2020,降本增效实战方法-NEW

降低吨公里费用 材料定额，领料改送料 工时定额
作业标准化 手持标准化 工具定额 单位消耗定额 培养多能工 适用性，避免过度包装 适量性，多批次小量化 不多不少，不早不迟 一年以上不动用处理
谁来控制
行政部
行政、财务 生产部
技术、工艺部
生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 营销、供应 营销、供应 供应部 供应、财务
合同法及相关法 规
供方评定表
原料检验规程 合同执行记录
与生产部门沟通 掌握进度
以互利合作为前 提
序 要点 控制什么
怎么控制
4 运输 运输方式
减少自备车，尽量委托第三方
5 生产
6 包装 7 贮存
运输费用 材料消耗 劳动时间
工序操作 在制品数量 工具消耗 动力消耗 作业人员 包装材料 包装品数量 贮存数量 积压库存
• 战略层
• 管理层
• 操作层
成本的控制
1、事前成本控制 制定目标成本 建立成本控制的组织形式 分解、落实目标成本
2、事中成本控制 材料费用控制（买价、采购费用、采购批量、采购人员素质） 工资费用控制（计时工资制度下、计件工资制度下） 制造费用控制（成本开支范围、预算落实、随时解决新问题）
3、事后成本控制 及时揭示成本差异 分析差异原因，提出改进措施 建立成本控制的激励机制
功能（F） 成本（C）
价值工程的四项原则
怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本 更低； 标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件； 减少品种、规格、用料、用人 排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式 替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同 的材料、不同的用人、地点、运输方式等
3
授之以鱼不如授之以渔
感觉到了东西我们不一定能很好地理解它，只有深刻理解的东 西，我们才能更好地感觉它。
目录
CONTENTS
1. 概述----如何赚钱，成本与盈利 2. 成本与单位产出成本 3. 运营中各层级成本控制的关键点 4. 构建成本核算管控体系 5. 交流、总结
1、 概述----如何赚钱，成本与盈利
成本系列控制要点
序 要点
1 产品 设计
2 合同 签订
3 采购
控制什么
目标销售价格 目标成本 零部件标准化 材料通用性、便 利性选型 最佳性价比 合法性及内容审 核
供应方选择 交货和质量的可 靠性
采购数量
货款结算
怎么控制
按部件、零件、外购、外协分解细 化，汇制成表
国家、行业、通用性标准 尽量少采用难采购、单价高的材料
CHECK
PLAN
6. 评估结果（分析数据）
DO
5. 实施行动计划
1. 分析现状，找出存在的质量问题
1.1 确认问题
1.2 收集和组织数据
1.3 设定目标和测量方法
2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素
3. 找出影响质量的主要因素
4. 制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法
4.2 测试并选择
生产作业 计划期量 在制品、 半成品 期量
物资消耗定额的制定
技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸 和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其 工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品
统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资 的消耗定额，适用于量大面广的产品。
经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析 对比来确定物资消耗定额。
➢ 发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？ ➢ 经营范围：企业要做什么？ ➢ 变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。
战略就是企业生存、发展、战胜对手的策略。
毛泽东论战略
抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。
战略上的有规则、有定向；战役、战术上 的无规则、无定向。
01 方 向
目标 使命
02 主 动 权
经营模式 竞争优势
企业的战略管理
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战略与成本
➢ 南辕北辙的柯达 ➢ 红军五次“反围剿”的启示 ➢ “什么都没有做错”的诺基亚 ➢ 在商船上加装高射炮值得吗？ ➢ 危机中的进取
案例：美国西南航空公司
西南航空公司的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一 。 在全美九大航空公司中，西南航空公司的盈利最多，顾客满意度名 列意榜首，并连续多年连续保持了这一辉煌的业绩。
提高质量 环境保护
产品开发流程
市场 策划
开发周期 L/T ↓
直材成本↓
开发
生产周期 L/T ↓
设计 准备
制造成本↓ 生产效率↑
客户 订单执行流程
销售
计划
采购
生产 审查
物流
客户
市场
“咸鸭蛋”与沃尔玛
赚钱的生意必须包含的因素 ❖能否产生现金？ ❖能否获得一个很好的资产收益率？ ❖能否持续的成长？
资产收益率=利润率*周转率
标准成本管理
标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的 事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成 本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基 准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。
标准成本法的适用范围
一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变 动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和 试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较 少采用。
遵守两个基本原理
a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环） b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平
解决四个基本问题
a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
价值工程导向 不与合同法发生冲突 最大利己性和可接受性 合格供方内或可靠论证后 合同执行情况跟踪，异常后立即采 取措施
不提前、不缺货、不压库 与生产需要同步 分期、延缓付款
谁来控制
备查文件
设计、技术、 相关国家、行业 工艺、财会 标准 协调。事先 无相应文件参照 与采购供应 惯例 联络
合同评审组
供应部 供应部 供应、财务
• 成本与利润的关系 • 认识浪费 • 成本管理的三个层次
创办公司/企业的目的
为顾客提供需要 为社会积累财富 为员工增加收益 为企业创造利润
2020/5/11
利润的来源
扩大生产/销售规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚
