多元化战略是陷阱还是馅饼
企业多元化管理的陷阱与馅饼之争
——多元化经营馅饼与陷阱之 ——多元化经营馅饼与陷阱之争
演讲内容
演讲内容
1.企业多元化经营含 企业多元化经营含 义 2.企业多元化经营的 企业多元化经营的 陷阱说 3.企业多元化经营的 企业多元化经营的 馅饼说 4.企业多元化经营的 企业多元化经营的 选择 5.总结 总结
一、含义：
所谓的多元化经营是指企业经营不只局 限于一种产品或产业，实现跨产品、跨 行业的经营扩张。在现代化企业经营中 存在正许许多多的争论，其中最为激烈 的就是关于多元化经营和专业化经营的 利弊之争。
五、总结
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞 争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的 优劣之分、好坏之说。不管是多元化经营还是 专业化经营不过是两种不同的经营谋略。 Hi,老弟咱
哎，小马哥 一言难尽呐， 这其实我早 就想说的啦！ 们还是别 争了吧！
组员
范呈林 081051035 古晓锋 081阱
规模经济的丧失 经营管理费用的增加 资金问题
三、多元化经营的馅饼
分散风险 资源利用优势 追逐利润优势
四、企业多元化经营的选择
（1）据企业所处行业的特点,合理选择企业的 经营模式 （2）根据企业自身的经营状况,合理选择企业 的经营模式 （3）根据企业所属所有制的不同,合理选择企 业的经营模式 （4）根据企业竞争对手的经营状况,合理选择 企业的经营模式，企业明确自己的战略资源状 况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营 模式
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
多元化是馅饼还是陷阱
案例1
美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、 医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成 功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集 在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功 的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业 多元化投资和经营的成功典范。许多中国企业在各个行业纷 纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业。巨人集团 是个代表。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始，一度 成为国内IT业的巨人，年销售收入达300个亿，创造了民营企 业飞速发展的一个奇迹。但后来该集团因追随市场热点而走 上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路，在经营 过程中终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机。 很多专家认为是多元化将巨人带上了不归路。同是走多元化 之路，但通用电气和巨人的命运却各不相同。难怪有人称多 元化为馅饼的同时，又有人视其为陷阱。在市场上多元化之 风越刮越猛之时，我的态度和看法是：
三
是要在引进现代的企 业管理机制的基础上，加强 对投资项目的管理并实现有 效监控。这样才能够有效地 在投资和管理中发现适合企 业发展的未来经济增长点， 并能够保证企业的可持续发 展，增强赢利水平。
“多元化”对于目前中国绝大多数企业来说还 是一种比较复杂的经营方式，如果在实力不济、 主营业务还没有发展成熟的前提下，投入过多的 资源进行业务多元化发展，很可能左右不能兼顾。 (对那些明修栈道、暗度陈仓而出于其他目的来做 多元化经营的企业则另当别论)。对于那些实力尚 可的企业，进行相关多元化的投资，应该更注重 于寻找企业的未来增长点，避免短期行为。而且， 由于中国企业和发达国家企业的发展环境中存在 着诸多质的不同，盲目效仿发达国家企业的发展 道路绝不是明智之举。所以从这个案例和我们中 国的实际情况看，我认为多元化是个陷阱。
多元化经营,是陷阱还是馅饼？
多元化经营，是陷阱还是馅饼？作者：张建波来源：《沿海企业与科技》2004年第08期企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。
但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。
“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。
如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。
TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。
有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。
如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。
如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。
如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。
然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。
专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。
通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：1. 规避风险，谋求新的经济增长点。
中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。
当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。
2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。
由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。
实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。
所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。
3. 建立企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。
多元化经营：馅饼还是陷阱
多元化经营：馅饼还是陷阱本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March多元化经营：馅饼还是陷阱？大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。
在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。
因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。
但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。
前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。
这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一、馅饼下面往往就是陷阱多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。
二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。
前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
先说进攻型动机诱使的多元化。
在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。
成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。
殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。
企业由此陷入困境而难以自拔。
我们另外的研究结果（拙著《企业成长论》中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。
多元化经营陷阱
史玉柱最后自己也承认,最大 的错误就是把大厦由自用转 向房地产.
通用电气是对多元化经营的否 定
美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融 资本结合的成功典范,其增长模式主要是通过多 元化来实现的,而且是以并购为主、金融业占据 重要地位的多元化.它拥有13个业务集团：8个工 业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体.
