ppt_第03章运营管理马风才
运营管理 PPT
运营管理作用
1. 一切企业的三个主要职能之一 2.生产与作业管理是：
一切组织里耗费最大部分之一 关注的焦点 提高盈利能力(Profitability)的最佳途径
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
企业三个职能
组织
财务
生产/运营
营销
各行业中生产成本比例
注：所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值
运营管理
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院
参考教材
基本教材：
《运营管理》（原书第12版），威廉.史蒂文森，张群、张 杰、马风才著，机械工业出版社，2016年1月
参考教材：
《生产与运作管理》（第11版），理查德B.蔡斯，尼古拉斯 J.阿奎拉诺，F.罗伯特.雅各布斯，机械工业出版社，2007
使命
价值观
愿景
发展战略
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
战略金字塔
使命 打造健康美食新生活
价值观 让您吃的放心，吃出健康
运营战略
面向大陆茶 餐市场，管 控从田间到 餐桌的膳食 供应与制作 的所有质量 风险点，用 最安全、最 健康、最具 香港味道的 茶餐装点家 一般的餐厅
运营战略(Operations Strategy)概念
企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营 系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下 的一系列决策规划、内容和程序。
在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营 战略，研发战略、区域布局战略、能力战略、质量 战略、供应链战略等都是运营战略
– Management Science； – Production and Operations Management – International Journal of Operations and Production Management – International Journal of Logistics Management – Transportation Research Part E: Logistics and Transportation
_第章_全面质量管理(马风才)(精品PPT)
质量(zhìliàng)管理
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第2章 全面 质量管理 (quánmiàn)
2.1 概述 2.2 质量(zhìliàng)管理根本工具 2.3 其他质量管理方法
质量(zhìliàng)管理
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2.2 质量管理根本(gēnběn)工具
天
时段
星期一 08:00-09:00 09:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 13:00-14:00 14:00-15:00 15:00-16:00
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第十六页，共四十一页。
7.92 7.89 7.97 8.00 8.02 8.13 8.04 8.21 7.98 8.05
7.82 7.84 8.17 7.82 7.91 7.79 8.02 7.88 7.97 8.00
8.07 7.84 8.14 7.93 7.97 8.06 8.01 8.02 8.06 7.95
顾客满意
持续改进
质量(zhìliàng)管理
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全员质量管理
关键：领导的作用是营造一个全员参与质量管理的 环境
要求
实施质量教育(jiàoyù)和培训 开展群众性质量管理活动
质量(zhìliàng)管理
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全过程质量管理
涵义：在产品形成的全过程〔生命周期〕中重 视质量管理
（a）正常型分布
（b）偏向型分布
（c）锯齿型分布
（d）双峰型分布
（e）平顶型分布
直方图的六种表现(biǎoxiàn)形态
（f）孤岛型分布
质量(zhìliàng)管理
运营管理完整教学课件
生产能力
可明确确定 模糊的
原材料的品种数 较少（4种） 较多
设备布置的柔性 较低
较高
生产设施地理位置 集中
分散
协作关系
简单
复杂
扩充能力的周期 较长
较短
投入的密集程度 资本密集 劳动材料密集
能源消耗
较高
较低
在制品库存
较低
较高
维修的性质
停产维修 局部维修
（二）按产品的通用性分类
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品 或产品系列进行的生产（轴承、紧固件、小型电动机）。 订货型生产——指按用户订单进行的生产。
多采用通用设备 需多种操作技能 长 低
为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期、生产效率和库存 商品，可以将备货生产和订货生产进行组合。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。
在CODP的上游是备货生产，下游是订货生产。
工艺专业化 复杂
其特点介 于大量大 批和单件 小批之间
大量大批生产的优点
生产周期短资金周转快；机械化自动化程度高，产出率和劳动生产率 高；人力物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定
