精益生产评估表(新版)

精益生产管理考核表格

2011年精益生产管理考核办法（试行）第一条目的为了确保精益生产管理年度计划的有效贯彻及目标的达成，监督考核各生产经营单位精益生产管理工作的推进情况，特制定本办法。

第二条范围适用于质量精益管理部对各生产经营单位的考评（合肥分公司参照执行）。

第三条管理职责基本要求，按分级管理原则执行；1、股份公司各部按业务归口于质量精益管理部的精益管理办公室；2、各生产经营单位按业务归口与下设的精益管理督导小组或督导办公室；第四条考核管理要求一、考核总项及得分权重二、考核周期以月度评分为基础，考核周期分为季度考核、年度总评。

月度评分：是围绕上述考核总项具体的执行情况，形成月度检查得分。

季度考核：是以月度得分形成的季度算术平均分为基准，对各单位进行季度考核，并纳入质量精益管理部对各经营单位的年度总评项目。

年度总评：依据各季度考核得分和各经营单位提交的精益生产管理年度总结自评得分形成的算术平均分为基准，对各经营单位进行精益生产管理年度总评。

三、考核对象及分配1、季度、年度总评考核：以各经营单位为对象；2、考核分配原则：各经营单位第一负责人占考核比例的20%，各分管领导占考核比例的40%，各级执行层占考核比例的40%。

四、考核执行1、由质量精益管理部下级单位精益管理办公室（以下简称精益办）组织执行。

具体各周期检查评分成员说明如下：2、季度考核及年度总评，经质量精益管理部审核，报公司总裁批准后执行，同时提交企业管理总部备案。

五、具体考评项目说明1、依据精益管理办公室制定的年度工作计划，要求各经营单位制定各自的年度分解计划、目标并贯彻实施，精益管理办公室将按各考核总项和周期对各经营单位进行评价打分。

2、各考核项目的考核评分周期均以月度为单位，以月度评价得分汇总形成季度算术平均分作为考核基准分，从而对各经营单位实施季度、年度考核。

3、为了便于考核实施，对各考核总项均设置了一定的目标分值，各考核总项的算术平均分乘以权重为最终得分。

5S和目视化评估表-精益生产培训

2
15
不合格品定置存放和标识
2
16
辅助物料定置存放和标识
2
17
工位器具定位放置和标识
2
18
设备、工具、模具、检具定位摆放和标识（使用频率越高的离操作者越近）
2
19
工具箱内物品实行定置管理
2
整顿
20
劳防和生活用品定置摆放和标识
2
21
清洁用具定置存放和标识
2
22
地面交通、消防设施、危险区域定置和标识
2
2
38
清扫现场其它物品
1
39
制订5S检查和考核办法
2
40
制定工位（岗位）人员5S工作流程和标准
2
41
工位（岗位）人员自觉执行5S工作流程和标准
2
42 清洁执行有关的定置和标识的标准
1
每个员工的5S内容（拾起道路上的杂物，下班前彻底整
43
理与清洁工作区域，工具、工位器具物归其位，不要物 2
品扔掉、改正摆放不恰当的物品）
表06C.18-01
生产现场5S和目视化评估表
序号项目
规范内容
1
现场没有内容不明或用途不明的物品
标准分数
评分
2
2
现场没有多余的零乱物料（零件不能直接放在地板上） 2
3
不合格品及时清除出现场
2
4
现场没有不必要的工具和工具箱
2
5
工具箱内没有存放无用的、过量的物品
2
6 整理通道、走道保持畅通，通道内不准摆放其它物品
2
51
员工自觉制止违反5S的行为
1
52
员工有团队精神，积极参加和维护5S活动

