风险评估

• 5、工作流程： • 5.1内外部环境因素信息的获取应考虑： • 5.1.1可能对企业的目标造成影响的变更和趋势； • 5.1.2与相关方的关系，以及相关方的理念、价值观； • 5.1.3企业管理、战略优先、内部政策和承诺； • 5.1.4资源的获得和优先供给、技术变更； • 5.1.5与质量管理体系有关的相关方要求。 • 5.2风险与机遇识别时机： • 质量管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化 、组织及其背景、相关方的需求和期望变化。
• 5.3.5财务风险与机遇：有融资/筹资、资金偿还、资金使用、资金 回收、效益分配。 • （1）险融资/筹资过程中的风险：比如风险筹资的费用很高， 而且 受到政策限制较多，加大了筹资的不确定性。 • （2）资金偿还过程中的风险：主要受到利率的影响，有极大的不 稳定性，增加偿还风险。 • （3）资金使用过程中的风险：主要表现为短期资金风险和长期资 金投资风险。 • （4）资金回收过程中的风险：应收款无法及时到位，增加了坏账 的出现率。
个人好恶、是否重视而发生改变。你只有尽可能管理风险，永远别想置身事外。 “吃掉”辛辛苦苦赚来的所有收益，让企业追求的目标顿成泡影。 益相关方的诉求、可控资源和能力、时间或条件的变化而变化。
危害性－风险让人又爱又恨。虽然没有风险就没有收益，但是一不小心，风险就会 动态性－风险就像天气，忽冷忽热、一时晴天顷刻雨。风险会随着外部宏观环境、利
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风险分类
风险的分类标准不是绝对的。可根据不同行业、 不同企业、不同项目、不同业务进行有 针对性设计。 外部风险 内部风险
风险来源
战略风险 市场风险 运营风险 财务风险 法律风险
发生环节
风险后果
纯粹风险 机会风险
• 纯粹风险：只带来危险、 危害损失的风险 • 机会风险：同时含有机会
相对性－并非人人都是孙悟空与唐三藏。即使同样的业务、同样的事件，对不同企业
的风险也是不尽相同。风险承受能力与企业可控的资源、具备的经验和能力、管理体 系的成熟性等密切相关。
抽象性－没有单独的风险，风险并非独立于而是隐藏在日常生产经营管理活动中。风
险不像一般的物质实体，能够非常确切的被描绘和刻画出来，需要运用多种方法进行 界定和评估，进行定性、定量综合分析 。
被监视。应急计划可以大大减少处理麻烦的费用。
• – 消极的承受："默默地承受" • – 对于高风险的事件可制定"退却计划" ：风险准备金、备用方案
、改变工作范围 。
• – 最常用的措施是风险储备（预留）：费用、资源、时间。风险 储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失。
制定策略
公司应当根据风险分析情况，结合风险成因、企业整体风险承受能力和
• 程序文件
• 《风险和机遇的应对措施控制程序》
• 1、目的 • 通过对公司目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期 结果的各种内外部环境因素的识别与评价，有效应对风险和机遇 。 • 2、范围: • 适用于本公司质量管理体系范围内活动、产品和服务中应对风险 和机遇的策划与实施。
• 3、职责： • 3.1总经理负责对公司目标和战略方向相关并影响其实现质量管 理体系预期结果的各种内外部环境因素的识别与评价的确认，应
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制定策略
• 3.对在整体风险承受能力和具体业务流程层面上的可接受风险水 平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制 措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实施风险降低 策略。 • 4.对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之 内的风险，在权衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括业
业务相关的目标发 生变化 业务发生变化 三重一大等决策事 项
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风险评估
风险评估及衡量
对企业面临的风险进行有效识别后，应对各种风险发生的可能性及 其对公司运营造成威胁的大小进行衡量和评估，对风险进行排序， 形成风险评估报告，为风险控制决策提供科学依据。
