
3. 公平公正：对待团队成员一视同仁，公平公正地处理问题，树立良好的管理者形象。
四、团队建设在团队建设方面，我注重以下几个方面：1. 激励机制：制定合理的激励机制，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变一、背景在职场中，许多优秀员工和业务骨干非常希望能够提升自己的管理能力，成为一名优秀的管理者。
然而，这个过程并不容易，需要他们经历一系列的转变和成长。
二、优秀员工到优秀管理者的五个转变1. 从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀的员工，他们通常侧重于自己的专业能力和工作绩效，能够出色地完成自己的工作任务。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们具备领导能力，能够带领团队共同完成任务，并且激励团队成员不断成长。
2. 从被动接受到主动思考的转变作为员工时，他们通常会被动地接受领导的安排和指导，专注于自己的工作任务。
而成为管理者后，需要他们具备主动思考的能力，能够独立制定工作计划、解决问题，并在团队中发挥更积极的作用。
3. 从个人成就到团队成就的转变优秀的员工往往以自己的个人成就为荣，他们通过出色的工作表现来证明自己的能力。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们能够更加关注团队的整体成就，懂得团队合作的重要性，帮助团队成员发挥潜力，共同实现团队目标。
4. 从执行者到决策者的转变在工作中，员工通常会根据领导的指示来执行工作任务，负责具体的执行工作。
而成为管理者后，他们需要具备决策的能力，能够独立思考问题，制定相关决策，并承担决策的后果。
5. 从关注细节到把握大局的转变作为优秀的员工，他们通常非常关注工作细节，追求完美的执行。
但成为管理者后，需要他们能够把握整体大局，善于规划和布局，做出符合企业发展战略的决策。
三、结语通过以上五个转变，优秀员工和业务骨干可以逐步成长为一名优秀的管理者。
这个过程需要他们不断学习、成长和提升，不断完善自己的管理能力，才能更好地带领团队取得成功。
希望每一位优秀员工和业务骨干都能够顺利完成这个转变，成为一名优秀的管理者。
个人观点和理解作为一名文章撰写助手，我深知这个转变对于每个人来说都非常重要。
我认为，这并不是一个简单的过程，需要每个人不断地努力，不断地学习和成长。
从业务骨干到管理者的转变心得
从业务骨干到管理者的转变心得在职业生涯中，从业务骨干晋升为管理者是一个重要的转折点。
这不仅仅是职位的提升，更是职责、思维方式和工作方式的巨大转变。
在这个过程中，我经历了许多挑战和困惑，也收获了宝贵的经验和成长。
作为业务骨干，我习惯于专注于自己的工作任务，凭借专业技能和经验高效地完成各项业务指标。
我追求个人业绩的突出，对工作的细节有着严格的把控。
然而，当我踏上管理岗位时，我发现一切都变得不一样了。
首先，管理岗位需要具备更宏观的视野。
不再仅仅关注个人手头的任务，而是要着眼于整个团队的目标和战略。
这意味着要了解公司的整体规划，以及本团队在其中所扮演的角色和承担的责任。
要思考如何将团队的工作与公司的大目标相契合，以实现协同效应。
其次，人员管理成为了工作的重点。
过去，我只需对自己的工作成果负责；现在，我要对团队成员的工作表现和发展负责。
这包括合理分配工作任务，根据每个成员的特点和能力进行分工，以充分发挥他们的优势。
同时，还要关注他们的职业发展需求，提供指导和支持，帮助他们提升能力，实现个人成长。
在团队建设方面，我也有了全新的认识。
一个团结、协作、积极向上的团队氛围对于工作的高效开展至关重要。
作为管理者，要营造这样的氛围，就需要加强团队成员之间的沟通和交流。
鼓励大家分享经验和知识，互相学习和帮助。
组织团队活动，增强团队的凝聚力和归属感。
在沟通协调方面，管理者需要与上级领导、其他部门以及外部合作伙伴进行频繁而有效的沟通。
要清晰地表达团队的工作进展、需求和困难，争取必要的资源和支持。
同时，也要倾听各方的意见和建议，协调解决可能出现的问题和冲突。
在决策过程中，管理者需要综合考虑多方面的因素，权衡利弊。
不能仅仅凭借个人的经验和直觉，而是要收集和分析相关的信息和数据，听取团队成员的意见，做出更加明智和科学的决策。
在这个转变过程中，我也遇到了一些困难和挑战。
例如，在人员管理方面，如何处理团队成员之间的矛盾和冲突曾让我感到棘手。
从一线员工转为管理人员工作小结
从一线员工转为管理人员工作小结
摘要：
1.转换岗位的背景和原因
2.岗位转换过程中遇到的挑战
3.如何适应新的管理角色
4.管理经验和技能的积累
5.对未来工作的展望
正文：
我是一名从一线员工成功转换为管理人员的工作者，很荣幸能与大家分享我的工作小结。