单件小批生产缺点
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻 人购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售 权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被 称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，在 伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推 广，最终成为世界最有价值的品牌。
03_知识点清单运营管理马风才
03_知识点清单运营管理马风才知识点清单第一章运营管理概论241.1 运营管理及其实质1.运营系统2.运营系统的特征3.运营管理4.运营职能5.运营管理的目标6.运营管理的实质1.2 运营管理的主要内容1.运营战略2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营视图1.3 运营管理的发展历程1.运营管理的发展历程2.产业革命3.标准化4.科学管理原理5.大量生产6.霍桑试验7.需求层次理论8.精益生产9.大规模定制10.运营管理的三大发展阶段1.4 运营管理的新发展1.运营管理的新发展2.企业的社会责任3.低碳运营模式4.工业4.0第二章运营战略、竞争力与生产率32 2.1 运营战略1.使命2.使命的特征3.价值观4.愿景5.发展战略6.运营战略7.策略8.方案9.战略金字塔10.SWOT分析法11.波特五力模型12.四维度BCG矩阵13.平衡计分卡2.2 运营战略与商业模式的匹配1.商业模式2.商业模式九大要素3.商业模式画布4.运营战略与商业模式的匹配性5.运营模式2.3 竞争力1.企业竞争力2.质量3.成本4.准时交货率5.竞争力表达式6.订单资格要素7.订单赢得要素8.卡诺模型2.4 生产率1.生产率2.单要素生产率3.多要素生产率4.全要素生产率5.生产率的影响因素6.提高生产率的步骤第三章产品开发与流程管理553.1 概述1.新产品2.创新产品3.换代新产品4.改进新产品5.新产品的发展方向6.产品开发与服务设计的必要性7.产品生命周期曲线8.特点产品生命周期不同阶段的特征9.产品生命周期不同阶段运营管理的重点10.新产品、服务开发的技术导向型动力模式11.新产品、服务开发的需求牵引型动力模式12.产品开发或服务设计的路线图3.2 D f X1. D f X2. D f M3. D f C4. D f E5.企业内部小循环的3R原则3.3 质量功能展开1.质量功能展开/QFD2.QFD的内涵3.质量屋4.建造质量屋的技术路线3.4 流程管理1.流程2.工艺流程的分类3.P-P矩阵4.流程设计与优化5.工艺流程设计6.业务流程设计7.需要进行流程设计与优化的情况8.业务流程设计与优化的基本原则9.业务流程设计与优化的一般步骤10.SMART原则11.利特尔法则12.作业流程图13.ECRS分析法14.SIPOC图15.标杆瞄准法/对标分析/基准管理16.DMAIC方法17.业务流程再造的产生背景18.业务流程再造的核心思想19.BPR的实施步骤3.5技术与运营管理1.自动化技术给运营管理带来的影响2.信息技术给运营管理带来的影响3.网络技术给运营管理带来的影响3.6服务设计1.服务2.服务的特点3.服务设计的基本要求4.服务设计的有效性5.服务设计的一般方法6.服务流水线的原则7.服务场景的要素8.服务蓝图9.服务质量控制10.SERVQUAL11.五维度服务质量测评模型12.服务质量5-GAP模型第四章运营能力规划804.1 概述1.运营能力2.设计能力3.有效能力4.实际能力5.利用率6.效率7.提高运营能力的基本思路8.规划运营能力的重要性4.2 能力战略与实施1.运营能力战略2.规划运营能力的考虑因素3.规模经济效应4.需求因素对运营能力的影响5.资源因素对运营能力的影响6.选址与设施布置对运营能力的影响7.产品及其生命周期对运营能力的影响8.运营能力决策9.构建或改变运营能力的策略10.能力缓冲11.自制与外包12.设备的购买与租赁13.能力柔性14.建立能力柔性的途径15.规划运营能力的步骤4.3 决策论及其在运营管理中的应用1.决策2.实现最优决策的条件3.决策要素4.决策环境5.决策过程6.最大期望值准则7.乐观准则/大中取大准则/沃尔德准则8.悲观准则/小中取大准则/赫维斯准则9.折中主义准则/α准则/霍尔威兹准则10.等概率准则/平均主义准则/拉普拉斯准则11.后悔值准则/最大最小后悔值准则/萨维奇准则12.完全信息13.最大期望收益值14.完全信息价值4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析1.盈亏平衡分析2.盈亏平衡点/BEP3.固定成本4.变动成本5.经营安全率6.实际应用盈亏平衡分析的注意事项4.5 排队论及其在服务运营能力规划中的应用1.排队论2.排队系统3.排队系统的主要数量指标4.服务系统利用率5.排队长与队长6.平均等待时间与平均逗留时间7.与排队有关的成本8.排队系统经济分析4.6 学习效应1.学习效应2.学习曲线3.学习率4.学习率的估计5.学习效应的应用6.应用学习效应的注意事项4.7 需求预测与管理1.需求预测2.需求预测的基本特征3.需求预测的步骤4.定性预测方法5.德尔菲法6.用户调查法7.部门主管讨论法8.销售人员集中法9.定量预测方法10.时间序列模型11.简单移动平均法12.加权移动平均法13.指数平滑法14.因果关系模型15.一元线性回归预测法16.周期性波动的时间序列预测法17.预测误差18.预测精度19.平均绝对误差20.平均平方误差21.预测监控与预测方法的选择22.跟踪信号23.需求管理第五章选址规划195.1 选址规划及其重要性1.选址规划2.企业选址的可能性3.