进行风险评估，应将定性与定量方法相结合
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风险管理策略制定
可控风险
可控风险：
通过有效的控制措施，可以 把该风险的剩余风险降低到 可承受范围内。
Ⅱ：降低
Ⅰ：内部控制
不可控风险：
经过平衡成本效益原则，无 法将该风险的剩余风险降低 到可承受范围内。 可预知风险： 已发生的风险事件或管理中 存在的问题，将来也有可能 发生的。
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风险识别—重大重要风险识别
如何收集识别重要、重大风险信息？
首先，重大重要风险的标准明确、足够细致（风险评估标准需要分类细化，公司层面 风险评价标准与业务流程层面风险评价标准有所区分）、便于操作。 日常风险收集识别时（指内部视角），要结合公司的年度主要目标、重大风险评估结 果、年度重点工作等来进行风险收集和识别。只有与以上内容紧密联系，才可能结合日 常生产经营管理活动识别出重要重大风险。 做好外部情报（含竞争情报）的收集和分析工作，为从外部视角识别重大重要风险奠 定信息基础。收集的信息应包括全球市场、宏观经济及其政策、监管要求、法律法规、 技术规范、产业链、竞争对手、标杆、客户、消费者偏好等等。
具体业务流程层面上的可接受风险水平，确定风险应对策略。 基本原则 1.对超出整体风险承受能力或者具体业务流程层面上的可接受风险水平 的风险，应当实施风险规避策略。 2.对在整体风险承受能力和具体业务流程层面上的可接受风险水平之内 的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的，可以实施风 险承受策略。
风险评估培训
1
风险相关概念
风险定义 风险特点 风险分类
2
风险识别评估实务
信息收集 风险评估 制定策略 解决方案
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风险定义
风险： 未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响
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风险特点
客观性－无论你爱或不爱，风险就在那里。外部环境、自身的客观能力短期内都不以
不可预知风险
Ⅲ ：重大事件 相应 Ⅳ：承受、分担
可预知风险
不可预知风险：
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不可控风险
现在没有想到的事情。
风险规避
• – 项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可
能消灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的。
• – 某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、
风险识别
• 风险识别概念：发现、列举和描述风险的过程。
风险识别的目的：找出来风险可能是什么——找出损失的风险事件、 可以带来机会的风险事件；引起风险事件的风险源、触发条件、风险 事件表现、影响结果。 公司面临的的风险成千上万，要抓主要矛盾，识别出主要风险。这不 仅是从时间与效率、成本与收益的角度考虑，同时也要从风险事件及 风险因素的可描述性和可度量性、建立识别模型与风险预警系统的可 操作性来考虑。
务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或
者减轻损失的，可以实施风险分担策略。
生活中的风险案例1
有何风险？
策略
风险降低
策略
风险规避
生活中的风险案例2
有何风险？
策略
风险转移
风险评价
a. 法律法规、产品及客户要求； b. 风险发生时导致的人身伤害；
c. 财产损失的多少;
d. 是否会导致停工/停产； e. 对企业形象的损害程度。
增派专家等方法得以避免。 • – 其他风险规避的例子：
•
• •ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动
采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案 避免跟不熟悉的服务提供商签约
风险转移
– 把风险的影响和责任
给第三方。并不消灭风险.