这次岗位的转换不仅给我带来了新的挑战，也让我有了更多的成长机会。
在我转换岗位的初期，我面临了许多挑战。
首先，我需要摒弃一线员工的工作习惯，学会从管理的角度去思考问题。
其次，我需要提高自己的沟通和协调能力，以便更好地与团队成员协作。
最后，我需要提升自己的专业知识和技能，以便更好地指导和帮助团队成员。
为了适应新的管理角色，我采取了以下几个策略：首先，我积极参加各种管理培训课程，提升自己的管理知识和技能。
其次，我主动向有经验的管理者请教，学习他们的管理经验和技巧。
最后，我通过阅读管理类书籍和案例，不断提升自己的理论素养和实践能力。
在担任管理岗位的过程中，我积累了许多宝贵的管理经验和技能。
我学会了如何制定团队目标和管理计划，如何调动团队成员的积极性和创造力，如何
处理团队内部的人际关系和冲突，以及如何进行团队评估和反馈。
展望未来，我将继续努力提升自己的管理能力和专业素养，为团队的发展做出更大的贡献。
同时，我也希望能够将自己的经验和技巧传授给更多的年轻一代，帮助他们更好地适应社会和职场的发展。
总之，从一线员工转为管理人员，是一次充满挑战和机遇的旅程。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变在职场中，许多优秀的员工渴望能够成为优秀的管理者，但这并不是一条平坦的道路。
从优秀员工到优秀管理者，需要经历一系列的转变和成长。
下面将探讨从优秀员工到优秀管理者的五个转变。
第一、从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀员工，通常拥有扎实的专业能力和出色的执行力，这是获得认可和成为骨干的基础。
要成为一名优秀的管理者，单靠专业能力是不够的，还需要具备良好的领导能力。
领导能力包括激励团队、培养团队成员、有效沟通、决策能力等方面。
一名优秀的管理者需要能够带领团队朝着共同的目标努力，激发团队的潜力，而不仅仅是自己出色的个人表现。
第二、从执行者到决策者的转变优秀员工往往善于执行任务，能够高效地完成领导交给的工作。
成为一名优秀的管理者需要具备更多的决策能力。
管理者需要面对更多的不确定性和风险，需要能够做出艰难的决策。
决策者需要考虑更多的是整体利益和长远发展，而不仅仅是眼前的任务完成。
第三、从个人贡献到团队管理的转变在成为优秀员工的过程中，个人贡献和表现通常是获得认可的途径。
成为一名优秀的管理者需要将注意力转向团队管理。
管理者需要关注团队的整体表现和发展，需要懂得如何激励团队成员，培养团队的凝聚力和执行力，实现团队的高效运转。
这需要管理者放下个人荣誉感，而更多关注团队的整体利益。
第四、从被动接受到主动承担的转变优秀员工通常能够准确地执行领导交给的任务，并且能够接受领导的安排。
成为优秀管理者需要具备更强的主动承担责任的意识。
管理者需要能够自主地规划和安排工作，承担更大的责任和压力，并且对团队的发展和成果负起更多的责任。
管理者需要有自我激励的能力，主动地迎接挑战和困难，而不是被动地接受安排。
第五、从单一岗位到全局思维的转变优秀员工通常能够深入研究和精通自己的岗位和领域，能够独挡一面，解决问题。
成为一名优秀的管理者需要具备更广阔的全局思维。
管理者需要能够站在整个组织的高度来思考问题，理解整个组织的战略目标，考虑不同部门和岗位之间的协作和影响，做出符合整体利益的决策和规划。
从专业人才走向管理学习心得15篇
从专业人才走向管理学习心得15篇从专业人才走向管理学习心得通过对《从专业人才走向管理》这门课程的学习，使我认识到要想成为一名卓越的管理人才，学习是一个终生都要坚持的习惯，这门课程的核心也是告诉我们要想将知识转化为智慧，只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，才会取得真正的成效。
那么这门课程究竟有哪些重要的知识呢。
我认为《从专业人才走向管理》这门课程主要包含了两个重要的知识点：一是什么是管理者，管理者应该做什么；二是如何成为一名卓越的管理者。
那么如何将我们从这门课程所学到的知识结合我们的工作实践转化为智慧呢。
我结合自己的工作实践谈谈我的感受，不当之处，还请领导指正。
首先我们要明确什么是管理者，管理者就是组织中通过决策、分配资源、指导工作、控制过程，最终达到工作目标的群体，他们最关注的就是结果。
那么做为总监，我们是公司中最基层的管理者，我们的任务就是通过组织、协调、指导、监督项目监理部的工作，运用四控两管一协调的管理措施，为实现业主的建设目标而努力工作，最终达到企业盈利的目的。
那么我们大多数的总监都是由专业技术人员转变成为管理者的，对管理人员与专业技术人员究竟有什么不同的特质应该有个清楚的认识，通过学习我们了解到：1、管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