选址规划的重要性5.2 选址规划要考虑的因素及程序1.选址规划的影响因素2.境外选址的考虑因素3.选址规划的步骤5.3 选址方案的评价方法1.因素评分法2.因素评分法的内涵3.因素评分法的步骤4重心法5.使用重心法的前提条件6.重心法的步骤5.4 运输模型及其在物流系统规划中的应用1.运输模型2.应用运输模型的前提条件3.运输模型的组成部分4.物资配送方案的“唯一性”5.表上作业法6.运输模型对物流系统物资配送方案的优化7.利用运输模型对物流中心选址规划第六章设施布置306.1 设施布置及其基本类型1.设施布置2.设施布置的重要性3.工艺专业化布置4.工艺专业化布置的特点5.产品专业化布置6.产品专业化布置的特点7.成组技术8.成组技术的主要内容9.成组技术的技术经济效果6.2 流水生产线的平衡与优化1.流水生产线2.流水生产线的基本特征3.流水生产线的优点4.组织流水生产线的基本条件5.流水生产线的平衡步骤6.流水生产线的节拍7.流水生产线的效率测评8.流水生产线的优化9. U型生产线的优点6.3工艺专业化布置1.工艺专业化布置2.从-至表法3.从-至表法的基本假设条件4.从-至表法的步骤5.活动关系图法6.4 办公室布置1.办公室布置的首要原则2.办公区域划分3.办公室内部布局的基本模式6.5 零售店布置1.零售店布置的目的2.零售店空间布局3.顾客行走路线设计4.商品陈列的基本要求第七章工作系统研究437.1 工作研究1.工作研究2.工作研究的目标3.工作研究提高工作效率的途径4.方法研究与时间研究的关系5.工作研究的产生与发展6.泰勒的搬运生铁块试验7.泰勒的铲运试验8.泰勒的完成作业任务准则9.吉尔布雷斯的砌砖方法研究10.预定动作时间系统/PTS11.工作研究的步骤12.现行方法写实13.现行方法分析的5W1H方法14.新方法的设计、评价和实施7.2 方法研究1.人—机活动图2.动作研究3.经济动作原则4.动素5.动素分析6.对动图7.3 人类工程学1.人类工程学2.工作环境设计3.工作环境因素及其对人的影响7.4 时间研究1.时间研究/作业测定2.时间研究的步骤3.工作分解4.工作分解的原则5.连续测时法6.循环测时法7.确定样本大小8.制定标准作业时间9.绩效评价因子/RF10标准作业时间/ST11.工作抽样12.工作抽样的用途13.工作抽样的步骤14.工作抽样的优点15.工作抽样的局限性16.预定时间标准设定法/PTS17.PTS的优点18.PTS的局限性19.模特法/第三代PTS20.模特法的特点第八章质量管理818.1 质量管理原理1.质量2.质量管理3.质量方针4.质量目标5.质量策划6.质量控制7.质量保证8.质量改进9.持续改进10.朱兰“质量三部曲”11.朱兰“螺旋曲线”12.桑德霍姆“质量循环”13.戴明“PDCA循环”/“戴明环””14.克劳斯比“零缺陷”15.费根鲍姆“全面质量管理”/TQM16.产品生命周期质量管理17.质量管理新发展18.企业质量文化8.2 质量管理方法与工具1.质量功能展开/QFD2.顾客满意度测评3.QC小组4.田口方法5.检查表6.分层法7.帕累托图8.因果分析图/鱼刺图/石川图9.直方图10.散点图11.控制图12.流程图13.趋势图8.3 统计过程控制与过程能力分析1.检验数量2.检验频度3.检验点4.检验地点5.集中检验6.现场检验7.散差8.偶然性原因/随机性原因9.系统性原因/异常原因10.质量控制图11.计量特性值控制图12.均值控制图/ 控制图13.极差控制图/R控制图14.计数特性值控制图15.p控制图16.失控状态的表现形式17.过程能力18.过程能力指数19.不合格品率20.过程等级8.4 ISO9000：2015族标准1.ISO9000：2015族标准的产生背景2.ISO9000：2015族标准的体系结构3.ISO9000：2015族标准的特点4.ISO9000：2005的质量管理原则5.ISO9000：2005的适用范围6.ISO9000：2005所确立的质量管理体系基础7.ISO9000：2005术语8.ISO9001：20159.ISO9004：200910.ISO19011：20118.5 6σ管理1.6σ的起源与发展2.6σ管理理念3.单位缺陷数/DPU4.百万机会缺陷数/DPMO5.首次产出率/FTY6.流通产出率/RTY7.6σ管理的团队架构8.DMAIC模式9.定义/Define10.SIPOC图11.CTQ12.测量/Measure13.测量系统验证14.分析/Analyze15.改进/Improve16.控制/Control8.6 卓越绩效模式1.卓越绩效模式2.日本戴明奖3.美国波多里奇奖4.欧洲质量管理基金会卓越奖第九章库存管理279.1 库存及其作用1.库存的提出与发展2.库存3.库存的分类4.库存的作用9.2 有效库存管理系统1.库存控制的目标2.有效库存控制的必要条件3.定期盘存系统4.定量盘存系统5.订货点6.订货提前期7.持有费用/保管费用8.订货费用9.缺货费用10.库存物资成本11.库存的ABC分类管理法12.库存物资收发存管理流程13.呆滞物料9.3 经济订货批量模型1.经济订货批量/EOQ2.经济生产批量/EPQ3.数量折扣模型4.数量折扣策略9.4 随机库存问题的订货量和订货点1.随机库存问题的假设条件2.随机库存管理要解决的问题3.服务水平4.安全库存9.5 单期库存管理模型1.单期库存管理模型要解决的问题2.单期库存管理模型两种类型第十章综合计划及其分解17 10.1 综合计划1.生产计划体系2.综合计划/生产大纲3.滚动计划模式4.追逐策略5.平准策略6.平衡需求与生产能力的措施10.2 编制综合计划的方法1.线性规划法2.表上作业法10.3 主生产计划1.主生产计划/MPS2.制定MPS的程序3.MPS的输入4.MPS的计算逻辑5.预期库存量/POH6.待分配库存/ATP7.MPS的时间围栏8.MPS的输出10.4 服务业的综合计划1.服务业综合计划第十一章从MRP到ERP 31 11.1 MRP概述1.独立需求2.