多元化不一定能降低经营风险
第三是资产负债率高.企业试图进入众多产业,而 每个产业都有一个进入的最低资金量,企业的唯 一办法就是举债.这样导致资产负债率一般达到 80%以上.由于偿债能力弱,企业筹措资金越来越 困难,一旦借不来钱,某个局部的困难便会引发整 个集团的财务危机.几年前,史玉柱的巨人集团的 繁荣之后的崩溃就是最好的例证.
巨人案例
1993年1月,巨人在全国成立了 8家全资子公司,推出了中文手 写电脑、中文笔记本电脑、巨 人传真卡等产品,实现销售额 3.6亿元,利润4600万元.
随后进军生物保健品市场
1994年,进军房地产业.除挪用 了生物工程和软件开发的流动 资金外,还通过出售楼花在香 港筹资6000万港元,在国内获 得4000万元.
首先是整个集团的竞争力下降.多元化经营 思路的背后是严重的投机心理,认为东方不 亮西方亮,这样可以分散风险.摊子大,资金分 散,伸开五指打人,缺乏竞争力.集团往往不是 利润中心或投资中心而是整日穷于应付的救 火中心.
多元化不一定能降低经营风险
其次是组织结构混乱.这主要表现在集团公司 与子公司的复杂关系上,在市场和技术等方面 两者经常处于信息不对称状态,如果有利润,子 公司会千方百计留下来；如果子公司亏损,子 公司就会隐瞒,直到应付不了时,结果暴露出来 的都不是小问题.
多元化战略是馅饼,也可能是陷阱——传统媒体跨界风险及对策探讨
种发展 战略， 包括产 品的多元化 、 市场的多元化 ， 投 资区域的多元化和资本的多元化 。 多元化 战略一方
面 可 以 帮助 企 业 充 分 利 用 现有 资源 ，规 避 风 险 ， 实 现 资 源共 享 ， 以产 生 １ １ ＋ ＞２的 效 果 ； 另 一 方 面 但
统媒体 ， 其公信力越高 ， 其传播价值也相应越大 。 由
开始快速发展 ， 值得警惕 。 传统媒体必须要跨界 扩张， 以实现 自身的跨越式发展 ， 才能在未来
的竞争 中占据先机 ， 但是 又必须深刻认识到 自身的劣势 ， 避免 陷入盲 目跨界 的陷阱 ， 这就要
求在跨界 时， 围绕 自身的核心竞争力实施相关 多元化跨界 ， 而尽量避免非核心优 势的非相 关
略， 甚至有老总放言 ： 凡是在报纸上做广告的行业 ， 都是 报纸 可以进入 的行业。当然 ， 在转型的重大压 力下 ， 传统媒体 自身谋求创新求变无 疑是值得高度 肯定 的 ， 但是 由于传统媒体对其它行业 的不熟悉甚
至 不懂 ， 相 关 多元 化 的扩 张 ， 险 巨大 ， 至 会 落 非 风 甚 个“ 劫不复” 万 的败 局 。
多元化 战 略为何 是馅饼 ， 可能是 陷 阱 也
多元 化 发 展 战 略 又 称 多 角化 战 略 ， 指 同时 经 是 营 两 种 以上 基 本 经 济用 途 不 同 的 产 品或 服 务 的 一
首先 ， 以公信力为内涵的品牌影响力。一般来 说， 市场化能力越强 、 读者素质越高 、 读者越多的传
才 等方面的多元化则 容易成功 ， 如果是非相关多元
化 ， 主要 建 立 在 管 理 、 即 品牌 、 商誉 等 方 面 的 共 享则
成功更难 ； 四是传媒多元化经营的根本依托是核心
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
多元化陷阱
多元化陷阱多元化发展战略“陷阱”。
具体表现：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。
多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。
所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。
所以企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知，在确保自己核心竞争力且具有足够的流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的，如果没有这些企业就无法盈利，多元化也就失去了意义。
第二，产业选择误导（扩张的风险）。
采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。
第三，运作费用过大。
企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。
所以企业在多样化的过程中可以采用收购的方式，但收购业存在很大的问题，如果这个企业盈利性比较好，你就需要付出超出它本身的价值，这需要巨额资金，如果企业的盈利性是差的，那么你就要保证自己能够对其进行很好的重组，这需要你的企业有相关的经验并且能够成功将自己优秀的企业文化植入新的企业，因此收购如果不慎重会给股东造成巨大的损失。
在进入不是很熟悉的企业还可以通过与相关企业形成联盟，这样就可以利用别人丰富的经验使自身快速成长，但这个过程要注意两个公司各方面的整合。
第四，人才难以支撑。
企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力1 绪论1.1 论文研究的背景哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
“多元化”的陷阱