2020/5/11
利润的来源（例）
前提条件 不做成本管理 有效的成本管理
成本与收益的关系
销售额
成本/费用 总和
净利率
备注
100W 98w
2% 成本降低3%，净
100W 95W
5% 利增加1.5倍！
重新认识成本控制
开发一个地财产项目，买地和材料花掉20E，管理费和人工成 本用掉10E，这个项目最终变现50E。 ➢如果这个项目两年完成，利润率是多少？ ➢如何是一年完成，两年的利润率又如何呢？
目标成本管理
目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本 法的ຫໍສະໝຸດ Baidu的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在 制造过程降低成本。
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本管理
目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解, 产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取
目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润 目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58 美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低 成本运行战略。
美国西南航空公司的优劣势
比对手强的方面 与对手一样的方面 比对手弱的方面
减少门到门的时间 轻松的旅行生活 价格低
与最安全的航空公司 一样安全
不提供餐饮服务、不 提供行李转机服务、 没有头等舱、不确定 座位、不通过旅行社 卖票等
4.3 提出行动计划和相应的资源
3、 各层级成本控制的关键点
• 战略层 • 管理层
• 操作层
成本控制方法
定额 成本法
标准 成本法
目标 成本法
作业 成本法
价值
减少
工程法 浪费法
材工人 料时员 定定定 额额额
直直制 接接造 材人费 料工用 标标标 准准准 成成成 本本本
目目目 标标标 售利成 价润本
西南航空公司的竞争系统
有限的服务
二流的机场
低成本战略
员工生产率高
统一的机型 目标顾客群满意度高
机票便宜
资源整合的基础
资源就像空气：空气在没有流动的时候就不能成为风，资源在 没有利用的时候就不能创造价值与财富。
你手上有了别人想要的资源，就可以调动、 使用、支配别人的 资源。”
3、 各层级成本控制的关键点
批准：
标准设定：
标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目 都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。 正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。 ➢ 太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性； ➢ 太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。
备查文件
委托协议
价格核算表 材料定额表 工时定额表 作业指导书
工艺单 工具消耗定额 消耗定额表 五星员工评议 包装审核表
采购计划 盘存表
持续改进、精益求精
2019年1~6月不良情况统计
不良情况原因分析
PDCA 止于至善
ACT
7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环
目标成本的建立
市场调查
竞争对手 分析
定义产品/ 顾客定位
了解顾客 需求
市场价格
决定产品 特征
目标 成本
必须的利润
目标成本的实现
计算成本差异
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
计划压缩成本
运用 价值 工程
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
生产过程
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
最充 分地
小—中——大三级成本定义
小成本的构成要素——企业资源 ➢ 资金 ➢ 物料 ➢ 人工 中成本对象——资源+效率等 ➢ 场地 ➢ 效率 ➢ 品质 ➢ 关系 ➢ 时间
大成本： 业务流程 重组 公司经营 战略
什么是企业的战略？
通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企 业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。
标准成本控制法
差异分析
材料差异?
工资差异?
制造费用差异?
材料数量? 材料单价?
工作时间?
小时工资?
变动费用? 固定费用?
标准成本资料卡
内容
代号
数量
标准单价
部门一 部门二 部门三 部门四 合计
原料
作业编号
合计 标准工时
人工
标准工资∕h
制造 费用
标准工时
合计 标准分摊费用∕人工小时
产品名称：
每单位制造成本合计
——拉姆.查兰
什么是成本
水面以上
水面以下
价格
时间 精力 体力 风险 机会成本
成本，成本，成功之本， 同时也是失败之本
2、成本与“单位产出成本”
• 单位产出成本概述 • 降低单位产出成本的误区
咱们是如何控制成本的？
如何赢得竞争？
赢得竞争的关键不是“简单地降低成本”，而是“全力降 低单位产出的成本”！
➢ 分解成本结构，牵牛鼻子； ➢ 投入与成本控制； ➢ 成本控制与“精细化管理”。
3、 各层级成本控制的关键点
• 战略层
• 管理层 • 操作层
成本管理在不同层面的产重品心/ 服务
战略层 的定
位是
策怎略样层 的
（明
确目 标和
• 为实
现我
们的
战略 • 如何
目标， 才能
如何 减少
才能 浪费，
操最作有层 效地
资 源成成 对本本 象对动 分象因 析
价价 值值 工分 程析
消消 除除 七不 大增 浪值 费活
动
基础定额工作
劳动工 时定额
职工生 产单位 时间内 应完成 的产品 数量
物质消 耗定额
原材料 消耗定额 能源消耗定 额 工具消耗定 额 劳保用品 消耗定额
人员 定额
单位作业 时间内规 定的从事 作业人员
作业 定额
作业成本法（ABC）
100%
占
1.0
年
0.8
A
费 用
0.6
比
0.4
例
0.2
B C
0
0.2
占
品
0.4
种
0.6
数
量
0.8
比
1.0
例
100%
价值工程与价值分析
人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用 途”、“作用” ，也就是它的“价值”
怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”
价值（V）=
2020，降本增效实战方法
何翔 2020年5月
2020 活下来
• 左边的图形展示了四个部分A,B,C&D. •A,B&C的 ¼的部分被涂成阴影
1. 将‘A’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的两部分. 2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同 且面积相等的三部分. 3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的四部分. 4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.