相关需求3.EOQ解决相关需求问题的局限性4.物料需求计划/MRP5.MRP所要解决的问题11.2 MRP的处理逻辑1.MRP的输入2.物料清单/产品结构文件/BOM3.低位码/LLC4.库存信息5.计算MRP要考虑的因素6.MRP的计算7.MRP的输出8.MRP的逻辑关系11.3 能力需求计划1.能力需求计划/CRP2.工作中心3.工作中心的能力4.工作中心的作用5.编制CRP所需信息6.工艺路线/工艺流程/加工路线7.工艺路线的作用8.CRP所解决的问题11.4 MRPⅡ与ERP1.开环MRP/IPOMRP2.闭环MRP/CLMRP3.制造资源计划/广义MRP/ MRPⅡ4.企业资源规划/ERP5.ROP到ERP的演化11.5 ERP系统1.ERP系统的定义2.ERP系统的特点3.ERP的功能模块4.ERP系统建设的基本步骤5.ERP系统的新发展12.1 作业计划要解决的问题及作业排序1.作业计划2.大量生产系统的作业计划3.成批生产系统的作业计划4.单件小批生产系统的作业计划5.排序6.排序的目标7.排序的任务8.排序准则9.排序问题的分类10.排序问题的基本假设12.2 单一加工中心的排序1.单一加工中心FCFS准则2.单一加工中心SPT准则3.单一加工中心EDD准则12.3 两个加工中心的排序1.约翰逊和贝尔曼准则/Johnson准则2.三个加工中心排序12.4 生产作业控制1.生产作业控制2.生产进度控制3.生产预计分析4.差额推算法5.生产均衡性控制6.生产调度7.生产调度的作用8.生产调度的原则9.生产调度的工作制度12.5 服务业的作业计划1.影响服务业作业计划的因素2.服务运营策略3.安排顾客需求4.安排服务人员5.员工任务指派6.员工任务指派的匈牙利算法13.1 概述1.项目2.项目的特点3.项目生命周期4.项目管理的产生与发展5.项目管理6.项目管理知识体系/PMBOK 13.2 项目管理的计划与组织1.项目计划2.项目计划的步骤或内容3.项目需求分析4.确定项目目标的SMART原则5.工作分解结构6.甘特图7.项目控制13.3 网络计划技术1.网络计划技术2.网络图的组成要素3.网络图的绘制原则4.活动时间5.节点时间6.活动时间7.活动总时差8.活动自由时差9.关键路线10.关键链13.4 项目计划优化1.项目计划优化2.时间—成本优化3.直接成本4.间接成本5.时间—资源优化13.5 MS-Project及其应用1.MS-Project的特点2.MS-Project的功能14.1 概述1.供应链2.供应链管理3.供应链管理的必要性4.供应链管理的新发展5.物联网6.物联网的体系架构7.物联网的主要特征8.物联网对供应链产生的影响14.2 物流管理1.物流2.物流管理3.供应链中的物流管理14.3 基于供应链的采购管理1.传统采购模式的特点2.供应链环境下的采购管理3.竞争关系模式4.双赢关系模式5.双赢关系对企业运营管理的积极作用6双赢关系的有效管理7.采购员的道德守则8.选择自制或外购的考虑因素14.4 基于供应链的库存控制1.供应商管理库存/VMI2.实施VMI的基本原则3.实施VMI的条件4.托付订单处理模式5.联合库存管理/JMI6.牛鞭效应7.无库存模式8.第三方物流/TPL/物流服务提供者/LSP9.多级库存的优化与控制14.5 供应链绩效评价1.供应链绩效评价2.供应链绩效评价的作用3.供应链绩效评价的原则4.供应链运营参考模型/SCOR5.供应链激励模式第十五章新型运营方式21 15.1 精益生产1.精益生产2.精益生产体系3.丰田汽车生产系统/TPS4.看板5.拉式生产系统6.推式生产系统7.并行工程8.实现精益生产的条件9.价值流图15.2 敏捷制造1.敏捷制造2.敏捷制造的技术基础3.敏捷制造的实施步骤15.3 大规模定制1.大规模定制2.大规模定制的类型3.大规模定制的实施方法4.大规模定制的两个策略15.4 收益管理1.收益管理2.实施收益管理的基本条件3.实现收益管理的基本策略4.超额预售5.供应链激励模式。
马风才 运营管理 课件 PPT
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一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
企业竞争力的主要体现——价格、质量、柔性、 速度(交货期)
1．价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务 所必须支付的金额。价格竞争的结果可能会降低企 业的利润，但多数情况下会促使企业降低产品或劳 务的成本。 2．质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求 的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相 关。丰田汽车、索尼电视机等的高品质在世界上享 有普遍的赞誉。
2009级工商管理专业 运营管理
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（二）波特五力模型——可用做运营管理的外部 环境分析，如图。
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
2009级工商管理专业 运营管理
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（三）订单资格要素与订单赢得要素 订单资格要素——指组织的产品或服务值 得购买所必须具备的基本因素。 订单赢得要素 ——是指组织的产品或服务 优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备 的因素。
2009级工商管理专业 运营管理
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一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
