如何管理激励销售团队教学提纲

管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作。

确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。

如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。

通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。

我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：
一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。

1. 激励班底高层
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。

那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。

管得他心服口服，又舒舒服服。

第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。

因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。

所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。

你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。

由此，问题就出来了。

所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。

第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。

也就是在精神层面。

换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。

不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。

做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段
第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。

做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。

班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。

很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。

适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。

领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。

授权管理的本质就是控制。

授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。

或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。

合理授权，有合理监控显得尤为重要。

善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。

2. 激励元老
老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。

存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。

激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。

因为你必须要用
你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。

3. 销售人员的激励
销售经理要经营市场，首先要经营销售员。

有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。

在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员，洞悉他们的心灵。

美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。

要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。

1) 竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。

要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。

他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。

”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。

经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。

你要是不赶上来，你的区域就归他了。

”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。

张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。

”
2) 成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。

只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。

一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。

接下来，一起为各个方面制定提高的目标。

”
还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。

“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。

就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。

”这是对这类销售员激励的方法。

激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。

这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。

”
3) 自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。

而精明的销售经理就让他们如愿以偿。

对于他们，这是最佳的激励方式。

一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。

我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。

如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。

而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。

”
4) 守成型
这类销售员通常是最不受重视的。

因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。

”
激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。

你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。

既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。

因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。

总之，不同的方式能激励不同类型的销售人员。

无论什么类型的优秀销售员都有一个共性：不懈地追求。

只要激励方法得当，都能收到预期的效果。

管理銷售團隊必須做好激勵大眾，收攏人心的工作。

確保團隊成員同心同德，緊密的團結在一起。

如果說管理是一門藝術，那麼激勵就是這門藝術的核心。

通過激勵可以使員工最充分的發揮其才能和潛力，變消極因素為積極因素，從而保持工作的實效性和高效率，最大限度的創造價值。

我們要做好激勵大眾，收攏人心的工作，必須要做到三個方面：
一是激勵班底高層，二是激勵元老，最後是激勵一線銷售員工。

1. 激勵班底高層
中國人人性有一個特點：既喜歡讓人管，但同時又不喜歡讓人管。

那麼，是管好呢?還是不管好?當然是管好，不過要講究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好處。

管得他心服口服，又舒舒服服。

第一件事，要和你的班子成員有一個價值層面的激勵規則，也就是分配層面的激勵規則。

因為在你的團隊裡，負責人一旦有事沒人商量，就要跟副手們商量，所以團隊裡基本的事情他都知道，而且你要通過他實現你的經營設想。

所以你要對班子成員有一個價值層面的遊戲規則，就是利潤分配問題。

你不解決這個問題，或者你不去挑明這個問題，那麼最後班子成員心裡就會感覺不平衡，他說，我年薪才10萬塊錢，你企業一年利潤8000萬，都是你老板自己的，我不平衡，我要帶人出去搞，我也要做老板。

由此，問題就出來瞭。

所以這個價值層面必須有一個遊戲規則，這個規則怎麼定，一個企業一個樣，可以采取期權制、利潤分享制。

第二件事，要和你的領導班子有一個高級層面的激勵規則。

也就是在精神層面。

換句話說，給他一個施展才華的平臺，挑戰自我的機會，滿足他的自我實現需求，通過事業激勵人。

不僅要讓他們成為經濟上的富翁，還要增加瞭新的內涵，在精神文化，知識能力方面要達到高級境界。

做到經濟富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為瞭激勵高層的富有成效的新手段
第三層面，班子成員要有一個管理層面的激勵規則，即授權與監督。

做老板的，渾身是鐵又能打幾顆釘。

班子成員是老板們較為信任的對象，老板們為瞭發展，必須把權力策略性的分配給副手們，讓副手們放手去幹，但為瞭避免失控，在授權的同時還要建立監督機制，管理上有一個著名的墨菲定律，即任何事情隻要有向壞方向發展的可能，就一定會向那個方向發展，沒有監督的授權很危險的。