2、管理人员既是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出适宜的反应。
3、管理人员更强调工作的价值、结果。
4、管理人员算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。
5、管理人员更看重管理中的哲学和艺术。
这些就是管理人员应该拥有的特质。
那么管理人员应该通过哪些管理手段实现管理目标呢。
通过学习我们了解到计划、组织、领导、控制，是管理者的基本职责也是基本功。
做为总监主要的工作就是执行力，将任务不折不扣的贯彻和完成。
我就监理工作中的计划、组织、领导、控制等四大要素谈谈自己的看法。
由业务型向管理型转变
五、 如何管好部门绩效
1.角色转换：管理者就是导师和教练； 2.数字化管理：只有数字化管理才是科学管理 3.聚焦绩效：降低成本、提高效率 4.抓住关键：焦点在哪里，成果就在那里（程序清晰、数字明确） 5.目标管理：设定目标，达成目标（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯） 6.迫使进化：内向思维（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是 你的大错）
• 4—整合管理：通过人性化管理、制度 化管理及多种手段，综合利用进行管理 的建设。管理上尊重员工个体，以员工 培训及信息化建设为重点；
• 5—文化管理：通过文化影响力来指导 开展工作，管理中心在于统一员工思想， 调动员工积极性和创造性；
管理者常犯的错误（一）
❖ 拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子） ❖ 盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么?) ❖ 光注重结果忽视思想 ❖ 老好人主义 ❖ 对每个人都采取同样的管理方式 ❖ 忘记利润的重要性 ❖ 经理仅仅是作为职工的工作伙伴 ❖ 未制定工作标准
做最好的中层领导
一、前 言 二、目 录
第一单元：最好的中层如何做好 第二单元：绩效管理：提高经理人 的管理能力 第三单元：战略设计
一、前 言
企业经营靠人完成，其中关键的是中层干部 1
➢如果把公司看作一个人，老板是大脑，高瞻远瞩，决 定企业发展方向并适时地做出各项决策；
➢基层负责具体做事，承担着各项基本工作职责，类似 于手和脚；那么中层就是一个人的腰，连接着大脑和手 脚。腰板硬，则人的精气神足，做事有力气；腰板不硬 ，整个人就会软塌塌，毫无生气。
二、如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从 ，第二沟通） 2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上 瞒下） 3.维护领导威信：自我退后（统一思想和共同的目标） 4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6.让领导唱红脸角色：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏 人就没有执行力）
从员工到管理者感悟心得
从员工到管理者感悟心得从基层员工步入管理者队伍，最大的区别就是思想意识的转变，也称管理者转身。
对个人而言，要学会从个人贡献者转变为集体贡献者。
但是，对于职场精英，这又是何其难的转变。
平日管自己，对自己高要求、高标准，使效率达到最高。
对自己而言，思想是统一的，但是对于管理者来说，要做的却是把整个团队的思想拉通，统一高标准。
团队人员越多、结构复杂度越高，在实际执行时就越会困难。
下面说说自己在管理者路上的一些感悟：1、作为一名管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第一位，淡化权利。
当成为一名管理者，随之而来的是责任，而不是权力。
你要在充分理解战略要求后，带领团队冲锋陷阵，还要以最小的代价得到最大的斩获，这就是责任。
值得关注的是，成为管理者后，并不意味着你就脱离实际工作，而是要求你要更加深刻地理解工作，因为你要指导、检查你团队成员的工作结果与品质，如果你自己停滞不前，那么接下来淘汰的就是自己。
2、当成为管理者后，首先要学会的是选人、用人和育人。
选人：俗称招聘，是管理者组建团队的第一环工作，也是最重要的工作。
管理者管的是人，人就是最大的资源。
合适的人在合适的岗位上才能创造出最大的价值，千万不要抱怨招聘不到合适的人，那是你自己没有尽全力。
值得一提的是，投入产出比最大的就是招聘。
用人：核心工作是绩效目标的明确，同时还要明确岗位要求与责任。
平日的工作要学会适当的放权与监控，信任是基础，监控是必然。
