中资企业海外公司人力资源配置本土化战略

浅析中资企业海外公司的人力资源配置本土化战略
中图分类号:f271 文献标识:a 文章编
号:1009-4202(2010)04-077-02
摘要本文从中国企业出发,研究中资企业海外公司人力资源配置本土化的理论基础、现实原因,并结合联想并购ibm个人电脑事业部的案例进行分析,提出中资企业海外公司人力资源配置本土化战略的几个举措。

关键词跨文化人力资源配置本土化
人力资源作为企业的最重要的资源,如何有效地进行跨文化的战略性人力资源管理,是中国企业在跨文化背景下成功运营的保证。

本文将着重分析跨文化背景下的人力资源配置的本土化战略,并以2004年联想并购ibm个人电脑事业部为例。

一、中资企业海外投资所面临的人力资源问题
伴随着改革开放以来中国经济的高速增长,但从整体看,中国跨国经营企业还普遍缺乏核心竞争力,技术、品牌、人力资源以及风险管理等方面的问题,这些都成为制约中国跨国公司发展的主要因素,而其中人力资源又是最紧要的问题,主要有以下两个方面: (一)是对海外员工的管理问题
中国企业正面临着来自国外劳工组织、工人团体、劳动法规等一系列文化与制度方面的考验。

如首钢集团秘鲁铁矿工人大罢工、上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工。

(二)是跨国管理人才的稀缺问题
据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》的结果,认为企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业占了23.2%,“缺乏国际化人才”已经成为困扰中国企业国际化的最大挑战①。

二、中资企业海外公司人力资源配置本土化的现实原因
本土化又称本地化,指的是跨国企业的一种经营战略,跨国企业通常利用本土化的经营获取所谓的“地区优势”,并将其整合成为全球竞争优势。

中资企业海外公司人力资源配置应采取本土化的战略,原因可以归纳为以下几点:
(一)企业国际化人才的需要
目前中国尚不足以培养足够的国际化经验丰富的管理者,同时根据专业公司对中国企业海外运营的调查,有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%②。

这就要求人力资源配置的本土化。

(二)适应“文化冲突”的需要
人力资源本土化的实质是跨文化管理,即外资企业对所在国的分支机构实施管理时,既要保留从母国带来的先进的管理模式,又要利用本土人力资源找到新的适应本地环境的新的管理模式,将本地的制约因素降到最低,从而获得成功。

(三)获得所在国政府的支持
企业要在国外取得发展,必须要得到所在国政府的支持,这样有助于减少跨国公司损害所在国利益行为的发生,同时所在国政府为了解决就业压力、社会福利等问题,会制定相关政策促进企业的发
展,最终达到利益的最大化。

(四)保证公司管理人员的相对稳定
外派管理人员到异国工作,可能会因为文化差异以及家庭问题等造成的思想上的不安定,甚至直接导致管理人员在所在国履行管理职责时决策失误。

如果在当地直接招聘管理人员则可减少这些负面影响,从而保证企业员工尤其是管理队伍的稳定性。

这也是中资企业海外公司人员配置本地化的原因之一。

(五)保证公司本土化战略的实施
跨国公司在进入所在国开展业务时,只有实施本土化战略才能促进自身的稳定和发展,而本土化战略的实施者和管理者,只可能是本土人员,因为只有本土人员,才能从根本上了解如何制定并实施适应本国情况的本土化战略,这就要求人力资源配置的本土化。

三、联想并购ibm个人电脑事业部后的人力资源配置分析
“联想是国际化公司的一个最好例子,公司管理层成员来自于全球各地,而且高级主管经常居住在不同的国家。

联想的这一模式同传统的跨国公司有很大区别,因此很有可能被写入哈佛商学院的教科书。

”
——威廉.马特森(william matson)(联想负责人力资源的高级副总裁,来自于ibm服务部门)③
(一)联想并购ibm pc业务面临的人力资源整合危机
1.员工心理压力
企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大
的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。

ibm pc 业务部门的人员必将经历这一阶段,而且联想与ibm在业界的地位和实力存在很大差别,员工难免产生失落、角色模糊感,对未来不确定感等负面情绪,直接影响士气、工作效率。

2.ibm pc 业务部门关键人才流失
联想并购ibm pc 业务部门,关键人才是联想关注的重点,但由于联想在pc 业界与ibm 存在天壤之别,而且联想是中国企业,而ibm 是美国企业,关键人才难免会遭遇文化冲击,而且收入上差距很大,培训体系上,联想也无法和ibm媲美,加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久,因此关键人才流失风险很大。