很多領導容易犯不願授權，或授權後故作大方，放松監督的毛病。

適當的授權和授權後適當的監督，都是非常有必要的。

領導者在授權的同時必須進行有效的
指導和監督，美國的一位管理學傢說過：“控制是授權的維生素”。

授權管理的本質就是控制。

授權必須是可控的，不可控的授權就是棄權。

或者說，領導的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權者的權限范圍;糖是激勵機制，是激發下屬在權限范圍內，最大限度發揮潛力。

合理授權，有合理監控顯得尤為重要。

善於授權的領導者，同時也必須是善於監控的領導者，二者相輔相成，才能確保對團隊實施有效控制，確保權力有序運行。

2. 激勵元老
老員工是公司的一筆財富，很多企業都設有工齡補貼，就是為瞭鼓勵老員工所設的津貼。

存在就是合理的，能跟隨企業風雨多舟多年說明元老們的忠誠，忠誠是要通過時間考驗的，領導們都希望自己的團隊能夠長期發展，希望員工忠誠，那麼就要重視元老，獎勵元老，因為你獎勵什麼才能得到什麼。

激勵公司元老，要采取三給政策，給地位、給面子、給待遇。

因為你必須要用你的行動告訴你的員工，在你的團隊裡，如果有人做出瞭貢獻，他就會得到尊敬，用他來做榜樣，激勵別人向他看齊。

3. 銷售人員的激勵
銷售經理要經營市場，首先要經營銷售員。

有效的對銷售員的激勵方式，在於對銷售員的瞭解，在瞭解顧客需求之前，先瞭解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。

在殘酷的市場面前，企業的前途取決於銷售經理是否有能力理解業績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。

美國蓋洛普管理顧問集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和守成型。

要提升銷售員的業績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。

1) 競爭型
在銷售競賽中表現特別活躍。

要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。

他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。

優秀的銷售員具備強大的內在驅動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。

精明的銷售經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。

一傢公司銷售人員張先生說：“剛開始做銷售的時候，我在公司裡連續5個月都是最佳銷售員，於是自鳴得意，趾高氣揚起來。

”不久新來瞭一個銷售員，我們負責的區域很相似，他開始超過我，成瞭本月最佳銷售員。

經理對我說，“啊，明星，新手要打敗你瞭。

你要是不趕上來，你的區域就歸他瞭。

”這大大鞭策瞭張先生，也激勵瞭對手，兩個人暗自較起勁來。

張先生說，“我們倆爭先恐後，月月都想打敗對方，結果兩人的業績都大幅度上升，難分雌雄。

”
2) 成就型
許多銷售經理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。

隻要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優秀的團隊成員。

那麼，怎樣激勵這類已經自我激勵瞭的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰。

一傢外企公司總裁在他的長期職業發展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什麼;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅長而需要學習的。

接下來，一起為各個方面制定提高的目標。

”
還有一些銷售經理認為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是“無為而治”，不去
管他們。

“我們把大目標交給他們，隨他們怎麼幹。

就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。

”這是對這類銷售員激勵的方法。

激勵成就型銷售員的另一方法是培養他們逐步進入管理層，“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資，培養他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。

這麼做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰略思考，制定目標並擔負責任。

”
3) 自我欣賞型
這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。

而精明的銷售經理就讓他們如願以償。

對於他們，這是最佳的激勵方式。

一傢外企的銷售總監說過：“我們會讓自我欣賞型的傑出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。

我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。

如果新手達到瞭銷售目標，就證明他指導有方。

而沒有業績做後盾，是不能令新手信服的。

”
4) 守成型
這類銷售員通常是最不受重視的。

因為他們往往不善於開發大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領地強大。

你可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。

”
激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。

你需要在全公司通報表揚他們的優質服務，在公司集會上講他們的事跡。

既然服務型銷售員帶不來新生意，建議你給他們一些額外獎勵。

因為他們花很多時間服務老顧客，跟老顧客聯絡。

總之，不同的方式能激勵不同類型的銷售人員。

無論什麼類型的優秀銷售員都有一個共性：不懈地追求。

隻要激勵方法得當，都能收到預期的效果。