供应链管理与企业核心竞争力

供应链管理与企业核心竞争力分析

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【摘要】在经济全球化背景下，企业之间的竞争已上升为供应链的竞争，通过构建和实施全球化供应链管理来提高企业的核心竞争力十分重要。本文论述了供应链管理的实质，分析了供应链管理对我国企业提高竞争力的重要意义，提出

了加强供应链管理的措施。

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【关键词】供应链管理核心竞争力创新供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式——供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提供产品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

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任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成

本支出及顾客的成本支出。

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2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满

意度来赢得市场。

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供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的

整个供应链网络。

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二、供应链管理的作用

补充：

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商

等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢” 思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行

优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

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2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入

增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

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据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；

供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货—生产的周期时间缩短 25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据

说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最

快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企

业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

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费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应

商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且

生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产

品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战

略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需

求。

补充：

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效

应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上

各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也

可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应

链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是

通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本

和过程成本等等。

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3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间

的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确

的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息

技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高

企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进

行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供

应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生

冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

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4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对

手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力

的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可

能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心

业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。

核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为

它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通

过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有

精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上

的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获

得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水