团队整体战斗力的提升才是用人最大的关键。
育人：管理者和团队的目标应该是追求自己舒服地工作，整个团队完全是按照自己的设想在正常地运转工作，这是终极理想。
在实际工作中，这就是我们的目标，整个团队都应该想尽一切办法，摆脱现在痛苦的工作，改变自己、改变流程、改变团队，去打造一个理想、舒适的工作。
在历经七十二般磨难后，管理者才会真正地成长，重点的是过程，此时的结果也必定是自己想要的。
管理者要打造一个积极的氛围，要敢于指出问题和批评，“严才是大爱”！敢于“杀人”才会管理：管理者在日常工作中，要学会识别团队中低贡献者，或者是“拖后腿”的人，在尝试激发后依旧不改者，要学会“杀人”，然后补充进优选的新鲜血液，使你的团队更加强大！3、要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化”的公开化。
从电销岗转为管理岗的感受
从电销岗转为管理岗的感受从电销岗位转变为管理岗位是一个重要的职业转变，对我个人来说，这次转变充满了挑战和机遇。
下面是我对这次转变的感受。
转变为管理岗位给我带来了新的责任和挑战。
作为一名电销人员，我主要负责推销产品和服务，与客户直接沟通。
而在管理岗位上，我需要负责团队的日常运营和管理。
这意味着我需要学会如何组织团队，制定并实施销售策略，解决团队的问题和冲突。
这些新的责任让我感到挑战，但同时也让我更加充实和有成就感。
从电销岗转变为管理岗意味着我需要学习新的技能和知识。
在电销岗位上，我主要关注销售技巧和沟通技巧。
而在管理岗位上，我需要学习领导力、团队管理和项目管理等技能。
这次转变让我意识到，学习和进修是职业生涯发展的关键。
通过不断学习和提升自己的能力，我能更好地应对新的挑战和机遇。
另外，从电销岗位到管理岗位的转变也给我带来了更多的机会和发展空间。
作为一名电销人员，我的工作主要是围绕着销售目标和业绩展开。
而在管理岗位上，我可以参与更多的决策和计划，并且能够扩展我的影响力和领导能力。
这使得我能够更加全面地了解和参与企业的运营和发展，为个人职业发展提供更广阔的空间。
这次转变也让我认识到管理岗位的重要性。
在电销岗位上，我们只是实施销售策略和完成销售指标，而在管理岗位上，我们能够影响和引导团队成员的工作。
作为一名管理者，我们对团队成员的发展和成长负有责任。
这让我意识到，管理岗位是一个更具有挑战性和影响力的职位，需要更多的智慧和领导能力。
总结起来，从电销岗位转变为管理岗位是一个充满挑战和机遇的过程。
这次转变让我面临着新的责任和挑战，需要学习新的技能和知识，但同时也给我带来了更多的机会和发展空间。
这次转变让我意识到管理岗位的重要性，同时也让我更加珍惜和努力提升自己的能力。
我相信通过不断学习和努力，我能够成为一名优秀的管理者，并为团队和企业的发展做出积极的贡献。
从员工转管理层的发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够与大家分享我从员工转变为管理层的感悟和心得。
回顾过去的岁月，我在这个大家庭中成长、进步，从一名普通员工成长为今天的团队管理者。
在此，我要感谢公司给予我的机会，感谢领导的信任，更要感谢同事们的支持与帮助。
下面，我将从以下几个方面与大家分享我的经历和感悟。
一、转变心态，拥抱新角色从员工到管理层，角色发生了根本性的转变。
首先，我要调整自己的心态，由原来的“自我为中心”转变为“团队为中心”。
在工作中，要关注整个团队的目标和利益，而不是仅仅关注个人的业绩。
同时，要时刻保持谦虚、谨慎的态度，不断学习、进步，提升自己的综合素质。
二、明确目标，规划发展作为一名管理者，要明确团队的目标，制定切实可行的计划，并带领团队朝着目标努力。
具体来说，可以从以下几个方面着手：1. 制定团队目标：根据公司整体战略和部门职责，明确团队的发展方向和阶段性目标。
2. 制定个人发展计划：针对团队成员的特长和潜力，制定个人成长计划，助力团队整体实力的提升。
3. 持续优化工作流程：关注团队工作中的痛点，不断优化工作流程，提高工作效率。
4. 培养团队凝聚力：通过团队建设活动，增进团队成员之间的沟通与协作，形成良好的团队氛围。
三、沟通协作，激发潜能作为管理者，沟通协作能力至关重要。
以下是我总结的几点经验：1. 建立良好的沟通渠道：与团队成员保持密切沟通，了解他们的需求和困惑，及时给予解答和帮助。
2. 倾听他人意见：尊重团队成员的意见，虚心接受建议，共同探讨解决方案。
3. 激发团队潜能：鼓励团队成员发挥自身优势，勇于创新，敢于担当。
4. 建立信任机制：以诚信为基础，与团队成员建立信任关系，共同为团队目标努力。
四、关爱员工，打造温馨团队作为管理者，关心员工的成长和生活，是构建和谐团队的关键。
以下是我的一些做法：1. 关注员工身心健康：关注员工的工作压力和生活负担，提供必要的心理支持和帮助。
