平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡得概念

(一)平衡计分卡得提出与发展

从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。

2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。

(二)平衡计分卡得定义

平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。

(三)平衡计分卡得多角度理解

1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。

2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。

3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。

(四)平衡计分卡与KPI得区别

二、平衡计分卡得维度

(一)四个维度得具体内容

●财务维度。其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。表明我们得努力就是否

对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。

●客户维度。这一维度回答得就是“客户如何瞧待我们？”得问题。客户就是企业之本,就

是现代企业得利润来源,客户理应成为企业得关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其她单位变化得反映,它就是BSC得平衡点。

●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业得核心竞争力,回答得就是“我们得优势就

是什么”得问题。因此,企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响得业务程序(包括影响时间、质量、服务与生产率得各种因素),明确自身得核心竞争能力,并把它们转化成具体得测评指标,内部过程就是公司改善经营业绩得重点。

●学习与成长维度。其目标就是解决“我们就是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类

问题。只有持续提高员工得技术素质与管理素质,才能不断得开发新产品,为客户创造更多价值并提高经营效率,企业才能打入新市场,增加红利与股东价值。

平衡记分卡中得每一项指标都就是一系列因果关系中得一环,既就是结果又就是驱动因素,通过它们把相关部门得目标同组织战略联系在一起。员工得技术素质与管理素质决定产品质量与销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度与忠诚度;顾客满意度与忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况与市场份额。为提高经营成果,必须使产品或服务赢得顾客得信赖;要使顾客信赖,必须提供顾客满意得产品,为此改进内部生产过程;改进内部生产过程,必须对职工进行培训,开发新得信息系统。

(三)四个维度得设定

四个方面目标指标

提高投资报酬率投资报酬率

扭亏为盈利润

财务方面降低成本单位生产成本

管理费用

增加收入营业收入

客户方面使客户完全满意客户保持率

新客户增长比率

客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间

提高生产销售能力合格品率

生产销售主导时间

新客户收入占总收入的比例

提高售后服务能力售后服务主导时间

学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）

培训培训次数

完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）

提高领导能力领导能力（调查得分）

提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）

三、平衡计分卡得特点

(一)平衡计分卡得平衡作用

(二)平衡计分卡得优点

1. 克服财务评估方法得短期行为;

2. 保持组织所有资源协调一致,并服务于战略目标;

3. 能有效得将组织得战略转化为组织各层得绩效指标与行动,解决了企业得战略规划平衡计分卡既关注短期得经营目标与绩效指标,也要关注长期得战略目标

与绩效指标。也就就是说平衡计分卡既关注了企业得长期发展,也关注了近

平衡计分卡将评价得视线范围由传统上得只注重企业内部评价,扩大到企

业外部,包括股东、顾客。关注了公司内外得相关利益方,能有效地实现外

平衡计分卡中强调领先与滞后得平衡主要涉及到二个层面。一方面强调得

就是企业不仅要关注事后得结果,更要关注影响结果得因素与过程。另一

平衡计分卡源自于解决单一财务指标得弊端,它要求从财务与非财务得角度

去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只就是一种滞后得结果性指

标,它只能反映公司过去发生得情况,不能告诉企业如何改善业绩。财务与非

操作性差得缺点;

4.有利于各级员工对组织目标与战略得沟通与理解,保证了组织得年度计划与组织得

长远发展方向得到有效得结合;

5.有利于组织与员工得学习成长与核心能力得培养;

6.使企业得战略成为一个持续得流程。

(三)平衡计分卡得缺点

1、实施难度大

平衡计分卡得实施要求企业有明确得组织战略;高层管理者具备分解与沟通战略得能力与意愿;中高层管理者具有指标创新得能力与意愿。因此管理基础差得企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己得管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡。

2、指标体系得建立较困难

平衡计分卡对传统业绩评价体系得突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价得局限性。然而,如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标得标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时,要求企业得管理层根据企业得战略、运营得主要业务与外部环境加以仔细斟酌。

3、指标数量过多

指标数量过多,指标间得因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不就是呈完全正相关得关系,我们在评价最终结果得时候,应该选择哪个指标作为评价得依据;如果舍掉部分指标得话,就是不就是会导致业绩评价得不完整性。这些都就是在应用平衡计分卡时要考虑得问题。

4、各指标权重得分配比较困难

要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面得因素,这就涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面得不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同得发展阶段与战略需要确定指标权重得方法,故而权重得制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重得分配有浓厚得主观色彩。

5、部分指标得量化工作难以落实

尤其就是对于部分很抽象得非财务指标得量化工作非常困难,如客户指标中得客户满意程度与客户保持程度如何量化,再如员工得学习与发展指标及员工对工作得满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩得时候,无可避免得带有主观得因素。

6、实施成本大

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标得实施,并为每个方面制定详细而明确得目标与指标。在对战略得深刻理解外,需要消耗大量精力与时间把它分解到部门,并找出恰当得指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也就是一个不轻得负担。并且平衡计分卡得执行也就是一个耗费资源得过程。一份典型得平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。从而总得开发时间经常需要一年或更长得时间。

四、平衡计分卡得实施

(一)平衡计分卡得实施步骤

(一)制定企业远景目标与发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理得全过程。由于应用平衡计分卡时,就是把组织经营战略转化为一系列得目标与衡量指标。因此,平衡计分卡对企业战略有较高得要求,企业应在符