第九章 人际冲突处理

2.认识冲突
当个体意识到其想法、态度、价值观以
及行为与现实存在分歧时，便产生了认 识冲突。
个体可以通过改变自己原有的想法、态
度、价值观和行为或设法获得更多有关 冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。 在个体决策中，目标冲突和认识冲突 是并存的。
9.1.2 人际冲突
是指人与人之间在认识、行为、态度及
感觉冲突
冲突并不总是一种客观的、有形的现象，最初只存在于 人的意识之中；
只有冲突的各种表现形式，如争吵、斗争等才是可见的。
潜在冲突
指在组织和个体关系所处特定环境中潜
伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与 权利的分配、目标控制和追求目标时的 行为等，通常包括三个方面：
沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或

它 方使 式用 来正 限式 制的 冲规 突定 ； 方、 的等 行级 为制 ；度 或 其
导致观念差异的主要因素
由于人们成长的环境、受教育的背景、
工作经历、年龄等的不同，所以形成的 观念也各有差异。
导致观念差异的主要因素包括个体的经
历和成长背景、对话语的理解、对情感
的反应、固有的偏见等。
具体可看下图：
导致观念差异的因素
背景，经历
对话语的理解
背景，经历
对话语的理解
情感反应
个体
在这一阶段中，冲突的双方可能只有一
方意识到一种潜在的冲突；
这些感知差异是感知冲突阶段的特点。
感觉冲突
与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。 感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者
情感的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之 前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我 们的感知和情感。
在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果 焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能 引起冲突； 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突； 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
感知冲突
当个体和小组开始意识到差异存在的时
候，他们就处在了感知冲突阶段。
目标冲突；
认识冲突。
1.目标冲突
目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相 互作用，它包括三种基本类型：
取—取冲突：在两个或以上的积极效果中选择， 如对两个都具有吸引力的工作作出选择； 舍—舍冲突：消极效果中选择，如“两害相权取 其轻”；
取—舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有
消极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但 风险很大的工作）。
“双赢”的冲突处理模式，是十分理想的冲突 处理方式。
合作(Collaborating)
目的：通过合作解决问题，实现双赢；
优点：将冲突带来的积极作用增加到
最大，且采用这种方式的人被认为是 精干的，而且受到的评价也比较高；
缺点：应用最为困难。
合作成功的条件
（1）冲突双方要完成的任务是相
9.1.3 小组冲突
小组冲突指小组内的成员相互间发生碰
撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效 率。
小组冲突的破坏性通常可以由群体凝聚
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力的下降或在实际冲突结束一段时间后，
群体所表现出来的工作效率低而展现出
来。
9.1.4 组织内部冲突
1.纵向冲突：组织内不同级别之间的冲 突，常由于上司控制过严导致下属不服 而产生； 也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或 观念不一致而产生的。 2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突， 原因可能是各部门只考虑本部门的利益、 目标不一致和部门员工之间态度的差异。
第九讲 人际冲突处理
沟通以受人欢迎 沟通以获得信任 沟通以得到尊敬
学习目的
1.认识冲突的类型
2.明确人际冲突的定义 3.了解人际冲突产生的原因 4.识别冲突的双重性
5.描述人际冲突的处理方式
6.掌握人际冲突的处理技巧
9.1 冲突的概念与类型
冲突(Conflicts)——
目的：把对方的需求或考虑放在高
于自己的位置，以维持和谐的人际 关系；
优点：会赢得他人的好评； 缺点：如果一味迎合，可能被视为
软弱和顺从。
5.合作(Collaborating)
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
妥
协
妥
协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
该方式属于合作且自信型，是人际冲突中
加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如：
公开冲突
公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶
段”，这个阶段包括： 冲突行为； 解决问题； 公开对抗； 转换行动； 或其它可能的行为。 真正的冲突行为—公开冲突，决定了冲 突的结果以及冲突相关者相互作用的方 式。
冲突结果
是由潜在、感知、
价值观等方面存在着分歧。
“囚徒困境”就是属于典型的此类冲突。
囚徒困境
甲的选择 乙的选择 甲的结局
承认
承认 否认 否认
乙的结局
判6年监禁
判10年监禁 判1年监禁 判3年监禁
承认
否认 承认 否认
判6年监禁
判1年监禁 判10年监禁 判3年监禁
说 明 了 什 么 ？
它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
你很沮丧，但总是垂头丧气是没 有用的，你感到好点时我们再 的接 谈”。（上司在下属没有得到升 问受 题 迁或表扬时）； 〄一 “我知道你认为你的老板不公 使部 平，但我们有公开的政策，如果 冲分 问 你有什么不满的话，可以提出申 突题 诉，只有遵循这一程序后，我才 变 得〄 会处理这个问题。”（高级经理 模但 和不满的雇员）； 糊忽 略 “这不是一个问题，你不必这么 。更 激动，我想肯定没有任何问题。” 重 “我知道在晚班增加两个人很重 要 要，你非常需要他们，但我相信 你能维持目前的生产水平，你们 小组协作精神强，相信你们将继 续做好这一工作。”
一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标过程中或所关心的事物 中察觉或经历挫折的过程。 有时，挫折是由于冲突双方在价值观 或利益分配上的分歧所导致； 而另外一些时候，争论的焦点则涉 及冲突各方的地位和权利之争。
噪音
—冲突类型—（1）
政府 学校 客户
M
组织 供应商 P
媒体
社区
部门间的冲突
组织与外界的冲突
合作
妥 妥
协 协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
该方式属于不自信且不合作型，以远离冲突， 对不同意见置之不理或保持中立。
回避(Avoiding)
目的：让冲突自行发展，或避免紧
张或挫败； 优点：有利于避免冲突的升级； 缺点：对重要问题置之不理是不明 智的； 太多运用，会导致他人对你 不太好的评价。
约 出 特通 定 于 意过 。 特 限控 殊 制制 的 他冲 原 人突 因 的结 而 选果 打 择来 破 ；威 以 胁 前 对 的 方 〄




