万科龙湖标杆企业战略与执行力研究
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住宅产业化战略试点与实践
2）龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
地域房地产公司
2
2000-2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立龙湖置业
商业地产战略形成
3
2004-2006
成立龙湖地产发展，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与国际信托投资合作龙湖·西城天街资金信托
2
2000-2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立龙湖置业
商业地产战略形成
3
2004-2006
成立龙湖地产发展，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与国际信托投资合作龙湖·西城天街资金信托；市场前期准备
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
1.共性：
1)人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才
2)政策研究
3)项目管理经验与权责体系融合
4)资本配置手段
5)学习能力与团队建设
6)利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉
2.个性：
A.万科：
1)国外工业发达国家对比研究
2)可持续可实践的战略研究
3)专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作
RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司万科房地产与RZP签订协议，将其持有的万科置业95%股权中的wenku.baidu.com0%转让给RZP，以共同开发“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。
注：★——强☆——较强或正构建中
保护利润强度
指数
战略控制手段
万科
龙湖
高
10
建立行业标准
☆
9
控制价值链
☆
8
领导地位
★
区域性★
7
良好的客户关系
★
中
6
品牌
★
★
5
3年及以上土地储备
★
★
4
总资产周转率
★
☆
低
4
2年土地储备
3
项目管理能力
★
☆
2
10%-20%的成本优势
★
☆
无
1
具有平均成本
0
成本劣势
五.杆标企业核心竞争力
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿，持有80%南都股权，100%上都股权，100%润桥股权，100%润中股权和70%南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
2.龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
地域房地产公司
融资能力
万科公司的融资能力相当出色，公司和国银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
标杆企业战略及执行力研究
一.当前大环境和小环境概述
1.当前我国房地产市场：
2.当前成渝房地产阶段：
二.标杆企业选取标准
1.战略发展规划
2.资本配置策略
3.人才配置与激励
三.标杆企业
1.全国围：万科
2.本土企业：龙湖
四.标杆企业发展阶段及战略控制分析
1.发展阶段分析：
1）万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
确定并完成专业化战略调整
3
2003-2006
4)对企业文化、价值观的秉持
B.龙湖：
1)标杆分析与流程研究能力强
2)住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
3)战略发展目标清晰，较稳，强的进取心
六.标杆企业过去及未来主要成长点
1.万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在证券交易所挂牌交易。
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
4
2007-以后
成功进入、、天津（“龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
2.标杆企业利润保护手段：战略控制指数
4
2007-以后
成功进入、、天津（“龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
七.杆标企业的两大核心平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
资金结算
1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
动用资金36亿，持有80%南都股权，100%上都股权，100%润桥股权，100%润中股权和70%南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
2）龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
地域房地产公司
2
2000-2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立龙湖置业
商业地产战略形成
3
2004-2006
成立龙湖地产发展，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与国际信托投资合作龙湖·西城天街资金信托
2
2000-2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立龙湖置业
商业地产战略形成
3
2004-2006
成立龙湖地产发展，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与国际信托投资合作龙湖·西城天街资金信托；市场前期准备
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
1.共性：
1)人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才
2)政策研究
3)项目管理经验与权责体系融合
4)资本配置手段
5)学习能力与团队建设
6)利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉
2.个性：
A.万科：
1)国外工业发达国家对比研究
2)可持续可实践的战略研究
3)专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作
RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司万科房地产与RZP签订协议，将其持有的万科置业95%股权中的wenku.baidu.com0%转让给RZP，以共同开发“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。
注：★——强☆——较强或正构建中
保护利润强度
指数
战略控制手段
万科
龙湖
高
10
建立行业标准
☆
9
控制价值链
☆
8
领导地位
★
区域性★
7
良好的客户关系
★
中
6
品牌
★
★
5
3年及以上土地储备
★
★
4
总资产周转率
★
☆
低
4
2年土地储备
3
项目管理能力
★
☆
2
10%-20%的成本优势
★
☆
无
1
具有平均成本
0
成本劣势
五.杆标企业核心竞争力
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿，持有80%南都股权，100%上都股权，100%润桥股权，100%润中股权和70%南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
2.龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
地域房地产公司
融资能力
万科公司的融资能力相当出色，公司和国银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
标杆企业战略及执行力研究
一.当前大环境和小环境概述
1.当前我国房地产市场：
2.当前成渝房地产阶段：
二.标杆企业选取标准
1.战略发展规划
2.资本配置策略
3.人才配置与激励
三.标杆企业
1.全国围：万科
2.本土企业：龙湖
四.标杆企业发展阶段及战略控制分析
1.发展阶段分析：
1）万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
确定并完成专业化战略调整
3
2003-2006
4)对企业文化、价值观的秉持
B.龙湖：
1)标杆分析与流程研究能力强
2)住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
3)战略发展目标清晰，较稳，强的进取心
六.标杆企业过去及未来主要成长点
1.万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在证券交易所挂牌交易。
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
4
2007-以后
成功进入、、天津（“龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
2.标杆企业利润保护手段：战略控制指数
4
2007-以后
成功进入、、天津（“龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
七.杆标企业的两大核心平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
资金结算
1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
动用资金36亿，持有80%南都股权，100%上都股权，100%润桥股权，100%润中股权和70%南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础