马云建立的员工培养之体系

马云建立的员工培养之体系

出品：HR实名俱乐部(微信hr__club)主编：陈祖鑫（裙子）资料：培训杂志、天机【科普：3万亿是多大？】3月21日14时58分37秒，阿里巴巴集团2016财年电商交易额（GMV）突破3万亿元人民币。给大家分享几张图，说清楚3万亿是多大的数目。Tips：按交易额，阿里相当全球第27大国，相当于四川省GDP（30103亿元）Tips：阿里13年干完了沃尔玛54年的活，而且只用8千员工，沃尔玛是220万员工。【第一部分：阿里巴巴员工培养体系介绍】在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜

任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导

相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。4、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” （1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用

技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台] 在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

【第二部分：阿里具体如何培养员工的？】1、用“阿里味儿”养人什么是“阿里味儿”，你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切；它既有革命浪漫武侠情怀，又极端商业务实。你能用无数的形容词去描述它，但用言语描述未免太表象。“阿里味儿”真真正正地体现在阿里巴巴独特的企业文化中，渗透在阿里巴巴人才培养体系的理念与实践中。每一个新入阿里巴巴的员工，都要在杭州总部参加入职培训和团队建设课程，重点学习并理解企业的使命、愿景和价值观，从企业文化中细品“阿里味儿”。2、人才培养理念与运营原则对于普通员工，阿里巴巴遵循这样的培养理念：成长与发展是员工自己的事，但公司会为他们提供平台；成长与发展的机会是平等的，但需要员工自己去争取；上课不等于成长，成长是员工不断超越期望，要把今天的最好表现当作明天的最低要求。对于领导者，阿里巴巴则要求他们树立这样的意识——把员工的成长当成自己的责任。一个好的领导者或管理者一定是个好的培训师，能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带，由大领导带领小领导一起成长。在这些理念下，阿里巴巴形成了自身的培训运营原则，一是用“阿里味儿”养人，二要按“市场规律”办事。用“阿里味儿”养人，这就需要企业不断沉淀并提炼出真正的“阿里味儿”，并且通过适当的培养方式将之传承；按“市场规律”办事，则是指阿里巴巴人才培养的优