领导用人的原则..

既激励，又约束，制衡才会生效。职业经理人 在这样一个舞台上表演，既能充分展示角色， 又不因逾矩而坍台。老板即使隐身幕后，也可 以笑嘻嘻地看经理人演戏而不是看他造反，这 就是法制社会的好处——疑人也可用。 聪明老板还不妨设身处地为部下想想，有 能力的年轻人岂甘心一辈子为人打工？自己当 年的老板梦怎样圆的，不也是雄心勃勃加埋头 苦干吗！★
领导用人的原则
王丽改
领导用人的含义
领导用人主要有三层含义。第一，是指
用人的能力、智力，而不是用人的体力； 第二，用人是指用能人，有才干有专长 的人，而不是用一般的人，更不是用庸 人；第三，用人主要是指用骨干，用干 部，用知识分子，用一切有用之才。用 人的准确含义是让人才发挥作用。
领导的用人艺术
7、激励：形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团
结和谐，形成群体合力。“形圆”是指 激励时要注意手段和方法，并灵活加以 应用。“神方”是指激励必须坚持正确 的原则，即针对不同需要，注重工作和 人才本身，努力做到公正、公平。★
8、处事：方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之
间的各种争端与矛盾不可避免。处理争 端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通 情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。 只有方圆兼顾，才能公正；只有公正， 才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。 ★
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10、模式：表圆本方

一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去 处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即 旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的 领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情 高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所 认可。所以，领导在建立自己的用人模式时， 应该表圆本方。“表圆”旨在保住新用人模式 的认同基础，以免格格格不入；“本方”旨在 继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格， 把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。
当总统
勤快不聪明
既聪明又勤快 既不聪明又不勤快
当罪魁
当总理 当牛马
用人的观点
观点之一 为政之要惟在得人， 治国之道惟在用人。 观点之二 管理，就是让别人去 做自己想做而不愿意 亲自去做的事情。
观点之三 谁掌握了用人艺术，谁就能 最大限度地发挥人的潜能，谁 就能在未来竞争中赢得主动。
卡耐基碑文 一个知道选用比他自 己本领还大的人为他 工作的人安息在这里！

有一种新观点认为，“疑人也可用”，只要他有才， 你可以一边用，一边控制。经济学家魏杰讲过一个耐 人寻味的小故事:"有位董事长到北京来开会请我吃饭， 刚坐下来他就有急事要走，让自己的副总陪我吃饭， 我看着买单，算了２３００元，结果这个副总告诉服 务员，'给我开９７００’。第二天我琢磨出来了，这 是有空子可钻，因为董事长请我吃饭，他不会问我吃 了多少钱。后来我看到这个董事长:副总都这样干，那 还了得。结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了 算了，董事长想想却说:不用换，换了张三，李四来了 也还是一样的……” 老板的不吭声和最后看似大度的处理，都透出明 显的无奈。他明白对有些人是不能轻举妄动的，小不 忍则乱大谋。
领导用人


识别、选拔人才的目的是为了使用人才，使人才能够 人尽其才，才尽其力。实践证明，人才使用得好，事 半功倍；使用得不好，就会造成人才浪费、事业贻误。 因此，领导者必须掌握人才的使用方法与艺术，科学 合理地使用人才。 什么叫用人？大概每一位领导者都有一套心得体会。 但是，如何把一个人用到点子上，用到该用的地方， 用的恰倒好处，却是一本念不完的经。因为人各有其 面，各有其心，各有其性，各有其志，如何做到为你 所用，确实是门艺术。
现代领导工作中的格言
领导者的高明不在自己有谋，而在于用人之谋。 ◆ 领导者要善于用别人的“外脑”，延长自己的“内 脑”。 ◆ “只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵” ◆ 只有无能的领导，没有无用的人才。 ◆ “垃圾”是放错了位置的东西。 ◆ 把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙； 把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。 ◆ 一个干部用好了，千人乐、万人赞，稳定一方、富裕 一方，调动了广大干部、群众的积极性；一个干部用坏 了，千人骂、万人恨，乱了一方、苦了一片，伤透了干
4、定局：上圆下方

领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就 相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创 新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这 时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体 制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任 务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上 级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在 用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中， 做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓 “下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则， 排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持 到底，而不应畏缩不前。★
领 导 者 应 做 到 要 ：
要 以 特 殊 的 眼 光 识 才 选 才 ；
要 以 特 殊 的 政 策 重 才 用 才 ；
要 以 特 殊 的 机 制 引 才 聚 才 ；
要 以 特 殊 的 方 法 管 才 聘 才 ；
要 以 特 殊 的 环 境 留 才 育 才 。
巴顿将军的人才观
基本特征
聪明不勤快
使用方略
领导用人八忌
一忌任人唯亲 二忌用非所长 三忌用而不信 四忌论资排辈 五忌求全责备 六忌嫉贤妒能 七忌怕担风险 八忌忽视组合

自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进 入角色才能付诸实施。正确的开局用人 艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通， 着力于调查研究，增进相互了解，逐步 在领导活动中扩大用权力的使用，由圆 而方。 ★
2、进局：外圆内方

进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下 的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人 艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。 亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又 不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要 继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道， 这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局 面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外 圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自 己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则， 属于外方内方的用人方式。 ★
6、立威：近圆远方

领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领 导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中 的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地 实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立 良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺 术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中 要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他 们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办 实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务 的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的 利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法 权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感 。 ★
5、选才：腹圆背方

大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导 的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分 权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新， 又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。 所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放 的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知 人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准， 严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的 艺术在于，既要使人才趋之若骛，又不要使自己败于 用人不当。 ★
3、中局：人方我圆

中局是指进局过后，领导可以而且应该站在 前头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献 的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。 这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极 性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出 得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的 意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入， 着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索， 不断地总结经验。★

毛泽东曾经说过，政治路线确定之后，领导就 是决定的因素。同样，这句话也可以用到当前 事业发展上来。组织正确的目标、方案确定之 后，人才就是决定的因素。领导实践证明，领 导者在领导活动中用什么样的人，以及如何用 人，往往关系到领导活动的成败。因此，研究 领导者的用人之道，是领导学的一项重要内容。 领导者或组织工作者要做到“五要”：
9、协调：小圆大方

沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常 用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上 和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。 小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、 整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求 “大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求 全”，增加人才之间的相互依赖与信任。★
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领导用人的原则
不拘一格，适时使用 扬长避短，各尽所能 用人不疑 放手使用 有时，疑人也可用 因事设职，量才任职 知人善任 点石成金 赏罚分明，惩罚慎重 ★
有时，疑人也可用

"用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情 拷问。单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏，部 下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专 家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定" 人之初，性本恶”——你先要对此人存疑，假 定他会做出对老板、对企业有损的事情，然后 你设计条款来制约他，同时用财富来激励他。
领导用人的“方”、“圆”艺 术
1、开局：先圆后方
2、进局：外圆内方 3、中局：人方我圆 4、定局：上圆下方 5、选才：腹圆背方 6、立威：近圆远方 7、激励：形圆神方 8、处事：方圆兼顾 9、协调：小圆大方10、模式：表圆本方
1、 开局：先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。这时即使