低 居 民 消 费 水 平
因素 价格 质量 品种 交货期 信誉
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争
运营管理课件马风才
运营管理课件马风才一、引言运营管理作为一门管理科学，旨在提高组织的效率和竞争力。
通过科学地组织、规划、控制和评估各种资源的使用，运营管理可以确保组织能够顺利地实现战略目标，并在市场中保持竞争优势。
本课件旨在介绍运营管理的基本概念和原则，以帮助学生深入理解运营管理的重要性和实践应用。
二、运营管理概述运营管理是指通过有效地利用各种资源来生产和提供产品和服务的过程。
它涉及到生产计划、质量控制、供应链管理、库存管理、项目管理等多个方面。
运营管理的目标是提高效率、降低成本、提供优质产品和服务，并满足客户需求。
在当今竞争激烈的市场环境中，运营管理成为企业成功的关键。
三、运营管理的关键要素1. 生产计划与控制生产计划与控制是指通过制定合理的生产计划，并对生产过程进行有效的控制，确保产品和服务能够按时交付，并满足质量要求。
生产计划与控制需要考虑到市场需求、资源可用性、生产能力等因素，以实现最佳生产效率和产品质量。
2. 质量管理质量管理是指通过采取一系列的控制措施，确保产品和服务符合预期的质量标准。
质量管理包括质量计划、质量控制、质量改进等方面。
通过质量管理，企业可以提高产品的竞争力，满足客户的需求，并建立良好的企业形象。
3. 供应链管理供应链管理是指通过将供应商、制造商、分销商和客户紧密协调起来，实现物流和信息流的无缝对接，以提高供应链的效率和响应能力。
供应链管理需要有效的物流计划和协调，以确保原材料的及时供应和产品的准确分发，从而满足市场需求。
4. 库存管理库存管理是指通过科学地计划和控制存货，以保持合理的库存水平和资金的最优利用。
库存管理需要考虑到预测需求、供应能力、产品生命周期等因素，以避免过多或过少的库存，从而降低库存成本和销售风险。
5. 项目管理项目管理是指通过制定项目目标、计划项目活动、分配资源和控制风险，以实现项目的成功完成。
项目管理需要考虑到时间、成本、范围和质量等因素，并采用适当的工具和技术进行项目进度和成本的监控，以确保项目按时、按预算和按要求地完成。
马凤才运营管理案例答案
马凤才运营管理案例答案摘要本文以马凤才运营管理案例为背景，分析了他在运营管理中面临的问题，并提出了具体的解决方案。
马凤才是一家小型旅游公司的经理，面临着市场竞争激烈、员工素质参差不齐等问题。
通过运用有效的运营管理策略，马凤才成功提升了公司的运营效率和竞争力。
引言随着社会经济的发展，各行各业的竞争也越来越激烈。
作为一家小型旅游公司的经理，马凤才面临着来自市场的挑战，同时还要管理一支参差不齐的员工团队。
本文将从运营管理的角度，分析马凤才面临的问题，并提出相应的解决方案。
问题分析市场竞争激烈在旅游行业，市场竞争激烈是普遍存在的问题。
马凤才的公司需要与其他公司竞争客户资源和市场份额。
这就要求马凤才在运营管理上寻找竞争优势，从而吸引更多的客户。
员工素质参差不齐马凤才的员工团队来自不同的背景，素质参差不齐。
这给公司的运营管理带来了很大的困难。
一方面，员工的水平不高可能影响到公司的服务质量；另一方面，员工的素质差异还会导致内部矛盾和摩擦。
解决方案建立品牌形象为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，马凤才的公司需要建立自己的品牌形象。
这包括制定统一的标志和宣传材料，并在产品和服务上体现出自身的特色。
通过塑造积极正面的形象，可以吸引更多的客户并提高公司的竞争力。
培训提升员工技能为了提高员工的素质和服务能力，马凤才可以组织培训课程，包括产品知识、服务技巧等方面的培训。
培训课程可以由公司内部的专业人员或外部专家来授课。
通过培训，员工可以提升自己的技能，提高公司的服务质量。
合理分工与激励机制为了充分发挥员工的优势和潜力，马凤才可以实施分工和激励机制。
通过合理的分工，将员工的工作任务分配到最适合他们的岗位上，提高工作效率和效果。
同时，建立激励机制，根据员工的工作表现给予奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
加强沟通与团队合作为了解决内部矛盾和摩擦问题，马凤才可以加强沟通与团队合作。
建立一个良好的内部沟通机制，使员工之间可以及时交流信息和沟通问题。
ppt_第01章运营管理马风才教学提纲
运营管理
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第一章 运营管理概论
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
运营管理
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1.2 运营 管理 的主 要内 容
运营管理
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
的？ ➢ 教材中的复习思考题。
运营管理
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关注成本
1776～1980年
理论基础 （管理技术）
劳动分工 标准化 科学管理原理 动作研究 甘特图 库存管理模型 运筹学理论 统计抽样理论 计算机技术
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000族标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
4. 北京水泥厂的低碳运营模式对其他企业履行社会责任的启发意义何 在？
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本章重点
