项目管理第五章

问题：对项目的目标进行描述？
无人机研制项目目标


可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期 2010 年 12 月，研制时间 从 2007 年 7 月到 2010 年月 12 月，总工期为 3.5 年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
豪华别墅建设项目


在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500 万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实 现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座 豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平 方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、 取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于 2011年3月1日开始，你希望在2012年新年到来之际 搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以 搬进新房。 问题：对项目的目标进行描述？
更易于管理的组成部分的过程。
核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
5.1 收集需求
—是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
—需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来 的需要与期望。 —收集需求旨在定义和管理客户期望。 —需求是工作分解结构的基础。 —许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括 商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技 术需求、安全需求、性能需求等。
项目范围管理内容
•项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所 需的全部工作的各过程。 •项目范围管理就是指根据项目目标对项目产品范围和 项目工作范围的全面计划、确认和控制等方面的项目 管理工作。 •项目范围管理的各个过程，包括： 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、
项目范围管理
需求文件 制定项目章程 项目章程 需求文件 干系人登记册 识别干系人 定义范围 收集需求 需求跟踪矩阵 需求文件 核实范围 规划采购 需求管理计划 制定项目 管理计划
创建 工作分解结构
控制范围
收集需求的数据流向图
5.2 定义范围
-定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
--应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条 件和制约因素，来编制项目范围说明书。
收集需求：输出




1．需求文件 需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。 需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类 列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描 述和附件等的详细文件。 2．需求管理计划 需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理 需求。 3．需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目 生命周期中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需求与业务 目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价 值。
需求、成果与目标
想法
用户 需求
产品 规格 （产品 范围）
项目 需求
项目 范围说 明书
项目范围说明书详细描述项目的可交付成 果，以及为提交这些可交付成果而必须 开展的工作。
项目范围说明书的内容包括:

项目与产品的目标; 产品或服务的要求与特性; 产品验收标准; 项目边界;
项目要求与可交付成果;
收集需求 制定项目章程 需求文件 制定项目 管理计划
项目章程 定义范围 组织过程资产
项目文件（更新）
项目范围说明书
排列活动 顺序
企业/组织
创建 工作分解结构
估算 活动历时
制定项目 进度表 规划风险 管理
定义范围的数据流向图
实施定性 风险分析
5.3 创建WBS -创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成
施工图设计
施工图 项目经理签字,确定施工方案 施工图设计规范 根据项目要求和设计规范,进行施工图设计并报批 勘查和方案设计工作均正确无误 勘查、方案和初步设计所收集的信息 初步设计所确定的大纲 风险：初步设计不大准确 防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计 大纲的正确性
签名
签名： 日期：
项目范围管理 项目文件
项目分解



分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管 理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作 包的层次。 工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和 管理工作成本和活动持续时间的位置。工作包的详细 程度因项目大小与复杂程度而异。 要把整个项目工作分解成工作包，一般需开展下列活 动： --识别和分析可交付成果及相关工作； --确定工作分解结构的结构与编排方法； --自上而下逐层细化分解； --为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码； --核实工作分解的程度是必要且充分的。
较小的、更易于管理的组成部分的过程。
依 据 工具与技术 成 果
1. 项目范围说明书 2. 需求文件 3. 组织过程资产
1. 分解
1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 3. 范围基准 4. 项目文件（更新）
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办？
“大事化小”： 将项目的 任务按照一 定逻辑进行 逐渐层分 解，分解到可 预测、 可管理的单个活 动为 止。
所需资源估计
重大里程碑
人力、材料、设备的需求预计
开工日期7月25日、室内装修完成日期 8月10、总体 完工日期8月24日
项目负责人审核意见 签名： 日期：
某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目

某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机 研制生产项目。项目于2007年7月开始实施，市场需求为 50-100 架，首架交付日期为 2010 年 12 月。项目目标包括 飞机研制和为保证飞机性能的特种设备 / 设施采购，为保 障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总 投资为1.2亿元人民币。
依 据 工具与技术
1. 专家判断 2. 产品分析 3. 备选方案识别 4. 引导式讨论会
成
果
1. 项目章程 2. 需求文件 3. 组织过程资产
1. 项目范围说明书 2. 项目文件（更新）
产品分析 对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务为成果的项目），产品分 析是一种有效的工具。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工 程、价值工程和价值分析等。
群体创新技术
头脑风暴法（集思广益会）
德尔菲技术
5．群体决策技术 群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评 估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归 类和优先排序。 6．问卷调查 问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集 信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析 法，就适宜采用问卷和/或调查方法。 7．观察 观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。 当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观 察来了解细节。 8．原型法 原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并 据此征求对需求的反馈意见。原型是有形的实物，它使干系人有 机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型 法符合渐进明细的理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反 馈、修改等过程。在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得 足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。
项目制约因索; 项目假设条件;

项目除外责任
项目名称 项目目标
***大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
交付物完成准 则 工作描述 工作规范
装修一新的办公大楼
水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
依据国家建设装修规范
WBS分解类型1

基于可交付成果的划分

上层一般为可交付成果的导向 下层一般为可交付成果的工作内容
WBS示例：以可交付成果为第一层
飞行系统
项目管理
培训
数据
飞行器
支持设备Hale Waihona Puke Baidu
设施 基地 大楼
测试与评价
系统工程 管理 支持性 项目 管理活动
依 据
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
工具与技术
访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法
成
果
1. 项目章程 2. 干系人登记册
1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵
收集需求：输入
1．项目章程 可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目 产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。 2．干系人登记册 干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目 和产品需求信息的干系人。
收集需求：工具与技术
1．访谈 访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典 型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对 一”的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。访谈有经验的项 目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。 2．焦点小组会议 焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议 产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式 讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。 3．引导式研讨会 通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中 讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于 群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通， 从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地 发现和解决问题。 4．群体创新技术 可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。下面是一些常用的群体创新技术： 头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。 名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优 先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。 德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反 馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。 概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映 这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。
项目范围管理的作用

为项目实施提供任务范围框架
对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
困惑的张先生
张先生怎么也没有想到，一组不起眼的壁柜花了他1万多元。他仍然记得那天跟 装修工讨论建壁柜的事。 当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组 壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。” “没问题，”装修工说，“这个很容易。” “那你们还能按时完工吗？” 张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。” “没问题。”装修工显得很有把握。 “那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响 天花板、地板，还有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信的说：“放心吧，质量绝对不会有问题。” “很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。 “花不了多少钱。”装修工随口答道。 这事就这么定下来了。 等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的账单。 不是说花不了多少钱吗？张先生百思不得其解。
工作描述




目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体 内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施 过程中更清晰的领会各项工作的内容。 依据：项目描述和项目工作分解结构。 结果：工作描述表和项目工作列表。
工作（任务）描述表
工作名称
工作交付物 验收标准 技术条件 工作描述 假设条件 信息源 约束条件 其他需要描述的问题
项目范围管理
如果你允许项目范围 发生变化，那么它变 化的速度将超过你的 想象。
项目范围的概念


产品范围 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征 和功能的总和。 项目工作范围 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须 完成的全部工作的总和。即定义项目管理的工作边界，
确定项目的目标和主要的项目可交付成果。