– 通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式 – 的例子： 1.保险 2.业绩奖罚条款
3.维护保修承诺
风险降低
• – 谋求
• – 减轻策略的例子： • • • 1.采用不那么复杂的流程 2.选择更可靠的供应商 3.进行更系统化的更彻底的测试
和/或影响程度
•
4.增加资源或时间
风险承受
• – 面对风险选择不对计划作任何改变或干脆无计可施 • – 积极的承受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应
• 5.3.4市场风险与机遇：包括市场容量、竞争力、价格、促销。 • （1）市场容量：对市场容量的调查所采用的方法不合适，没有 准确的弄清市场对象对产品的用量，使得产品的产量大于实际需 求，而增加公司的投资风险。 • （2）市场竞争力：对竞争对手的错误分析可能导致对我们的产 品市场的竞争力高估或低估，引发期望值风险。 • （3）价格风险：产品的价格风险受产品的成本、质量和声誉、 顾客消费等的影响。 • （4）促销风险：促销风险包括促销活动的成本的控制、效果预 测失误以及对品质的怀疑等。
管控有无
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固有风险 剩余风险
• 固有风险：固有风险是指未考虑或未设计管控措施及其有 效性前的风险。固有风险是客观存在的风险，只要处于当 前环境、存在该项业务，就会面临该风险。 • 剩余风险：考虑管控现状、能力及其有效性之后认为依然 存在的风险。 • 风险识别主要针对固有风险，风险评估主要针对剩余风险
产品生产。
• （2）人文环境：主要体现在不同时间、不同地区、不同民族的 人消费习惯不同。
• （3）政策环境：国家宏观经济政策、经济环境的变动，以及个
地方的相关政策的变动会间接的影响到企业资金融入以及企业运 营的必要条件。
• （4）经济环境：利率的变动、汇率的变动、同伙膨胀或通货紧
缩等。
• 5.3.3经营风险与机遇：主要有原材料、员工、设备、供销链、技术 、管理、产品、法律、专利及产权。 • （1）原材料供应：主要包括了原材料的价格、质量和送货时间的变 化、采购过程的欺诈行为，采购人员的疏忽，导致原材料数量以及质 量上的不达标等。 • （2）员工风险：采购人员、服务人员，技术人员和其他生产管理人 员，由于他们的疏忽导致的风险，以及各岗位主要人员的离职等风险 。 • （3）设施：生产设备出现意外的故障，甚至损坏等。 • （4）供销链风险：主要包括供应商及顾客违约，以及供应或销售渠 道不畅通等风险。 • （5）法律纠纷：消费者投诉等潜在的法律纠纷。
对风险和机遇策划的审批。
• 3.2 各相关部门负责内外部环境因素识别与评价，策划应对风险 和机遇方案，并实施。
• 4、定义： • 4.1环境因素：对公司目标和战略方向相关并影响公司实现质量 管理体系预期结果的正面和负面要素或条件。
• 4.2 机遇：可能导致采用新的实践，开辟新市场，赢得新顾客，
建立合作伙伴关系，利用新技术以及能够解决组织或其顾客需求 的其他有利可能性。
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风险解决方案
解决方案主要包含要素 风险因素&影响 风险应对策略 风险偏好 风险承受度 风险管理有效性标准 风险管理工具 资源配置 解释 风险产生的原因，风险对公司目标的影响 规避、转移、降低、承受 企业愿意承担哪些风险 可以承担这些风险到什么水平 衡量风险管理工作成效的指标 如何对重大风险进行管理 如何安排风险管理相关工作的人力与财力
2018/11/20
风险识别
什么情况下进行风险信息收集： 情形 业务所处内外环境 发生变化 情景描述 内部环境因素包括企业战略、经营计划、组织架构、商业模式、 管理层理念与思路等； 外部环境主要包括宏观经济、行业政策、法律法规、产业链、 竞争对手等因素； 上述因素发生变化时，需要重新梳理识别 目标分为按组织层级进行分解、按产品品类分解、按地域、按 业务流程分解的具体目标。目标的内容、构成、相对重要性、 衡量指标发生变化时需要进行重新梳理识别 新的业务领域、新的运营模式、新的产品、新的客户、新的管 理机制和规则发生变化时需要重新梳理识别 重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金 使用等重要决策事项发生前
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风险解决方案
根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解 决方案。
风险解决的内控方案，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运
营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程， 制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程， 要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。
• 5.3风险与机遇的类型： • 5.3.1质量风险与机遇：直接产品质量风险与机遇、间接产品质量 风险与机遇。 • （1）直接质量风险：产品质量问题，导致退货、报废、修理等 风险。 • （2）间接质量风险：产品使用过程，损坏了顾客的其它财产权 或人身权，应负民事赔偿责任。
• 5.3.2环境风险与机遇：主要有自然、人文、政治、经济以及其他 。 • （1）产品销售淡季与旺季，影响顾客的采购，也间接影响公司