3.人力资源政策整合困难
人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题,并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。

鉴于此,要将已经将各自的企业文化融于工作中的员工融合起来具有一定的难度,而且如何让ibm的员工能对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心,同时还得考虑原联想内部的人员的反应,这不能不说是个难题。

(二)联想并购ibm个人电脑事业部后的人力资源举措
联想并购ibm后人力资源管理方面采取了如下举措:
1.普通员工的本土化
联想给ibm个人电脑事业部的管理团队和所有10000名工人提供了雇用机会。

交接工作于2005年5月1日结束,没有一个人被拒绝。

事实上,所有ibm 、pc的工人都接受了联想提供的机会。

随着联想对ibm pc业务的并购,它获得的不仅是一个强势品牌,更是一些经验丰富的操作执行人员,以及熟练的电脑网络销售人员,还有通晓
66个国家的税法和产品计价通则的分销雇员④。

2.管理层的“本土化”
在联想并购ibm业务初期,董事会选择了原ibm个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫.沃德作为新联想首任ceo。

在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自ibm的人士占了6席,包括ceo、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位 ,均由原ibm人士担任。

3.薪酬政策本土化
针对联想与ibm的人力资源管理政策,尤其是薪酬政策,存在很大差别,整合需要谨慎。

首先,联想宣布ibm的员工薪酬三年不变,既表明了联想在短期内,允许两种薪酬制度并存,从长期来看,薪酬差距存在是必然的,源于两国的经济差距,但具体构成方式上一定会
改变,改变要充分考虑员工的接受性和国别性。

联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上(或对原联想员工),增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原ibm工资的体系上(或对原ibm员工),降低固定工资比例,增加可变工资比例,同时逐步上调联想员工整
体收入。

最终,所有联想员工实现薪酬一体化。

(三)联想对中资企业海外公司人力资源配置本土化的启示
中资企业海外公司人力资源配置的本土化战略需从以下几方面考虑:
1.转变人力资源使用观念
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置,人力资源管理者在“跨文化”用人上,它要求通过全球性思考、全球性决策、全球性整合所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源,通过人力资源全球一体化开发利用为企业全球化经营奠定人力资源基础。

依据全球化经济下新的生涯发展观,人力资源管理者着重要树立的是全球激励和全球培训观念,加强培训和开发信息分享能力、共同学习能力、相互激励能力、团队协助能力等,尤其是文化敏感性、技术技能和领导能力最为重要和迫切,同时全球人力资源管理战略也强调人力资源管理者须具有组织柔性和文化柔性的观念。

2.找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点,实施本土化经营
“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化,而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力,并把它变为强势竞争力。

中资企业在保持本土优秀文化的基础上,兼收并蓄、不断创新,造就适应全球竞争需要的人力资源。

中国企业的国际化经营,在人力资源管理上既要注意“适应他人”,也要“保持自我”,要在这二者之间找准平衡点。

中国企业推行“本土化经营”的前提是要有“与
本地人打成一片”的指导思想,具体内容包括:当地人才的本土录用和培养、采购本土化,产品本土化,利润本土化等。

通过人员本土化,选用当地优秀人才进行管理,有利于当地人才的成长与晋升,有利
于人才流动的良性循环,最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。

3.进行跨文化培训
跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。

培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门
的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等,以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间相同之处,加强每个人对不同文化环境的适应性, 提高不同文化间的合作意识和联系。

4.设立研究发展中心
研发中心是企业的核心部分,将企业核心本土化,有针对性地开
发技术产品,无疑是在为他们大规模地进军本地市场研制强有力的
进攻武器。

因此,中资企业海外公司要加大在所在国的研发工作力度,设立各种机构争抢所在国的高科技行业的人力资源,高素质的
技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。

5.通过并购求才同时注重国内人才的培养
目前,跨国公司并购浪潮风起云涌,各行各业都在进行资产重组,
整合资源,在并购的过程中加重对人才的重视显然,通过优势互补,达到最大的经济效益,同时也要增加中国国内自身人才的培养,而
不能把所有的人才计划都寄托在国外的公司里,运用强有力的措施,促进国内人才培养计划,当今世界的竞争,归根结底是人才的竞争。

中资企业在海外公司的人力资源要实行本土化战略,则不可避免地要卷入人才争夺的战争中。

因此,中资企业海外公司也可考虑借助上述方法实现人力资源的本土化,把所在国的大量人才吸纳到旗下。