国企追求多元化，其陷阱更多，伤害更大。 首先，国企有追求规模的强大动机在背后起作用。 如同地方政府的 GDP 工程，进入财富全球 500 强或是财富中国 500 强往往是考核国企领导成功 的重要指标。琳琅满目的排行榜大多以销售收入 作为排名标准，于是，大肆投资、扩大规模也就 成为国企的自然选择。其二，在中国现有制度基 础设施相对薄弱的情况下，公司治理机制普遍缺 失，国企内部的代理人问题非常严重。投资本身 也就成为一个充满了寻租机会的活动。当企业能 够以被严重低估的价格从国家控制的金融体系中 获取大量的融资时，投资冲动更是难以遏制。其 三，国企大多位于垄断行业，优惠政策、廉价融资， 国家的保护等使得相当一部分国企能够长期保证 相对稳定的高额垄断利润。这些利润在现有分红 制度下大部分留存于企业内部。回到公司金融理 论中被广泛讨论及验证的“自由现金流”问题（the free cash flow problem），当一个企业有大量的自由 现金流时，它不可遏制地会产生强烈的投资冲动。 那些成功国企又何尝不是如此呢？
对于亚洲金融危机的反思，使得主要工业 国家的企业在近 10 年出现了“去多元化”趋势， 集团化经营的企业或是高度多元化的企业的数目 一直在下降。让人遗憾的是，中国企业所追寻的 却与“去多元化”背道而驰。民营企业与国企在 过去 10 年平均的业务板块个数呈现明显的上升
多元化经营是陷阱还是馅饼
多元化经营是陷阱还是馅饼？多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。
前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。
后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。
所谓“馅饼”是指带来一定利益协同效应，分散经营风险，市场内部化，降低交易成本。
所谓“陷阱”有：资源配置过于分散，运作费用过大，产业选择误导，人才难以支持，时机选择难以把握。
多元化不一定能降低经营风险企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。
原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。
多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。
摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。
集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。
其次是组织结构混乱。
这主要表现在集团公司与子公司的复杂关系上，在市场和技术等方面两者经常处于信息不对称状态，如果有利润，子公司会千方百计留下来；如果子公司亏损，子公司就会隐瞒，直到应付不了时，结果暴露出来的都不是小问题。
第三是资产负债率高。
企业试图进入众多产业，而每个产业都有一个进入的最低资金量，企业的唯一办法就是举债。
这样导致资产负债率一般达到80%以上。
由于偿债能力弱，企业筹措资金越来越困难，一旦借不来钱，某个局部的困难便会引发整个集团的财务危机。
几年前，史玉柱的巨人集团的繁荣之后的崩溃就是最好的例证。
多元化也许是馅饼由于连亏三年将被暂停上市，每逢年末，T类公司总要上演保牌大战，通过资产重组，进入新的行业，获取新生是许多T类公司的第一选择。
战略管理第5章 习题与答案
第5章习题：一、单选题1、下列哪种战略类型是涉及发展方向的？（）A 并购战略B 集中化战略C 市场开发战略D 成本领先战略2、一体化战略是将企业原可独立的、相互连续的或相似的经济活动组合起来。
相似的活动的组合，称为（）A 纵向一体化B 横向一体化C 前向一体化D 后向一体化3、下面哪种战略不是公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略4、下面哪种战略联盟的形态不是从产权角度来分类的（）A 合资B 股权参与C 横向联盟D 契约式合作5、下面哪种战略联盟的形态不是从产业链的角度来分类的（）A 横向联盟B 股权参与C 横向联盟D 混合联盟6、下面哪个因素不是一套完整、有效的联盟战略所要具备的因素（）A 以业务战略为基础规划和设计联盟B 以静态理念管理联盟C 建立企业内部的联盟支持管理体系D 建立恰当的联盟组合7、“寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一”是哪一种公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略8、“将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略9、“不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。
”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略10、下列哪个原因不是企业并购失败的主要原因？（）A 高溢价收购B 盲目扩张并购C 并购后整合不力导致失败D 并购的动机在于寻找战略优势二、填空题1、对于多元化战略，可以细分为、、这三种战略。
2、公司层国际化战略包括、、。
3、企业进行多元化经营有众多原因，但大致相同，即德鲁克和卡茨所主张的、、、。
4、并购整合是指当一方获得另一方的、或之后进行的资产。