2. 关爱员工家庭：关心员工的家庭生活，关注他们的家人，传递温暖。
从专业人员走向管理
态度和行为转变的挑战
承担责任
作为管理人员，需要承担更多的责任，包括为团队的成功和失败负责。这需要 培养责任感和承担风险的勇气。
灵活性和适应性
管理人员需要具备灵活性和适应性，以应对不断变化的市场环境和团队需求。 这包括调整策略、重新分配资源和处理危机等。
02
领导力的培养
领导力的定义与重要性
领导力定义
06
从专业人员走向管理 的实践经验分享
如何适应角色转变，提高领导力水平？
转变思维方式和角色认知
从专业思维转向管理思维，认识到自己的角色是团队领导者和决 策者。
学习领导力理论和实践
阅读领导力相关书籍和文章，参加领导力培训课程和研讨会，借鉴 成功领导者的经验和策略。
培养自信和自我认知
接受自己的优点和缺点，了解自己的潜力和局限性，培养自信心和 自我认知能力。
领导力的发展通常分为三个阶段，即管理自我、管理他人、管理组织。每个阶段 都有不同的特点和挑战。
领导力发展特点
领导力发展具有连续性和动态性。随着个人和组织环境的变化，领导者需要不断 学习和成长，适应新的挑战和需求。
领导力培养的方法与途径
领导力培养方法
领导力的培养可以通过多种方法实现，如参加培训课程、阅读相关书籍、参与实践项目、寻求导师指点等。
风险对项目的影响。
绩效与质量管理
1 2 3
制定绩效标准
根据岗位描述和组织目标，为团队成员制定具体 的绩效标准，确保工作质量的提升。
质量检查与改进
定期对工作成果进行质量检查，发现问题及时提 出并协助团队成员改进，确保工作质量的持续提 升。
激励与奖惩
根据绩效表现，对团队成员进行适当的激励或惩 罚，以激发团队成员的积极性和工作动力。
从业务骨干向管理干部转变
从业务骨干向管理干部转变从业务骨干向管理干部转变授课对象：业务与管理骨干人员，各级管理干部，包括：项目经理、产品经理、技术经理、生产采购经理、市场销售经理、人力资源经理、财务经理等基层经理。
课程大纲：课程收益本课程详细介绍从业务骨干转变为管理者必须要了解的内容以及要掌握的管理工具和方法,是业务人员转化为管理人员的上岗培训教材.课程内容【核心内容】1. 管理者并不是只要是业务骨干就能当上的,管理者必须要经过管理任职资格认证2. 管理者与业务骨干在工作内容以及工作环境以及工作对象和工作方式都会发生化3. 管理者要求具备管理技能(包括计划管理,绩效管理,成本分析和人力资源管理技能)4. 管理者要必备如影响力执行力和合作等意识以及素质要求5. 管理者任职资格认证要求(包括业务要求和素质要求)【课程提纲】1:前言:企业的首要任务要求:中高层管理者的职业化和责任心及使命是企业发展的首要条件企业的产出除了产品外,更主要的是流程和人才2：什么是管理者？介绍什么是组织，什么是管理，什么是管理者企业在不同的阶段需要什么样的管理者介绍职业经理人的六个标准研讨:1:管理者是如何当上的?2:职业化的管理者离我们的差距?案例分析: 华为的管理者是如何当上的?某公司职业经理人的十大行为准则3管理者与业务人员角色上的差异和变化以及要求是什么?业务人员变成管理者需要完成四个变化a) 工作内容和环境变化管理者要求:从亲自做业务管理转变成为别人提供做事情的平台.管理者经常发生的三种错位:自然人,民意代表,官僚型管理者必须关心的五个问题:管理者怎样管理下属?管理者对管理和技术以及行业业务的趋势的要求是什么?案例及研讨:某公司管理者必须关心的五个问题分析管理者做为上司的五大角色分析英雄与领袖的区别?企业在不同的时期需要的领袖和英雄是什么?b) 工作方式变化如何由个人走向团队如何构建团队的凝聚力如何从计划组织协调和控制以及领导等方法上管人管事而不是单纯的做事如何成为英雄式的领袖c) 技能要求变化管理者需要的三类技能提高自我管理:包括时间管理,有效沟通,价值观和企业文化绩效管理:任职资格管理,KPI管理,职位分析团队管理: 执行力的提高,人员培养,文化宣传案例研讨: 某公司的管理者的技能改进的步骤d) 素质要求变化管理者需要具备的素质:影响力,主动性,概念思维,关注客户,团队领导,成就导向,4 管理者的任职资格要求是什么?a) 任职资格管理的目的b) 任职资格晋升的通道c) 任职资格管理的应用d) 任职资格标准体系的结构e) 案例分析:管理者业务模型和任职资格模型?某公司干部如何能上能下?某公司薪酬与任职资格的关系?沟通演练5:管理者的常用工具a) 时间管理b) 二八原则c) PDCA循环d) 木桶原理e) 5W2Hf) 鱼骨图、柏拉图g) SWOT分析h) SMART分析i) WBS/PERT/GANTTj) 目视管理k) 层次分析法（AHP）l) 目标管理m) 走动管理n) 头脑风暴法o) 团队管理。
从一线员工转为管理人员工作小结