精益生产评价打分表

4.3.1 工序内建品质 4.3.2 自动放错
4.4.1 TPM管理目标
40
4.4.2 设备基础管理 4.4.3 设备维护保养
4.4.4 设备评级方法
4.5.1 质量管理体系建立
4.5.2 质量方针包含精益
80 4.5.3 质量目标包含零缺陷
4.5.4 精益技术应用
4.5.5 零缺陷的展开
4.6.1 价值流的识别与应用
60
4.1.3 5S活动策划 4.1.4 5S活动展开
4.1.5 5S实施效果
4.1.6 全面推行5S活动
4.2.1 合理布局
4.2.2 多能工
4.2.3 均衡性生产
4.2.4 快速切换
160 4.2.5 看板管理
4.2.6 试听管理
4.2.7 标准作业
4.2.8 作业标准
4.2.9 物流与搬运
50
5.2 精益生产后取得的有形成果
合计
50
1.1决策层对精益的重视
60 1.2精益长期推进的理念
1.3决策层的决心和目标
2.1精益生产的目标
80
2.2精益生产的核心 2,3精益生产的理论基础
2.4精益理论培训
3.1设立精益推进机构
3.2精益推进计划
3.3精益推进总结
4.1.1推行5S活动的意义
4.1.2 5S的定义与判断区分
5.2.5 库存量的降低
5.2.6 降低成本
5.2.7 利润提高
标准分 50
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 10 20 20 30 20 10 10 10 10 20 15 15 15 160 4.6.2 持续改善活动开展

精益生产评价打分表

60 4.6.2 持续改善活动开展
4.6.3 基本的持续改善方法
5.1.1 系统应变能力提高
5.1.2 管理简单化
125 5.1.3 精益人才培养
5.1.4 公司形象提升
5.1.5 精益公司文化形成
5.2.1 员工及顾客满意率提
高
5.2.2 不良品率下降
175
5.2.3 人均生产率提高 5.2.4 生产周期缩短
25
25 25 25 25 25 25 1000
评价人员：
评价日期
得分
60
4.1.3 5S活动策划 4.1.4 5S活动展开
4.1.5 5S实施效果
4.1.6 全面推行5S活动
4.2.1 合理布局
4.2.2 多能工
4.2.3 均衡性生产
4.2.4 快速切换
160 4.2.5 看板管理
4.2.6 试听管理2.9 物流与搬运
50
5.2.5 库存量的降低
5.2.6 降低成本
5.2.7 利润提高
标准分 50
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 10 20 20 30 20 10 10 10 10 20 15 15 15 15 20 20 20 25 25 25 25 25
5.2 精益生产后取得的有形成果
合计
50
1.1决策层对精益的重视
60 1.2精益长期推进的理念
1.3决策层的决心和目标
2.1精益生产的目标
80
2.2精益生产的核心 2,3精益生产的理论基础
2.4精益理论培训
3.1设立精益推进机构
3.2精益推进计划

精益改善项目评审发布评分表

工具使用方法与技巧
对报告内容
熟悉程度（4分）
熟悉项目报告内容
评委：日期:
工具运用（10分）
工具运用正确，时机恰当
项目可推广性
（5分）
类似问题点的改善方案可推广至其他单位
报告仪态（3分）
举止得体，声音洪亮，表达清晰
PPT美观（2分）
幻灯片版面美观，内容简洁大方
答辩能力
（15分）
对问题理解，回答能ຫໍສະໝຸດ （6分）能迅速切入问题要害
对理论、工具使用方法与技巧熟悉程度（5分）
熟悉精益理论、
精益改善项目评审发布评分表
项目名称:
评分项
评分内容
评价指标状况
得分
项目选题
（15分）
顾客关注（5分）
以顾客需求为出发点
创新性（5分）
具有新颖性、前瞻性
工作结合（5分）
结合行业重点工作
问题解决
（30分）
项目目标
或财务收益（30分）
项目达到预期目标
或财务收益显著
项目展示
（40分）
项目解决思路
（20分）
思路清晰，突出重点，语言简练

精益生产管理自评评价表单

状
态
Level-1 作业完全依靠人，或是投入大量资金购入很多生产设备
Level-2 人手同机械共同作业
Level-3 虽然可以实现人机分离，但是人离开后机器会生产出不合格产品
Level-4 已经实现人离开后完全不会出现不合格品的自动化
1L5e、ve设l-5 完全的自动化，自动化设备相连形成不需要人工的流水作业，智能控制集成系统应用。备维护
LEVEL
状
态
Level-1 工序到处堆放着前工序而来的硬塞入的零部件材料 Level-2 虽然是塞入式的生产，但有少数放置地点已经能标示出来 Level-3 放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构 Level-4 形成后工序定量送取的看板结构 1L1e、ve质l-5 不仅可以形成后工序定量送取的看板结构，还同改善活动相结合量管控变
按灯
5
工具，手段自动停止装置
占分比例评价分 1 2 3 4 5
LEVEL
状
态
工具，手段占分比例评价分
Level-1 机械经常故障，红色级别事故全年都有
1
Level-2 机械故障完全依赖保全，事故时有发生
日常保全
2
Level-3 事后保全彻底，基本没有大的事故
定期保全
3
Level-4 预防保全彻底，基本没有红色级别的事故
预防保全计划
4
1L6e、ve员l-5 在公司内开展生产保全活动，机械没有故障，完全没有事故
5
工教育、
LEVEL
状
态
工具，手段占分比例评价分
Level-1 改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所做
1
有防差错
以同一个作业单元（生产线）作为评价依据： 1.符合率=抽样符合数量/抽样数量； 2.分数=符合率×本项次占分比例。