5、国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否“直接”参与了、、和的跨国转移与转化。
走出发展战略的多元化陷阱(DOC5)(1)
精心整理走出发展战略的多元化陷阱一、前言对于一个企业来说，采用何种经营战略的考虑基点当然应该是盈利。
而根据对国内外许多企业的统计资料来看，集中经营核心产品的企业盈利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。
多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。
二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。
前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与投察；（3性。
鸡蛋，基本经如果二、五个多元化经营失败的典型案例一、德国戴姆斯公司原来生产汽车和卡车，为了壮大企业实力，使公司经营多元化，相继兼并了一些飞机制造厂及其配套厂家。
戴姆斯公司从此背上沉重的包袱，1996年亏损高达60亿马克。
韩国起亚集团原来也是专门生产汽车的，但不久追求扩张，把手伸向建筑、贸易、钢铁等领域，摆开了大场面。
结果，公司陷入了沼泽地而难以自拔。
所以说，在兼并其他企业之前要考虑能给予对方什么，不能只想到可以从对方得到什么。
如果什么都不能给予对方，就不要兼并。
我国最典型的失败案例是兼并大王马胜利。
他经营的石家庄造纸厂原本效益很好，后来一口气在全国兼并和承包了36家造纸厂，企业的领地从石家庄一下子扩散到山东、浙江、贵州等许多省市。
这么多地方，不要说经营管理，不要说与地方政府和有关部门疏通关系，就是把每个企业都扎扎实实地跑一遍都跑不过来。
兼并以后，不仅这些企业都陷入困境，原有的企业也被拖垮。
仔细想想，那些被兼并的企业之所以经营困难，或者是缺乏资金，或者是管理不善，或者是市场受阻，或者是缺现代企业制度及其相应的经营机制。
马胜利兼并这些企业后，一不能给资金，二不能给管理，三不能给市场，四不能给体制。
对于中国企业来说多元化是陷阱而不是馅饼
的发展模式 ， 而是更侧重于质的提高。比如， 由于万向 的产业定位 ， 每进行一次宏 观调控 ， 国家 万向就多一次
机遇 ， 因为万 向的产业大多是 具有先导性 、 前瞻性 、 符
里戳一个洞然后坐进 去 ， 看看你能不 能成 为菩萨 。” 多元化是一种选择 ， 有前提条件 ， 但 在专业领域 里 形成 了核心竞争力并在相应领域里 占居垄断地位 的时 候 ， 以向多元化发展 。 才可 但是 ， 现在一些 企业实行多元化 ， 是企业在缺乏核
业不努力 于挖掘企业 内部 的潜力 ， 是难 以持久的。 中国企业在非专业化方 面往往表现 出以下 现象 ：
我们知道， 在同等条件下 ， 要想把事情做精 ， 必须 投入更多 的时间 、 更多的人力和物力 ， 这就决定 了我们 必须把 有 限的资源投入 到最 能产生效 益 的事情 上去 。
专攻某一产品的特定区域市 场。 归核 化发展其实就是集 中资本 、 技术和 管理优 势 ，
原因是不知道 自己该做什么； 能做什么 ； 能做好什么 。
２ 多数 中国企业不适合 多元化
在 中国企业界 ， 多元化和专业化 的争论从来没有停 止过。 原因在于在 中国的市场成长期 为企业创造了太多 的成长机会 ， 这些机会只要你抓住其 中一个 ， 那么你就
实现专业化从而步入精细化发展的根本 。
１ 非专业化的五大特征
资源是有 限的 ， 以才需要管 理 ， 所 如果资源是无限 的， 那就不需要管理了。 管理之 目的在于使有 限的资源 发挥最大 的效能 。
专业化是精细化的途径 ， 做专才能做精。 而要实行 专业化， 就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业， 大都力求短期效益 ， 期望通过广告轰炸或其它一些所谓 的“ 绝招”使企业一夜暴富， ， 而不愿意在管理上下功夫， 做长期的、 耐心细致的工作。 现在一些企业大打价格战， 实在是一种在缺乏品牌效应 隋况下的一种无奈的选择。 与此相应 ， 那些企图采取广告战、 价格战等方式寻求企 业的发展突破 ， 是粗放式管理的一种表现形式 。这些企
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多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼
【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)
一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)
二、方正集团多元化战略 (2)
三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)
四、结语 (3)
一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑
从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌
通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
二、方正集团多元化战略