从一线员工转为管理人员工作小结摘要：1.转换角色：从一线员工到管理人员的转变2.工作内容变化：从执行者到领导者3.工作重点变化：从个人技能提升到团队协作与培养4.提升沟通与协调能力：与上级、平级、下级的有效沟通5.增强自我学习能力：不断补充管理知识，提升管理水平6.工作总结与展望：不断进步，实现个人与团队的共同成长正文：我曾经是一名一线员工，通过一段时间的工作和学习，我成功转换了角色，成为了一名管理人员。
在这个过程中，我深刻体会到了从一线员工到管理人员的转变给我带来的种种变化。
首先，工作内容发生了很大的变化。
作为一名一线员工，我主要负责的是具体的执行工作，只要把分内的事情做好就可以了。
然而，成为管理人员后，我需要从整体上考虑问题，进行决策和规划，将任务分配给团队成员去执行。
这个过程中，我不仅需要发挥自己的专业技能，还要学会领导团队，调动团队的积极性，让团队发挥出最大的效能。
其次，工作重点也发生了变化。
过去，我关注的是个人技能的提升，而现在我需要关注团队的整体发展。
我需要分析团队成员的优势和不足，制定相应的培训计划，帮助他们提升技能，实现个人与团队的共同成长。
此外，我还要关注团队的协作，确保团队成员之间能够顺畅地沟通和协作，提高工作效率。
在这个过程中，我深刻认识到沟通与协调能力的重要性。
与上级沟通，可以了解领导的意图，明确工作的方向；与平级沟通，可以共享资源，互相支持；与下级沟通，可以了解他们的需求，激发他们的积极性。
此外，我还要学会跨部门沟通，以便更好地完成工作任务。
为了更好地胜任管理工作，我一直在努力提升自己的学习能力。
我不仅需要掌握专业知识，还要学习管理理论，了解组织行为学、领导力、团队建设等方面的知识。
通过学习，我不断地丰富自己的管理理念，提升自己的管理水平。
总之，从一线员工转为管理人员，是一个充满挑战与机遇的过程。
在这个过程中，我深刻体会到了工作内容、重点、沟通与协调能力以及自我学习的重要性。
培训从专业人员走向管理
高效沟通
良好的沟通是提高工作效率的关键，通过有效沟通协调团 队成员之间的任务和资源。
简化流程
优化工作流程，减少不必要的环节和步骤，提高工作效率 。
学会拒绝
学会拒绝不必要的工作和任务，避免过度劳累和压力过大 。
合理安排工作与生活
平衡工作与生活
合理安排工作和生活时间，避免过度工作导致身心疲惫。
休息与放松
解决冲突与化解矛盾
了解冲突根源
深入了解冲突产生的背景和原因，为解决冲突提供依据。
公正公平
在解决冲突时保持公正公平的态度，不偏袒任何一方。
寻求共识
通过协商和妥协，寻求双方都能接受的解决方案，化解矛盾。
跨部门合作与协调
建立合作关系
01
与其他部门建立良好的合作关系，共同完成工作任务。
资源共享
02
积极分享本部门的资源，与其他部门协同工作，提高工作效率
在工作之余安排适当的休息和放松时间，有助于恢复精力和提高工 作效率。
培养兴趣爱好
培养健康的兴趣爱好，丰富个人生活，有助于缓解工作压力和提高生 活质量。
06 个人发展与持续学习
职业规划与发展路径
明确职业目标
在职业发展过程中，应明确自己的职业目标和发展方向，制定合 理的职业规划。
提升专业技能
不断提升自己的专业技能和知识水平，以适应职业发展的需求。
激发创新精神
鼓励团队成员提出新思路、新方 法，为组织发展注入活力。
03 沟通与协调能力
有效沟通技巧
清晰表达
使用简洁明了的语言，避免使用专业术语，确保 信息传递的准确性。
倾听能力
积极倾听对方的意见和需求，理解对方的观点， 避免误解和冲突。
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（三）不同管理层侧重的工作
管理者不外乎： 管理者不外乎：做，想，说。 a、一线管理者 主要是执行力， 、一线管理者——主要是执行力，是将任务不折不扣地贯彻完成； 主要是执行力 是将任务不折不扣地贯彻完成； b、中层管理者 将高层的任务进行分解、 、中层管理者——将高层的任务进行分解、演化，确定执行方案， 将高层的任务进行分解 演化，确定执行方案， 督促和检查一线完成任务； 督促和检查一线完成任务； c、高层管理者 主要是聆听各方和专业人士的意见， 、高层管理者——主要是聆听各方和专业人士的意见，加以思考， 主要是聆听各方和专业人士的意见 加以思考， 然后做出决定，下达命令，交中层和一线管理人员完成。 然后做出决定，下达命令，交中层和一线管理人员完成。
所谓管理，实质上是关注。管理是指管 人，理事。 管理的基本概念：就是通过领导别人来 完成任务。 管理的基本工作：决策、分配、指导和 控制
业务能手ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ换成管理能手的示意图
分派与授权 集思广益 形成团队习惯 创造信任 发展优势 领导与权威
角色典范
关注结果 形成个人习惯 纵观全局 任务管理 反馈机制 紧扣要事
从业务能手走向管理
主讲人：宋燕平