➢ 运营系统与运营管理的概念 ➢ 运营管理的实质 ➢ 运营管理在企业经营中的重要性 ➢ 运营视图各模块之间的关系 ➢ 运营管理发展三个历程各个阶段的主要管理理论或管
理技术
运营管理
-14-
本章思考题
➢ 至少列举3个你身边的运营管理问题。 ➢ 你是如何理解运营视图中两个支柱的重要作用的？ ➢ 你是如何理解“顾客满意”与“经济效益”之间关系
中得到更广泛的应用 工业4.0对运营管理模式的重构
运营管理
-12-
案例分析：北京水泥厂的低碳运营模式 （扫本章后附二维码可得案例文本）
ppt_第04章运营管理马风才
（3）方案选择。该公司应选择方案B。
运营管理
-30-
盈亏平衡分析进一步思考的问题
考虑税收后盈亏平衡点会发生什么变化？ 考虑贴现（动态）又如何决策？ 如果市场份额足够大，在决策时又要考虑哪些
因素？
运营管理
-31-
第04章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
了解规划运营能力时要考虑的因素
理解运营能力决策的重要性
掌握规划运营能力的步骤
掌握决策论的要素、决策环境及不同环境下的决策方法、领会完全信息 价值的涵义、会应用决策论进行能力规划
了解能力规划策略、掌握如何把盈亏平衡分析用于运营能力规划
了解排队问题的实质、掌握排队系统的描述方法、掌握排队系统经济分 析的基本方法
10
10
期望 收益值
3.0 10.5 10.0
取大 10.5
16
12
10
EVC: 16×0.2 +12×0.5+10×0.3 =12.2
1.7
运营管理-26-第04章 Nhomakorabea营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
运营管理
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算例
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
运营管理 第6版课件ppt_第03章
✓ 地板：质量规格
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾 客 需 求
9
相关矩阵 满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客 的
市场评价
重
要
度
再先进的技术或硬件仍然少不了人的参与。如何设计人与智能柜的接口， 如何管控客户发送快件和提取快件的关键流程成了快捷宝运营主管李先生近期 主要思考的问题。
讨论问题
1、试总结快捷宝的智能柜及其他组成部分的功能。
2、组建一个由3-5人组成的团队，绘制快捷宝智能柜的质量屋。
3、设计快捷宝中客户发送和提取快件的关键流程。
运营管理
-27-
业务流程设计与优化的基本原则
➢ 面向顾客的原则 ➢ 战略匹配性原则 ➢ 跨职能协调原则
运营管理
-28-
业务流程设计与优化的一般步骤
➢ 组建团队 ➢ 现有或类似流程调查与分析 ➢ 流程设计与优化 ➢ 流程绩效测评
运营管理
-29-
业务流程设计与优化的常用方法
➢ 作业流程图 ➢ ECRS分析法 ➢ SIPOC图 ➢ 标杆瞄准法 ➢ DMAIC方法
➢ 大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的 产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。
➢ 连续生产：一定时期内不间歇地生产一种产品的 生产组织过程。
运营管理
-25-
产品-工艺矩阵（P-P矩阵）
第一讲-运营管理概述(ppt文档)
生产 运作
企业组织中的三大基本职能
Байду номын сангаас营销
财务
生产与运作管理是企业竞争力的源泉；
生产与运作过程是企业或服务业降低成本、创造利 润和价值的重要环节； 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会；
2019/11/26
三峡大学
经济与管理学院
（三）研究企业生产运作管理的主要原因
研究生产运作管理的理由
实现企业 基本职能
2019/11/26
三峡大学
经济与管理学院
二、运营管理的主要内容
（一）通过运营战略赢得竞争优势
内容
要解决的基本问题
运营战略 如何借助战略管理工具来制定运营战略？ 如SWOT分析、波特五力模型等。
竞争力 企业之间的竞争体现在哪些方面？
如何识别并培植订单赢得要素，进而形成 实现竞争力？
生产率 如何提高生产率，进而提高企业竞争力？
制管理 先进运营方式的应用：精益生产、敏捷制造、
大规模定制等。
2019/11/26
三峡大学
经济与管理学院
三、 运营管理的发展历程
（一）生产方式变革的实践
古代埃及金字塔、中国万里长城—近代产业革命
1.泰勒的科学管理 产业革命后，两大课题：如何提高工作效
率、合理的工资计算方法 2.福特的大量生产方式
19世纪80年代工业发展处于单件生产的原 始状态。
股东建议卡莉推荐一位公司COO来辅助其 进行管理工作，但卡莉始终没有接纳，最后 导致董事会要求卡莉辞职。
思考：
什么是COO? • chief operation officer :对公司年度生产
经营计划的完成负组织与协调责任；对公司 中、长期发展规划负组织、推动责任。
01_chapt.01_运营管理与运营战略
理论基础 （管理技术）
企业典范
福特汽车公司
丰田汽车公司
Dell公司
新发展：运营战略、非制造业运营管理、道德和社会责任问题
7 马风才 博士
生产与运营管理
第01章 运营管理与运营战略
1.1 运营管理及其主要内容 1.2 运营管理的发展历程及新发展 1.3 运营战略
生产与运营管理
8
马风才
博士
1.3 运营战略
5
马风才
博士
第01章 运营管理与运营战略
1.1 运营管理及其主要内容 1.2 运营管理的发展历程及新发展 1.3 运营战略
生产与运营管理
6
马风才
博士
1.2 运营管理的发展历程及新发展
运营管理发展的三个标志性阶段