车间5S整理、整顿、清扫综合评分表

工作桌、台
桌面桌上、工作台上、下、抽屉无用及有用物品杂放在一起，根本没有整理迹象，工作桌、台上物品没有定置规划，无清扫迹象
桌面、桌面下、工作台上、抽屉整理不到位，有用和无用物品只是整齐摆放，文件夹上夹杂其他物品，抽屉及旮旯有灰尘，挂班上有其他无关物品摆放，物品有定置，但没有标识或标识不全不清晰，桌面无油污，但是灰尘清扫不彻底，有杂物及过期资料文件或废旧劳防用品
货架
物料和货架没有整理迹象，有用无用物品杂放，物料长时间占用通道，未作标识，无清扫痕迹
物料和货架有整理，不彻底，货架有无用的物品（个人物品），现场物料摆放不安全，做了标识但不完整或标识不清晰，货架无灰尘油污，但是周转箱和垫板上的灰尘清扫不彻底
物料和货架有整理，无无用物品，但是货架物品没有分类摆放、物料摆放不整齐，摆放物品与标识不一致；标识掉了或损坏没有及时补充和修理，货架、货架上周转箱及垫板无油污、灰尘，但是废弃包装物没有及时清扫
墙壁、玻璃、窗台有整理，无无用物品，但是墙壁有剥落，墙壁、玻璃（无破损）上张贴文件、通知等过多，窗台长期放置有手套、零件、茶杯、量具、文具等物品区域内大部分窗台都清扫过，且基本上无灰尘，杂物；玻璃大部分都清扫过；
墙壁、玻璃、窗台整理较好，墙壁剥落没修补、划痕、各种需要文件张贴不够整齐，玻整理彻底，墙壁无剥落、玻璃干净明璃上没有黏贴物，但不够干净，窗台有临时亮、文件张贴整齐；窗台无摆放任何放置文具、量具等物品；区域内所有窗台无物品；灰尘、杂物，玻璃干净
备注：得分=各区域所涉及到的项目得分合计值/各区域涉及到的项目数检查人：日期：
得分：
问题点记录
/
=
作业台面上无灰尘、金属碎屑，但台底的碎屑、作业台面、台底无灰尘；无切割打磨作业台台面灰尘及碎屑清扫不太干净；滚轮作业台上、台下无灰尘、金属碎屑、废劳防灰尘、废劳防用品清扫不干净有遗漏；部分滚轮金属碎屑；无破损劳防用品；滚轮架架未放置在定置区域内；用品；滚轮架在定置区域内但不整齐；架放在定置区域内且不整齐；在定置区域整齐摆放；

(2020)精益生产改善方案制造评估标准

3 = 50%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（工序间没有标准的在制品批量），单元间有标准的安全库存限制。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，但有一个以上的操作在线外完成。线外完成的部件使用看板系统进行收发。
4 = 75%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（所有工序间只存在标准的在制品数量）。单元间的标准安全库存在2小时以内。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，线外加工的部件只有一种，并使用看板系统进行收发。
3 =单元内有50%以上的作业员能够以平均水平（满足节拍时间）操作一个以上的工作站。不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
4 =在每个子单元里，50%以上的作业员能够掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
5 =所有子单元里的作业员都能掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
9.增值率
消除多余的、非增值的作业：消除不必要的动作（必要的非增值操作未列入非增值作业）
1 =每个子单元最少有一个非增值作业
5 =全流程单元里所有的设备都是根据需要制作的，归该单元专用；所有机器的尺寸和速度都是正确的；没有无用的特性，所有的机器都容易移动。
12.按工序排列的机器
有助于一件/一双流的实现；可以让因果关系更容易确定。
（登记的可能数据有：循环时间与节拍时间，机器的不合格，等待时间，RFT等）
1 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。

