责任成本管理制度

责任成本管理制度(1)

1 总则

1.1 为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，根据铁路工程建设标准化管理丛书《标准化分部项目部》、《公司工程项目成本管理办法》等，特制定本办法。

1.2 成本管理的基本原则

a)全面覆盖原则。建立覆盖项目全部成本支出的控制体系，对内部作业队采取责权利相结合的责任承包管理形式，对外部劳务队伍执行采取劳务分包合同管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参与人员的成本控制网络。

b)全过程控制原则。建立贯穿项目实施全过程的成本控制制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。

c)市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定内部责任发包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备租赁、劳务分包等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选择供应商和劳务队伍。

2 成本管理体系

2.1 建立公司项目部、分部项目部、架子队三级成本管理体系

a)公司项目部是公司的派出机构，负责建立项目部的成本管理体系，全面负责成本管理的日常工作。负责编制红线成本预算，代表公司对项目成本管理行使分劈、检查、指导、督促和监控职能。

b)各分部项目部负责建立分部项目部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理目标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利润。

c)架子队作为分部项目部的下属单位，是分部项目部成本管理体系的一部分，负责分解落实分部项目部下达的责任成本目标，建立完善的考核评比、奖罚兑现制度。

2.2 公司项目部与分部项目部职责

a)公司项目部职责

(1)负责全面履行公司与建设单位签订的工程承包合同，全面履行与公司签订的《红线成本预算管理目标责任书》，检查督促分部项目部全面履行公司与建设单位签订工程承包合同的全部条款以及内部施工承包合同。

(2)组织编制实施性施工组织设计。负责编制红线成本预算。

(3)检查、指导和督促分部项目部责任成本计划、成本控制、核算和考核工作，掌握项目成本动态。

(4)检查和督促分部项目部外部劳务队伍的选择和合同签订，对各分部项目部的所有内部承包合同、劳务分包合同进行审查和备案。

(5)检查、指导、督促、协调分部项目部劳务单价的测定和调整，核备发包单价，有效控制分包成本，并将有关资料汇总整理报公司合同部。

(6)负责对工程项目成本日常管理工作的检查和指导，发现问题及时采取措施制止或纠正。

(7)检查指导大宗材料采购和大型设备租赁，协调各分部项目部的采购租赁单价，审查分部项目部大宗材料采购合同和大型设备租赁合同。

(8)按季度收集整理分部项目部成本状况报告，并汇总上报公司合同部。

b)各分部项目部职责

(1)根据本公司所承担工程的施工范围，具体负责履行局与建设单位签订的工程承包合同的相关义务，全面履行与处签订的内部承包合同。

(2)负责建立分部项目部的成本管理体系，贯彻执行局和子/分公司的成本管理相关的制度、办法和实施细则。

(3)负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向局项目部和子/分公司报告成本状况。

(4)负责内部作业队和外部劳务队伍的劳务单价测定和调整、合同签订及验工支付。

(5)负责定期组织成本核算，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。

(6)负责对内部作业队进行成本考核和奖惩兑现。

(7)负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向局项目部和子/分公司报送有关资料。

2.3 建立健全八项成本管理制度

a)施工方案逐级优化制度

局项目部、子/分公司、各分部项目部应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。

b)目标成本逐级预控制度

(1)公司下达红线成本预算后一个月内，子/分公司成本管理部门对各分部项目部核定目标成本，经公司批准后作为收取目标利润的依据。

(2)单位工程开工前，分部项目部对子/分公司制定的目标成本进行分解，测定作业队承包单价，经上报审查备案后作为作业队劳务承包的最高限价，核定作业队的责任预算，并以承包合同的形式给予明确。

c)分部项目部统筹费管理制度

(1)分部项目部统筹费由子/分公司批准的目标成本与分部项目部向各作业队分解责任预算

及分部项目部预算经费和的差额构成，包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的节余以及分部项目部经费节余等。

(2)分部项目部统筹费主要用于责任成本预算调整支出、材料涨价支出、责任外费用支出、分部项目部经费超支弥补、内部作业队承包超支弥补及奖励支出等。

(3)经子/分公司审核，如分部项目部统筹费出现净节余，由子/分公司与分部项目部按内部责任承包合同约定分成，公司经理负责分配的部分，重点奖励对形成分部项目部统筹费节余有功人员，由财务挂账到个人名下，阶段考核中完成上交款后，即可按照子/分公司规定的比例，在季末、年终、竣工考核后分次兑现。

(4)分部项目部统筹费出现亏损时，分部项目部不得分配效益工资，已经分配到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重大亏损而无法弥补，子/分公司依照有关规定追究分部项目部班子的责任。

d)劳务单价测定审查核备制度

劳务发包(含内部承包和劳务分包)前，分部项目部分析测算劳务单价后，经子/分公司、公司项目部审核备案后，方可予以实施。

e)劳务单价调整审批备案制度

劳务单价一经审查核备后，确需调整时，分部项目部应拟调整劳务单价，报经子/分公司、公司项目部审核备案后，方可予以实施。