关注成本 1776～1980年 劳动分工 标准化 科学管理原理 动作研究 甘特图 库存管理模型 运筹学理论 统计抽样理论 计算机技术 MRP 关注质量 1981～1990 TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000系列标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD、CAM、CIMS 约束理论 关注定制化 1991～ 供应链管理 互联网与电 子商务 ERP 敏捷制造
麦当劳如何在标准化与本土化之间做出取舍？
15 马风才 博士
生产与运营管理
生产与运营管理 2
$
马风才 博士
运营系统示意图
运营系统示例：医院
输入 患者 医生，护士 化验室、治疗室 药剂 医疗器械 处理 检查 手术（必要时） 医学观察 药物治疗 理疗 输出 康复者
生产与运营管理
3
马风才
博士
马风才博士运营管理重心法
运营管理
-16-
马风才
博士
问题：重心位置的总负荷一定最小吗？
L(64,98) 2000 (64 30) 2 (98 120) 2 1000 (64 90) 2 (98 110) 2 1000 (64 130) 2 (98 130) 2 2000 (64 60) 2 (98 40) 2 299,180
i
重心位置的总负荷
LC 2000 (67 30) 2 (93 120) 2 1000 (67 90) 2 (93 110) 2 1000 (67 130) 2 (93 130) 2 2000 (67 60) 2 (93 40) 2 300,029
运营管理
-6-
马风才
博士
5.2 选址规划要考虑的影响因素及程序
选址规划要考虑的影响因素
劳动力 原材料 基础设施 自然环境
生活设施
运营管理
-7-
马风才
博士
选址规划要考虑的影响因素（续）
科技条件 环境约束 优惠政策 当地居民的态度 客流量
竞争对手的位置
运营管理
-24-
马风才
博士
小结：选址规划定量评价方法的管理涵义
并非一定把工厂或服务设施建在定量评价方法
所计算出的位置
“经验” + “科学的定量评价方法” = 更加合
理的决策结果
为应用定量评价方法，需要收集、整理数据资
料，其本身就是把管理工作做细、做实
运营管理
-25-
马风才
博士
案例分析：首钢搬迁重组的启发效应
别位于芝加哥、匹兹堡、纽约和亚特兰大四 个大城市
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地板：质量规格
地下室：技术能力评价表
屋顶：技术要求之间的相关矩阵
其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
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建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾 客 需 求
9
相关矩阵 满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
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2 10
对
顾
客 的
市场评价
重
要
减少了人工参与，降低了成本。
操作者从程序化的操作中解放出来，减少了劳动强度。
促进了生产管理现代化。
运营管理
-36-
自动化技术——CAX
CAX简介：计算机辅助设计（computer-aided design, CAD）、计算机辅助工程（computer aided engineering, CAE）、计算机辅助工艺规划 （computer-aided process planning, CAPP）、 计算机辅助制造（computer-aided manufacturing, CAM）的统称。例如，CAD是指在计算机上通过特 定软件完成产品设计过程。
原则
Reduce
Reuse
Recycle 基本要求
优良的环境友好性 最大限度地减少资源消耗 排放最小 最大化可回收利用
基本内容
绿色设计材料的选择与管理
产品的可拆卸性与可回收性设计
绿色产品成本分析
绿色产品设计数据库与知识库管理
运营管理
-16-
第三章 产品开发与流程设计
衰退期 下降
保守者
开始减少 日用品
无 终止生产 推陈出新
运营管理
-9-
新产品的发展方向
高效、多能化 复合化 小型化、轻便化 智能化、知识化 艺术化、品味化
运营管理
-10-
新产品开发的动力模式
技术导向型：如晶体管、青霉素 市场牵引型：如智能冰箱、模糊洗衣机
运营管理
运营管理
-34-
第三章 产品开发与流程设计
3.1 概述 3.2 DfX 3.3 质量功能展开 3.4 流程管理 3.5 技术与运营管理 3.6 服务设计
运营管理
-35-
3.5 技术与运营管理
自动化技术——数控机床与工业机器人
数控机床简介：由装有程序的控制系统，通过数字代码信号控制机床 的动作，按图纸要求的形状和尺寸，对零件进行自动加工的机床。
灌装
灯检
装箱
业务流程图
凭录取通知书 及身份证领取
报到通知书
凭报到 通知书
缴费
领取 就餐卡
需迁移 户口？
否
是
凭户口迁 移证迁入
户口
领取 公寓用品
领取 军训服装
领取 宿舍钥匙
运营管理
-24-
流程类型
单件生产：一定时期内生产很多种产品，每种产 品只生产一件产品或少数几件的生产组织过程。
批量生产：一定时期内生产多种或为数不多的几 种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过 程。
运营管理
-3-
第三章 产品开发与流程设计
3.1 概述 3.2 DfX 3.3 质量功能展开 3.4 流程管理 3.5 技术与运营管理 3.6 服务设计
运营管理
-4-
3.1 概述
新产品：在产品特性、材料性能和技术 性能等方面（或仅一方面）具有先进性 或独创性的产品。
运营管理
-5-