精益生产评价表

量与记录
一，开始效率提升的改善活动程管理、生管系统、品质管入新的方法技术。如：TRIZ
理、财务管理）
无布局概念
采用水平布局的方式，孤岛作部分工序垂直布局，人、物流灵活运用精益布局的方法。实现模组化布局（设备小型化
业
动线较为明确
如：超市、CELL式布局
、快速转换，不收空间束缚）
没有换模的概念
部；预防管理和零缺陷是各个
很少预防和推动其他部门改善质量部门可直接向最高管理阶在产品策划阶段，以及顾客部门行动的共识；质量高管属
层报告现阶段的质量状况
事物处理时，质量部门都承于公司董事决策层
担相关的职责
不了解质量是管理的工认识到质量管理有价值，但没开始支持并协助质量活动，通对改善质量的资源配置列到将质量管理作为经营体系中最
进行挑选。
部件进行隔离处理
为批次不良处理；
客户单的不良品都能够收
集，分析和反馈和处理；
没有持续改善的规范，有搞运动式短暂的活动，没有有制度保证WCC活动，提案活动改善成为每个人的职责，并改善信息来源于业务运营各方
主要是解决出现的问题机制保证
得到落实，并有激励措施
与绩效考核挂钩，权重不低面，改善对象主要是潜在的问
质量 10.监视和测量
11.信息化系统
12.质量工具的应用
13.不合格品控制
14.持续改善
15.质量成本 16.直通率
精益生产评价表
推动生产
拉动生产
评价基准
评分
1分
2分
3分
4分
5分
没有标准工时
有个别工位的标准工时
1.有标准工时，无客户节拍意 1.以客户节拍进行生产

精益生产成熟度评估

采用按日或周数量平均来实施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品来最大化库存周转率、灵活性和平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支存在清晰的订单管理规则来存在清晰的订单管理规则来支持平销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动，大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形式
在工作现场可以看到绩效信息，但不属于该区域或团队负责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息，该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉行为
公司确立全员参与持续改善政全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门支持平衡生产能力，通常销衡生产能力，销售部门完全遵守规极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三工作场所凌乱，没有清晰的定定位、定量和定容控制
目视控制很少或没有目视化控制，工 & 目视板作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具

(精品)精益生产各单位建设评分表

人力资源
部
精益部
△△ △△
1.5.1 制定合理化建议管理办法（合理化建议的提出
、评审、奖励、反馈、实施、监督、总结、标准化等流程）。（补充下发精益办的红头文件：要求，激励
1
1.5 机制）
合理
化建 1.5.2 定期组织合理化建议的评审和奖励活动。议
1～2
1.精益组织管理
1.5.3 合理化建议活动取得显著成效（以最终考评结果认定的成效为准）。
红头文件，人员职责的分工，一个责任人配置一个领
导，领导分工
精益
1.1.2 公司主要领导担任领导小组组长，
1
部各试
1.1建立
组织
1.1.3 单位领导或部门主要领导担任推进组和实施组组长。（必须是由公司下发的正式文件）
1
陈俊峰
点
单位
△
机构 1.1.4 集团与各试点单位设立独立机构（精益推进办公室）负责精益生产(专职人员不少于3人)；
2012年精益生产示范区建设工作计划
维度项目
实施措施
标
得分
牵采取的措施分解要
责任单位
准专液变 15 头
分
人
求
时间主办协办 4 5 6 7
1.1.1 集团、各试点单位成立精益生产领导小组、推
进组和实施组三级组织机构，各组织机构的人员、职
责明确清晰。（必须是由公司下发的正式文件）制作 1
△
1
会议，每月工作完成情况，点检，集团月度考核（基层、各单位）
精益部
△
1.3.1
1.3.1.2 各试点单位制定本单位精益工作自检评价考核制度。（建立自己的精益工作的考核制度，以红头文件下发，制作每周的工作计划，责任人）