决 的 争 论 联 系 起 来 ；
将 冲 突 扩 大 化 〄 同 以 前 未 解
目 对的 个 人 或 问 题 进 行 评 价 ；
避免冲突的策略实例
“王先生获得这份工作，我知道
合作
妥
协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
人际冲突处理方式
这是由美国行为科学家托马斯（Thomas）
提出的一种二维分析模式；
在处理人际冲突过程中采取何种方式，主
要取决于冲突中个体本身的需求或目标。 这五种处理方式代表着自信与合作的不同
程度的组合。
1.回避(Avoiding)
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
于 我 们 的 观 念 〃
真 正 造 成 人 际 冲 突 的 根 本 原 因 莫 过
观念
观念是客观世界在人们头脑中的理性反
映，即人脑对客观世界的理性认识。 而这里的“人脑”的概念主要是指人脑 的第二机能组织—接受、加工和存储由 感觉器官输入的来自外界的信息的机能 组织，具体主要是指第三级皮质区，即 人脑所特有的具有抽象、概括、思维功 能的组织。 观念作为人们对客观世界的看法，是对 事物的一种高度抽象，是相对稳定的， 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易 改变。
—冲突类型—（2）
G1
A
B G2 G3
以个体为主体的
内心冲突
人际冲突
小组内冲突
9.1.1 内心冲突
内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标
和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同 的（包括消极的或积极的）结果时；当个体的 行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的 成分时，就导致了内心冲突。
内心冲突包括：
9.1.5 组织外部冲突
组织与竞争者、
政府部门、社区、
媒体、利益相关 者等外部社会之 间的冲突。
9.2 冲突产生的原因

误解; 个性差异; 缺乏合作精神; 欠佳的绩效表现; 对有限资源的争夺; 工作方式方法上的差异; 文化及价值观的差异; 追求目标的差异; 工作中的失败。
互依赖的；
（2）冲突双方的权力平等，需坦
诚相待；
（3）有潜在的互利，特别是长期
的互利。
采用合作方式的人的特点
（1）他们将冲突视作自然现象，具有积
极作用，假如处理得当，甚至可以带来 开创性的结果； （2）他们表现出相互间的信任和坦诚； （3）他们期望每个人在解决冲突过程中 扮演同样的角色，同时每个人的观点都 同样的合理； （4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲 整体的利益。
作出决策；
缺点：如果不能真正解决问题、还会
导致问题再次出现。
4.迎合(Accommodating)
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
妥 妥
协 协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
该方式属于合作且不自信型，是对他人愿望的 一种服从，是一种与他人长期合作的策略。
迎合(Accommodating)
提高员工在组织事务中的参与程度；
增进员工间的沟通与了解；
化解积怨。
9.4 人际冲突的处理方式
个体对人际冲突的处理，依据其合作
程度(Cooperativeness)和自信程度， 大致有五种不同的处理方式，即：
回避；
对抗；
妥协；
迎合；
合作。
人际冲突处理方式
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
感觉和实际冲突相
互作用的结果；
它既有积极作用，
也有消极作用。
冲突的消极作用
影响员工的心理健康；
造成组织内部的不满与不信任；
使组织内相互支持、相互信任的关系变得
紧张；
导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺
乏合作；
阻碍组织目标的实现。
冲突的积极作用
促进问题的公开讨论； 促进问题的尽快解决；
工作场所
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致
混淆观点与事实;
成见。
如何克服
﹡确定是否亲眼目睹;
急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
﹡了解自己的偏见。
总之，要有效处理人际冲突，首先应了 解自己的观念，保持清醒的头脑，以对 事物作出正确的判断！
9.3 冲突过程
美国的Pondy提出了著名的“五阶段发展模型”，认为 冲突的发展经历了5个可辨认的阶段： 感知冲突 增加合作 潜在冲突 公开冲突 冲突结果 减少合作
2.对抗 (Competing)
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
妥 妥
协 协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
该方式属于自信且不合作型，它是人际冲突中 的“赢—输”处理模式。
对抗 (Competing)
目的：实现自己的目标，但不顾他
人利益；
优点：有时能够帮助达成个人目标；
缺点：会导致他人对你不太好的评
采用合作方式的人或群体往往：
是较成功的管理者；
是业绩出色的组织；
能够充分利用冲突带来的积极影响； 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例





“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个 月前你就一直不愿给我们生产线 增加编制，现在和以前仍然一 样。” “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。” “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。” “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
价。
3.妥协(Compromising)
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
妥 妥
协 协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
该方式属于基本合作和较自信型，涉及谈判和 让步，是一种折衷的方式。
妥协(Compromising)
目的：不追求双方的最佳满意度，而
是取得各方适中的、部分的满足；
优点：能够帮助组织在不同的冲突中