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊技术机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，发迹这一现状。
在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。
这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。
这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。
前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。
从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。
为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。
形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
1
1王铁男，企业管理，1999年第12期，《一个战略两种结果——北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析》
方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。
它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。
正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。
对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。
三、受挫的多元化战略——谷歌
谷歌主导着搜索市场，但不断地有竞争对手在试图开发更好的搜索技术，吸引谷歌的用户倒戈。
Hakia和微软的Powerset等竞争对手将赌注押在了语义搜索引擎上，它们不使用与谷歌相似的传统关键字技术，而试图理解Web网页的含义;Mahalo和Wikia Search等竞争对手则认为，通过让用户参与，它们能够提供更好的搜索引擎。
谷歌则采用计算机算法对网页进行排名。
谷歌有一个名为“企业”的独立部门，该部门提供面向企业的产品——例如企业专用搜索服务器和Google Apps协作软件包。
谷歌还公布了许多服务的API(应用编程接口)，外部编程人员也在强烈要求谷歌改进这些编程工具。
当然了，谷歌还需要为其非常重要的搜索广告客户提供服务。
但谷歌希望扩大品牌广告业务，这要求对大牌广告客户给予更多的关注。
谷歌还制定了进军线下广告市场的计划，例如广播、电视、平面和户外广告。
另外还有手机战略——其中包括Android手机平台，使谷歌的服务和广告登陆手机。
每种计划是否“物有所值”还值得讨论，但谷歌涉足的领域数量还是令人吃惊的——即使对于谷歌这样拥有2万名员工的公司而言也是如此。
恩德勒说，涉足如此多的领域使得谷歌无法做到“尽善尽美”，无法专注于提高一项服务的质量。
最终的结果是谷歌将为自己“挖掘坟墓”。
恩德勒表示，谷歌并非第一家被过多副业拖垮的大公司，微软和英特尔过去都遭遇过这样的问题。
他说，这是一个通病：企业涉足过多领域而忽略了自己的核心业务
四、结语
笔者认为，实现专业一元化的规模经营，理应作为企业投资定位的首选。
中小企业应专注于核心业务和重点业务，不应为追求规模而投资那些连自己也搞不
明白的项目。
若主营业务能赚钱，就不应急于扩张、盲目投资，而应将追求和培育企业核心竞争力作为战略的着眼点。
众所周知，企业的核心竞争力源于独特的产品与技术、周到而细心的服务、知名的品牌、规范的管理与制度安排、健全的营销网络以及独到的企业文化理念。
企业要培育核心竞争力，就必须：⑴剥离那些不盈利、与主营业务不相适应的非核心业务，并将主要资源都集中到核心业务上来，即使涉足一些其他业务，也是为核心业务服务的。
同时要保证资源投入与业务重点相匹配，追求规模效益、低成本领先战略和品牌效应。
⑵以技术求生存，以知识与战略储备规避风险。
⑶加强现金流、存货和财务风险等关键控制点的管理和控制。
每一个企业都想壮大，但在成长的过程中却是机遇与风险并存。
中国已有一定基础的企业要想从优秀到卓越，获得永续发展，多元化始终是一个绕不开的话题。
但要切记，多元化一定要以核心能力为依托，同时在多元化的过程中继续发展核心能力。
另外，选择多元化经营的时机和节奏一定要把握好，注意避开多元化的陷阱。
【参考文献】
（1）Ellar,智库.咨询：北大方正集团与巨人集团多元化战略分析
（2）吴勇毅、陈敬、叶文海, 2005年08月16日《理财》
（3）余应敏，“多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”2009-03-13
（4）张艳梅，现代企业教育，2007年第16期
（5）刘力，多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997,(3):68～74 （6）李敬，多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002，11
（7）魏杰，《战略选择》，中国发展出版社，2002年版。