精益评价评分表

道要使顾客满意所需要足顾客需求应采取纠正措等）
做的工作
施改进绩效等做出规定
防止和发现产品缺陷检验得到了改进，一实施了防错工具和方应用过程的信息和资料、在FMEA中，全部失效模式被在过去12个月内交付顾客
系统失效，不合格品般情况不合格品未流法，防止了主要失效模分析过程、找出不合格的识别并采取了纠正措施，即产品实现了零缺陷。工作
够帮助其他单元开发有效
统
红色代表最优先生产，其
的拉动系统
集
他依序缓之
成顾工作单元使按照生产除生产计划之外，没由工作单元成员制定生工作单元按照顾客的需求工作单元按照指示顾客实际工作单元可以根据顾客的
客计划生产的，计划的有别的信号指示生产产计划，生产计划是与开始或停止生产，当生产需用的可视信号进行生产，最小用量生产，最小用量
部的不合格。防错装部发现的不合格。一一经发现，在48小时就零缺陷。防错装置的有效现了零缺陷。单元成员能够（在目前没有目录的情况
置没有定期验证其有些防错装置没有验证采取了纠正措施。
性定期地验证，失效一经帮助其他单元检查过程失效下，文件化的防错模式应
效性，没有选用“最其有效性，发现失效
评
序价
R1
R2
Y3
Y4
G5
G6
号项
1分
2分
3分
4分
5分
6分
全目未做预防维护，工作对工作单元的最重要按预防维护计划的规定单元成员是减少停机时间单元成员得到培训并具有文单元成员对设备进行了改

安全精益生产管理风险评估表3.0版

工作说明
距离 /m
需时 /min
危险因素代码（五方向五要素）
等级
风险评价与防护措施可能伤害的人/设备/体系部位伤害类型后果严重性工技治理警示警告
防范措施和建议创建指导书优配PPE 优化指导书专项培训
/p/chuma1961?from= 文件来源 wenku
？
批准人：？
日期：？
防坠落危险评价等级管理风险等级 C C
急救工具风险值：风险值： 0 0
识别出“人机料法环可视信息”的危险因素及代码
暴露于危险环境中程度安全文化组织因素
0 人员坠落危险 0 触电/电弧危险 0 明火火灾危险 0 起重作业危险 0 密闭空间危险 0 受限空间危险
状态
0 压力容器管道危险 0 物料输送管道危险 0 危化品泄漏危险 0 生物危害 0 机械防护缺陷危险 0 警告信号标志缺陷
距离/时间合计：
跟进治理行动
安全精益生产流程风险评估表
JSA代码：
操作人员：评估人：日期： XXX、XXX、XXX ？组长：？作业地点：技能要求：安全协调员：日期：？事故发生后的严重性：事故发生后的严重性：任务名称：开始状态：设备：结束状态：防护用品急救工具眼脸防护事故发生的可能性：危险控制规程和硬件保障：护手护脚护头护身护听力呼吸保护器岗位工种：
0 有害有毒物质危害 0 生产性粉尘危害 0 噪声与振动危害 0 UV光辐射危害 0 照度不足危害 0 照度刺眼危害
0 低温冻伤危害 0 高温中暑危害 0 电离与非电步骤操行检等储作走查待存 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
作业步骤方法

精益生产月度考核表

精益生产月度考核表教你如何用WORD文档(2012-06-27 192246)转载▼标签：杂谈1. 问：WORD 里边怎样设置每页不同的页眉？如何使不同的章节显示的页眉不同？答：分节，每节可以设置不同的页眉。

文件――页面设置――版式――页眉和页脚――首页不同。

2. 问：请问word 中怎样让每一章用不同的页眉？怎么我现在只能用一个页眉，一改就全部改了？答：在插入分隔符里，选插入分节符，可以选连续的那个，然后下一页改页眉前，按一下“同前”钮，再做的改动就不影响前面的了。

简言之，分节符使得它们独立了。

这个工具栏上的“同前”按钮就显示在工具栏上，不过是图标的形式，把光标移到上面就显示出”同前“两个字来。

3. 问：如何合并两个WORD 文档，不同的页眉需要先写两个文件，然后合并，如何做？答：页眉设置中，选择奇偶页不同与前不同等选项。

4. 问：WORD 编辑页眉设置，如何实现奇偶页不同比如：单页浙江大学学位论文，这一个容易设；双页：（每章标题），这一个有什么技巧啊？答：插入节分隔符，与前节设置相同去掉，再设置奇偶页不同。

5. 问：怎样使WORD 文档只有第一页没有页眉，页脚？答：页面设置－页眉和页脚，选首页不同，然后选中首页页眉中的小箭头，格式－边框和底纹，选择无，这个只要在“视图”――“页眉页脚”，其中的页面设置里，不要整个文档，就可以看到一个“同前”的标志，不选，前后的设置情况就不同了。

