行动学习：再造新华润

行动学习：再造新华润

自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。

华润行动学习的七大特点

华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：

在行动中学习，在学习中行动。陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。”陈新华说。

紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的

差距、寻找自身与标杆之间的差距。“差距就是问题，问题就是目标”。企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。

群策群力。陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。在研讨和解决问题的过程中，大家彼此了解，增进了感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。

持续性。行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。通过“找问题—寻找解决办法—落实责任人—小结、反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结、反思”将问题化整为零，大问题分拆为小问题，大目标分解为小目标，先易后难、突出重点、循序渐进，行动学习不断推动认识的深入，不断促成问题的解决。这就决定了在行动学习过程中，要持续不断地发现和解决问题，因此，行动学习不仅仅是一次研讨会，或一项行动，而是一个完整的行动学习项目，包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。

重要的目标是解决思想方法和工作方法。行动学习是一个系统性解决问题的工具，在解决问题的过程中，培养参与者正确的思想方法和工作方法，以此为基础，公司业绩提升就只是个必然的副产品，而行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。文化统一了，思想一致了，执行就变得简单了。从这个意义上而言，行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果却是不平凡的。

加速团队建设。行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的成员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室的员工，行动学习将大家拉到同一个平台想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。因为在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，大家参与了解决方案的开发，是问题及其解决方案的主人，就会更投入、更自觉地执行。如果能够真正贯彻好行动学习，大家在行动学习中做到“讲在当面”，复杂的人事关系也变简单了。

“在衡量一个团队的时候，不仅要考虑过去的成绩，更重要的是关注持续发展和进步的能力，而行动学习就是持续发展和进步的重要推动力。”陈新华说。

一把手重视是关键。行动学习的开展必须得到一把手的支持和推动，才能使行动学习的力量得到发挥。因为行动学习就是从找差距入手，一把手如果不能主动找差距，就不能创造出畅所欲言的环境，就不能真正推动和贯彻行动学习。一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正的找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。

陈新华认为，在行动学习中，一把手应该保持开放的心态，鼓励下级超越自己，否则企业就没有活力，不能持续发展。这种开放的心态有三个层次：一是欢迎别人超过你；二是鼓励别人超过你；三是别人超过你，你欣喜若狂。

华润行动学习的发展历程

据华润集团培训总监郝聚民介绍，华润的行动学习，分为了四个发展阶段：试点阶段（2003年11月2005年10月）

这一阶段有两个里程碑式的事件：2003年11月，国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入北京华润臵地，并随后开展了一系列的行动学习，在市场战略、

管理战略和质量战略三个关键领域取得了良好的成果；2004年第六期高层培训全面介绍行动学习，将行动学习的发展推向了一个更广、更高的平台。

多点探索阶段（2005年10月2006年9月）

这一时期是以在常熟召开的第一届行动学习经验分享会为标志，常熟华润电力、无锡华润燃气、烟台华润锦纶、北京华润臵地、五丰上食五家公司，从工程项目管理领域入手，开展了不同主题的行动学习，并相继达成了既定目标，有的甚至远远超出预期，取得了瞩目的成果。

在这一阶段，华润集团下属各公司分别将行动学习应用于组织发展、并购整合、团队融合、项目管理等领域，均取得了良好的效果。北京华润臵地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，随后又进入管理战略的研究。整个公司通过行动学习，实现了业绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。无锡华润燃气成功进行了“降低供销差率、降低工程成本”的行动学习，在提升业绩的同时，显著缩短了企业并购后整合的时间，在一年之内企业扭亏为盈，华润文化及工作方法和思想方法深入人心。

全面推动阶段（2006年9月2007年11月）

2006年9月举行的第二届行动学习经验分享会拉开了全面推动阶段的序幕，更多利润中心加入到行动学习的队伍，华润集团重点关注的名单上除了公司员工耳熟能详的利润中心外，还增添了新的成员，比如华润医药。这是华润首次将行动学习应用在以集团化方式并购的企业中，并购规模之大、复杂程度之高，对行动学习的管理提出了很大的挑战。

在这一阶段，华润集团行动学习取得的成果如下：

行动学习促进“成本效益年”