欢迎你参加本次管理培训课程
技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术和业务能手 和业务能手到管 技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术和业务能手到管 理领头人，这是一个充满着痛苦的历练之旅！本课程以帮助企业 理领头人，这是一个充满着痛苦的历练之旅！本课程以帮助企业 的中高层管理者“突破管理瓶颈”为核心， 全面、易懂、 的中高层管理者“突破管理瓶颈”为核心，以“全面、易懂、实 为原则，讲授管理者应掌握的基本管理理念和方法， 用”为原则，讲授管理者应掌握的基本管理理念和方法，为大家 提供关于如何处理实际工作的操作性建议，就管理者的角色定位、 提供关于如何处理实际工作的操作性建议，就管理者的角色定位、 基本职责进行探讨和分析，引导您迅速踏上从技术业务 业务能手到管 基本职责进行探讨和分析，引导您迅速踏上从技术业务能手到管 理精英的转变之路！ 理精英的转变之路！
课程目录
序言（为什么要开展管理培训） 1、怎样将知识转化为智慧？ 2、企业的核心竞争力是什么？ 3、什么是管理？业务能手如何成为管理能 手？ 4、管理者的PODC 5、管理者的基本功 6、管理者的个人习惯 7、管理者的团队习惯
企业发展的关键在于创新，在于技术创新、 经营创新、管理创新和观念创新。有调查显示， 目前我国大多数制造企业的现状是：企业发展 的观念陈旧、管理方式陈旧。缺乏新意、缺乏 创新。企业中许多承担管理职能的一线主管， 大多数只发挥了“技术能手” 的作用，多数都 是“实干家”，而没有发挥“一线教练” 的作 用，没能带出一个出色的团队！ 如何从“实干能手”转变为“一线管理能手、 教练型能手”﹖ 教练型能手”﹖答案是：加强一线管理团队的 “软”技能！这种“软”技能是通过不断的培 训获得和提升的。
技术和业务能手转化为管理人员的背景 1、技而优则管（学而优则仕）； 2、IT业的迅速发展、规模壮大，导致知识 化、网络化、技术化的要求更明显； 3、客户需求技术多元化； 4、追求技术完美
不同管理层所需要的相关管理技能
高层管理：理论倾向技能 中层管理：人性倾向操纵技能 一线管理：技术性技能
技术业务人员与管理人员容易的区别
管理者扮演的角色
1、人际关系角色 ▲傀儡角色（作为企业形象代言人，必须代表企业的利益、文化，履行法律社交、礼仪的义务） ▲领导者角色（作为企业领导应激励下属，负责人员配备、培训、交流，带给员工信心） ▲联络者角色（担当着与内部、外部的沟通、联络的职责） 2、资讯性角色 ▲监察者 ▲传播者 ▲发言者 3、决策性角色 ▲企业家 ▲危机处理者 ▲资源分配者 ▲谈判者（负责商务谈判，具备熟练的谈判技巧，与外界保持正常的商务关系）
4、批判的去学习； 要想将知识转化为智慧，不能象套熊一样，应该创造的去学 习，思考的学习，只有去运用的学习，创新的学习，这样才真正 的有效
二、企业的核心竞争力是什么？
1、产品品质； 、
什么是品质？顾客最满意的产品质量就是品质。品 质决定企业的存亡，管理决定企业的赢亏。
2、成本；直接成本＋间接成本（管理成本）＋质量成本 、 3、服务；服务有五个层次，基本；期望更好；挺好；意外惊喜；不可思议。 、服务； 4、创新；21世纪没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业和不赚钱的人；企 、创新；
为改变企业的现状，打造管理团队，公司将 在2006年全面开展管理人员的系统培训。以达到 2006年全面开展管理人员的系统培训。以达到 如下目标： 1）更新观念，全面树立管理人员必备的全局观 和前瞻性理念； 2）培养专业意识和组织能力，提高各级管理人 员发现问题的预见性能力； 3）掌握一线管理中分析和解决问题的基本步骤； 4）熟练运用管理理念，高效率地解决管理问题 5）掌握降低管理成本的要领，运用全员管理的 有效方法降低管理成本； 6）强化相互协作和资源共享的观念，提高管理 人员的创优能力。
合理的分配时间
紧急
重 要 不 重 要
不紧急
20％__25% 15%
65%_80% ＞1%
七、管理者的团队习惯
发展优势 1、两种训练方式 、 一种是训练海豚式的（不断激励、奖励的方式） 另一种是训猴式的（不断进行鞭策、惩罚） 2、发展优势的要求 ▲安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属 面面俱到 ▲关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 ▲不要尝试改造下属的个性与特点 ▲以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中 的过失 ▲根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工的优势放 在“但是”之后
