360度绩效考核法及操作细则

同事者 供应者
上级 被考核对象
下属
服务对象
•“助长官僚作风“
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360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
示意图
上级
同事者 供应者
被考核对象 下属
服务对象
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9
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
供应者 同事者
n2 n3
n1
被考核对象
• 标杆超越法(BM)
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定性 考核 方法 系
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360度绩效考核法
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4
360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
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360绩效考核流程
绩效计划
P绩has效e 2实施
P绩has效e 3…考核
反馈Ph与ase沟2 通
结Pha果se 应3 用
确定考 核对象
确定考 核内容
设计考 核表单
确定考 核周期…
确定打 分人选和 权重
组织考 核…
上级与 被考核人 针对考核 结果进行 沟通确认
提出改 进建议
胜任力模型 基本能力板块组合
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360绩效考核内容设计（续）
考核内容
评
价
尺
度
指标 权数
9-10 分
7-8 分
5-6 分
3-4 分
1-2 分
分值
责
勇于承担责任,以大 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿
任 心
0.25
局为先,不计个人得 失
正。但有时不能自我 督促
较丰富的专业知识,能处 理大多数常规的技术问 题
专业知识技能水平一般, 常因不能解决相关的专 业技术问题而影响工作
不具备足够的专业知识 技能,无法顺利完成工作
分值
控
能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务,
制
任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管
工
能 0.20 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般
力较差,易激起矛盾
理
力
产生积极影响
积极影响
作分 析
能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误
能主动快速地收集信息,
出问题，提出有效的方 提出建议
观决策,建设性意见较少 判断,影响工作
能
判
0.20
找出主要矛盾,并及时提 案
出合理有效的建议
断
力计
根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略
划
主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经
50% 组 0.15 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源
360度绩效考核法
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1
目录 A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
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2
A. 360度绩效考核法的产生背景
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3
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
定量 考核 方法 系
•目标管理法（MBO) • 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
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C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
工 观 0.25
于预算
常常持平
严重
念
作忠
与企业同舟共济,不 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对
考核结 果应用…
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360绩效考核内容设计
考核内容
评
价
尺
度
指标
专 业 技 能
权数 0.30
0.9-1.0 分
专业知识和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经 常主动提出改进性建议
0.7-0.8 分
0.5-0.6 分
0.3-0.4 分
0.1-0.2 分
丰富的专业知识和技能, 根据工作任务要求能处 理大多数专业技术问题
大局观不强,需要上 级督促
需上级经常性督促
扯皮,影响任务顺利 完成
得分
权数*分值
成
成本意识很强，部门 具 有 较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成 本 意 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用
本
费用常常小于预算 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 定程度的浪费现象 常 常 超 过 预 算 浪 费
3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要
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5
B.
360度绩效考核法的基本原理
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6
1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
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源自文库
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上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
2 晕轮效应
3 刻板效应
4 投射
。。。。。
率一般
作进展
常打混战
织
资源,对意外情况有应急
方案
沟
一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影
通
总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
完成工作任务
进展,有时会影响大局 响任务完成
协 0.15 理解,并建立良好的合作
关系
调
得分
权数*分值
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设计依据
n4 n5
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
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服务对象
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360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
采购部
25%
20% 30%
技术支持经理
财务部/运营管理部 15%
10%
下属
销售部
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360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。