6. 问：如何从第三页起设置页眉？答：在第二页末插入分节符，在第三页的页眉格式中去掉同前节，如果第一、二页还有页眉，把它设置成正文就可以了●在新建文档中，菜单―视图―页脚―插入页码―页码格式―起始页码为0，确定；●菜单―文件―页面设置―版式―首页不同，确定；●将光标放到第一页末，菜单―文件―页面设置―版式―首页不同―应用于插入点之后，确定。

第2 步与第三步差别在于第2 步应用于整篇文档，第3 步应用于插入点之后。

这样，做两次首页不同以后，页码从第三页开始从1 编号，完成。

精益生产线评审表(集团公司最终版)

施。月度质量指标达到控制目标要
求，运行趋势平稳、向好。
有效实施“质量门”管理，对生产线质量控制点及在线检测进行全面策划，完善“质量门”；明确“质 4.7 量门”操作标准和“守门人”管理办法；每日检查“质量门”运行情况进行，做好运行记录，确保指标控制在特性值要求范围。
有明确的不合格品处置流程，严格 4.8 执行不合格品剔除、隔离、标识及
现场作业区域划分、产品摆放、
2
产品标识及物料存放，存在不符合管理要求状况，每发现一处扣
同2.3，将2.3明确。
0.5 分。
检查存在跑、冒、滴、漏等现
象，每发现一处扣0.2分。
1、是否有明确针对或者覆盖本生产线的生产现场环境保护要
1
危险化学品包装物未及时退库，求，是否存在跑、冒、滴、漏等影响现场环境的现象？
有明确的质量控制、质量责任追究等管理办法。
4.2
科学设定量化的质量控制目标、制定质量控制计划并层层分解落实。
异常统计表记录不完整或未动态
2
更新，扣0.5分。生产线异常统计表未能有效体现停工原因，扣0.5分。生产线可动率未达到要求目标，
1、是否有完整的停线或者停机记录，并注明原因及改善措施？ 2、是否有固定周期的生产线可动率统计，每个统计周期内可动率是否达到85%？
1
。
1、是否对各工序的标准作业进行规定？
现场检查员工序作业有未按作业 2、抽选工序，按照作业指导文件检查操作的符合性。
艺文件规定的技术要求。
指导标准操作的状况，每发现一
处扣0.2 分。
做好标准作业检查。每日进行现场 3.5 巡查；每月对工序标准作业情况进
行全面稽查，有完整的稽查记录。
抽查月度工序标准作业稽查记 1、是否有工序标准作业检查计划或者周、月度检查的要求或规

(精品)精益评估表专业版

注释：
1. 故障停机时间：指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停进）实施提示：
1．要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。
2．要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。
3．对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。 4．建立设备总效率数据，全面提高设备效率。
了25%
力，工作单元设法避
免转换。转换时间未
做考核
实施提示： 1．制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。
2．制定转换方法和程序，把转换项目ຫໍສະໝຸດ 成内部和外部转换项目。R1
R2
Y3
未做预防维护，工作对工作单元的最重要按预防维护计划的规定进行实际维单元的设备只要还能设备实施了预防维护护，单元成员包含在预防维护之中运转就一直运转下去计划，工作单元操作。与最初或一个基准线比较，停机直至出现故障而被迫人员对每班/天/周/月时间减少了50% 停机。设备故障司空的停机时间进行记录见惯、难以预测，没和考核有办法考核故障停机时间
得到控制，在过去60
天内至少曾发生一次
额外增加运费的交付
注释： 1. 劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。 2．生产效率：生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。 3．生产节拍：与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。实施提示： 1．应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量 2．提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。