所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管 理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作 目标。工作目标是管理者关注的最终目的。 b）管理者的基本工作 管理者的基本工作就是决策、分配、指导和控制。
（二）不同的管理层所需要的不同的管理技能
a、高层领导——理论倾向技能； 、高层领导 理论倾向技能； 理论倾向技能 b、中层领导 人性倾向操纵技能； 、中层领导——人性倾向操纵技能； 人性倾向操纵技能 c、一线领导 技术性技能。 、一线领导——技术性技能。 技术性技能
集思广益
1、优势的整合 当今社会专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，更加需要发挥团队 的作用，形成一加一大于二的结果。 ▲一加一等于一——只是以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场； ▲一加一等于一——只是以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场； ▲一加一在一和二之间——各自退让一步，取中间状态； ▲一加一在一和二之间——各自退让一步，取中间状态； ▲一加一大于二——是人与人互动的最高境界，保留了双方的需求点和优势，平 ▲一加一大于二——是人与人互动的最高境界，保留了双方的需求点和优势，平 等欣赏，共同创造达成双赢。 2、集思广益的前题 、 ▲双方的配合，合作的态度； ▲ 双方需要有所差异，各有所长 集思广益对差异的四个境界：容忍，接受，重视，庆祝 容忍，接受，重视， 3、集思广益的要求 ▲ 在讨论中让所有人参与； ▲ 鼓励不同的意见； ▲ 避免太快作决定； ▲ 认真聆听及勇于表达； ▲不预设立场。
技术业务人员
管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板 管人 粗 非黑非白 对事不对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
管理人员
技术业务人员转化为管理人员的四大障碍
1、强将手下无弱兵：以强者姿态出现，下属的问题都代为
解决。管理学中称为：强将手下必弱兵。
六、管理者的个人习惯
（一）思维的层次 命运由品格决定，品格由个人习惯决定，习惯取决于行为，而行 为是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动，收获习惯； 播种习惯，收获品格；播种 品格，收获命运；命运最终是由思维决定 的。 （二）习惯的养成 行为学家认为人的习惯是人的行为得到正强化的回报以后就形成 了习惯； （行为的结果有所回报，并得到满足，行为就成为了习惯） 管理者应当养成三种良好的个人习惯： 1、关注结果 关注结果 a、组织的目标是工作的核心； b 、价值贡献点； （数一数二法则，启示管理者始终把目光聚焦在最终结果、价值贡献上） c、关注成果的要求；（更关注产出，而非投入，成果是指有效的结果， 享受工作成果的快乐。而非享受工作的快乐） d、最有价值的成果。 （即个人的价值成果必定与组织的最终目标相联系的）
2、眼观大图
（三个泥水匠的故事）
眼观大图的要求： 眼观大图的要求：
▲关注自己的价值贡献，而非工作本身； ▲理解自己在整体中的位置及贡献 ▲改变专才为通才； ▲整体的思考问题； ▲动态及系统思考问题
传统思维的缺点： 传统思维的缺点： ▲局限（缺少整体和前瞻性思考未来） ▲惯性（过分依赖成功的经验，形成了惯性思维） ▲强加于人（喜欢把个人的方式方法强加给下属） Y23理论示意图 理论示意图 Y23理论是由彼得 圣吉在 第五项修炼 中提出的著名理论 理论是由彼得.圣吉在 第五项修炼>中提出的著名理论 理论是由彼得 圣吉在<第五项修炼 中提出的著名理论.
你可以拒绝学习，但你的竞争 对手不会！
通用公司前总裁： 杰克.韦尔奇
一、怎样将知识转化为智慧？
知识改变命运,学习成就未来。知识经济需要知识。 知识是通过学习取得的。 1、学与运用相结合的学习；
“学而时习之，不亦说乎”
2 2、学与思考相结合的学习；
“学而不思则罔”
3、包容的去学习；
“海纳百川，有容乃大”
业的管理者要思考如何创新？所谓创新，做别人想不到的；做别人做不到的， 比别人先做的。
5、团队； 、
打造核心团队，企业的“企”人走了，企业也终止了。271
法则 如何留住人才（7个方面）企业文化4个层面——福利、制度、精神、领导。小 型企业带兵，中型企业带人才，大型企业带帅才。
三、什么是管理？业务能手如 何成为管理能手？