新产品的分类
运营管理
-29-
业务流程设计与优化的常用方法
作业流程图 ECRS分析法 SIPOC图 标杆瞄准法 DMAIC方法
运营管理
-30-
业务流程再造
业务流程再造产生的背景 业务流程再造的核心思想 BPR的实施步骤
运营管理
-31-
实施BPR的原则
与组织的使命、愿景和战略相匹配的原则 面向流程的原则 局部最优服务整体最优的原则 上下结合的原则
运营管理
-6-
不断开发新产品的必要性
科技发展和社会需求变化的必然要求 企业生存和发展的基本要求
企业竞争地位的维持 营业收入和利润的增加 法令法规的约束
产品生命周期规律的必然反映
运营管理
-7-
产品生命周期（PLC）理论
销售收入 或利润
销售收入曲线
亏损区 0
运营管理
投入期
工业机器人简介：面向工业领域的，由多关节机械手或多自由度装置 组成的，按照预先编排的控制程序来完成各种功能的一种机器。
数控机床与工业机器人给运营管理带来的影响
实现了快速、连续加工，提高了生产效率。
增强了加工系统的柔性。
实现了程序控制，提高了质量水平。
实现了快速换模，减少了作业时间。
盈利区
利润曲线
成长期
-8-
成熟期
时期 衰退期
各阶段产品的特性及管理重点
投入期 成长期
营业收入
低 快速增长
目标市场
“前卫” 一般顾客 者
竞争对手数量 极少 开始增加
定制化程度 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ高 标准化
订单赢得要素 产品新颖 配套服务
管理重点
市场定位 确保质量 产品推介 扩大批量
成熟期 缓慢增长 普通顾客
相对稳定 主流产品 价格低廉 降低成本 更新换代
领会DfM、DfC和DfE 把握QFD的特点、技术路线，掌握QFD开发技术 掌握流程管理的基本原理
掌握如何把盈亏平衡分析用于技术或设备选择 掌握服务设计的基本技术
运营管理
-1-
引导案例：快捷宝的产品设计方案
快捷宝的核心之一是智能柜。对智能柜，刚来快捷宝上班的小陈不明白为什 么把快件放入柜子要扫两次码：先扫一次快件上的条码，再扫一次柜子上的条 码。经过运营主管李先生的解释，小陈终于明白了其中的玄机：扫第一次码的 主要作用是提取快件上的手机号码，第二次扫码是把快件、手机和智能柜三者 关联起来。第二次扫码的同时，包裹送达的信息就即刻发送到了客户的手机端， 同时发送给客户一个8位数的开柜编码。
创新产品：采用新技术、新发明生产的具有新原理、 新技术、新结构、新工艺、新材料等特征的新产品
换代新产品：在原来产品基础上，基本原理不变， 部分采用新技术、新结构、新材料、新元件制造的 使产品功能、性能或经济指标有显著改进的新产品
改进新产品：改进原有产品性能、功能，提高质量， 增加规格型号，改变款式、花色而制造出来的新产 品
CAX给运营管理带来的影响
CAX把多元化的计算机辅助技术集成起来，综合考虑产品 生命周期的各种因素，实现了复合化、协同性工作，能够 对各阶段的功能、进度、费用做出评估。
运营管理
可以对外部需求做出响应，不断优化设计和制造方案，从 而获得显著的经济效益。
今天，在各行各业的产品开发与服务设计中
找到应用
运营管理
-18-
特点
内涵：充分倾听顾客的声音 是一种集成技术
方法、工具的集成 职能的集成
运营管理
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质量屋（HOQ）——QFD的利器
构成
左墙：顾客需求
右墙：竞争力评价表
天花板：技术要求
房间：关系矩阵表
引入5项 核心自主技术
运营管理
-12-
第三章 产品开发与流程设计
3.1 概述 3.2 DfX 3.3 质量功能展开 3.4 流程管理 3.5 技术与运营管理 3.6 服务设计
运营管理
-13-
3.2 DfX
DfM
满足对工艺要求 满足对原材料要求 满足对加工条件要求 满足对人员的要求
3.1 概述 3.2 DfX 3.3 质量功能展开 3.4 流程管理 3.5 技术与运营管理 3.6 服务设计
运营管理
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3.3 质量功能展开
起源与发展
1972年，日本三菱重工有限公司神户造船厂 首次使用了“质量表”
1978年，水野滋和赤尾洋二在其著作《质量 功能展开（Quality Function Deployment, QFD）》中从全面质量管理的角度较系统地 介绍了这种方法
度
第三章 产品开发与流程设计
3.1 概述 3.2 DfX 3.3 质量功能展开 3.4 流程管理 3.5 技术与运营管理 3.6 服务设计
运营管理
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3.4 流程管理
流程：通过生产产品或提供服务为顾客 创造价值的过程。
运营管理
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工艺流程图
水果
水
配料
空瓶
果汁
预处理
榨汁
稀释
调配
杀菌
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
库存管理 综合计划及其分解
从MRP到ERP 作业计划
工作系统研究
项目管理
供应链管理 新型运营方式
第3章 产品开发与流程管理
学习目标
了解不断开发新产品的必要性、掌握PLC理论、了解 产品开发的两种动力模式，领会产品开发或服务设计 路线图
大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的 产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。
连续生产：一定时期内不间歇地生产一种产品的 生产组织过程。
运营管理
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产品-工艺矩阵（P-P矩阵）
投入期
PLC
成熟期
产品特性