(精编)精益生产自评表

工作团队应该通过分配更高层次的目标来支持部门和车间目标。
对于团队绩效表现有基本的测量手段，每周内至少把测量结果向团队报告两次。
3
设备、工作架和工作台表面都很干净。工作人员频繁的（十五分钟之内）清扫灰尘和垃圾。一个面向所有的团队成员的技能矩阵已经被建立起来并向员工演示。超过一半的团队成员接受聘了两种其它技能的培训。一些改善建议贴在了主管检查工作进程的公告板上。每个员工每个月至少提三个建议。工作团队有一整套详细的已经经过部门经理审阅和同意的工作目标。团队一周内至少回顾一次这些目标。每日向整个团队报告各种测量指标的测量结果。每周至少回顾一次其它团队和车间的测量数据。
所有的关键活动都用工作表进行分析，工作小组对关键活动的具体标准达成一致。
4
5
工作团队几乎管理所有的日常团队参加更广泛的策划工
活动。团队面试并且接收新成作，基本上不需要管理支
员。每个月实施15项改进措施持。每个月实施二十项改
。
进措施。
员工准时上班，充满热情
员工几乎总是按时来上班。缺的工作并且愿意每个星期
员工在没有预先通知的情况
下加班，员工的流动率很高把出勤率要制作成图表并贴
。
出来。
正在努力给机器、工作站和
零件/工具摆放地方做标记。
走道、小路和危险区域都已
除了特定需要的安全和管理经用线做了标记。所有的工
标志之外，也有一些额外的作单元/区域都已经安装了能
标记、指示灯和标签。
够使信息可视化的装置。
不能够持续应用。解决问题如，因果图、统计流程控制解决问题的工具并且也会经题的工具的原理及使用方法方够有能力指导车间的其它
解决问题的靠的是“感觉”和“最可能等），但他们很少使用这些常使用这些工具。团队建立面的培训。在问题解决过程中工作区域内的员工如何使

精益制造效率管理过程评价表

是否配备专职IE人员对专职IE和班组有无培训规划及培训记录、考核工站物料按作业的顺序摆放在作业员前方或侧面，伸手可及，无需走动。工具定位在作业员前方/侧面近处，并按使用的方向放置。使用容易拿取物料的容器/工装（不弯腰、走动）员工作业轻松有节奏充分使用脚，减少眼睛上下运动，减少身体的动作作业环境适宜（作业台高度、温湿度、照明等）是否安装短暂停计时器，记录累计停止时间和次数是否有短暂停线管理文件并有执行是否有短暂停线记录损失卡并有记录是否有周短暂停线原因前三位记录分析是否有周短暂停线原因前三位整改报告班组、工艺对生产节拍是否有明确概念是否有生产节拍管理文件有各机型的线速对照表定；两小时看板是否及时更新，信息显示是否全面检讨组织人是否明确工艺、巡检、班组长是否参与检讨检讨原因是否有现场措施和后期整改措施是否有周前三位分析整改报告首小时检讨清晰流程的管控文件首小时检讨是否按文件要求进行首小时检讨清单确认记录首小时产出达成设定目标班组员工是否清楚了解首小时产出目标
7
设备工装
3 4 5 1 2 3 4 5
8
班组管理
6 7 8 9 10 1 2
9
自动化
3 4 5 1 2 3 4
10
快速上量
5 6 7 8 9 10 1 2
3 4 11 IE应用 5 6 7 8 9 10 1 2 12 短暂停 3 4 5 1 2 13 节拍管理 3 4 5 1 14 两小时检讨 2 3 4 5 1 15 首小时检讨 2 3 4 5
6
T5S管理 4 5 1 2 现场是否悬挂T5S相关标语、海报等宣传方式；现场有无明显道路堵塞、物品器具乱放、垃圾等严重表现；设备工装是否有SOP、点检表、履历表；设备工装维修保养、点检记录是否齐全；设备工装现场开动率不低于90%；设备工装是否有备件清单及相关备件；工装简易自动化不低于80% 班组每日进行早晚会，有交接班记录制定了岗位管理文件，员工明确岗位内容制定了新进员工培训机制，员工有岗前培训记录制定了关键岗位人员储备机制，有储备人员名单建立员工奖惩机制（品质、成本、效率、现场）看板定期实施效率冠军或优秀员工评比、表彰、宣传员工穿戴工作服，佩戴厂服，衣着得体，新员工上岗有“新员工”袖标有定期开展员工关怀活动的规划与落实（如，座谈会、宿舍慰问、生日会、集体活动等）停线班组口哨现场员工无随意串岗、打闹，无做与本岗位无关事情的现象是否有年度自动化设备投资规划现场自动化设备开动率不低于90% 已投入自动化设备应用效果确认自动化设备维护保养方法的制定与执行结果岗位自动化应用度不低于50% 有无快速上量的定义标准及规范方法快速上量标准方法基层管理者掌握程度新员工培训体系完善及100%考核通过多能工和关键岗位储备比例不低于20% 对新产品DFM评审体系落实上量前的动员会与士气提升措施成立快速上量管理组织并有效运作有无技能员工专项培训方法及效果评估开线前线体设备/工装100%通过测试检讨并有记录快速上量目标达成度不低于100% 标准工时库建立 IE手法宣传看板