竞争优势

第4章 差异化
4.1 差异化来源 4.2 差异化成本 4.3 买方价值与差异化 4.4 差异化战略 4.5 差异化步骤
差异化
如果一个企业能够提供给顾客某种具有独 特性的东西，那么它就具有了有别于其竞 争对手的经营差异化。
差异化来源
差异化与价值链
从企业整体的角度是不能理解差异化的，经营差异化来自 企业的价值链。实际上任何一种价值活动都是独特性的一 个潜在的来源。 一个企业的差异化也可以建立在活动的广度或竞争空间之 上。产生于更广阔的竞争空间的其他几个经营差异化的因 素如下： 在任何地点满足买方需要的能力 如果很多产品的零部件和设计原理通用，就能简化买方的 维护 在买方可能采购东西的地方设零售店 设买方服务点 产品之间良好的互换性
2.1 价值链
每一个企业都是用来 进行设计、生产、营 销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活 动的集合。所有这些 活动都可以用价值链 表示出来。（如右图） 价值链列示了总价值， 并且包括价值活动和 利润。
价值活动可以分为两大类： 基本活动 辅助活动
活动类型
在每一类基本和辅助活动中，有三种类型 的活动分别对竞争优势起不同的作用： 直接活动 直接涉及为买方创造价值的各 种活动。例如，总装、广告、招聘等。 间接活动 使直接活动的持续进行成为可 能的各种活动。例如，维护、销售管理、 销售记录等。 质量保证 确保其他活动质量的各种活动。 例如监督、核对、调整、返工等。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动 的组成。每一种价值活动与经济效果结合 是如何进行的，将决定一个企业在成本方 面相对竞争能力的高低。每一种价值活动 的进行也将决定它对买方需要以及差异化 的贡献。与竞争对手差异化的比较揭示了 决定竞争优势的差异所在。
价值链内部联系
联系可以通过最优化 协调一致 最优化和协调一致 最优化 协调一致这两种方式带来 竞争优势。 各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部 分如下： 同一功能可以以不同方式实现 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本 或效益 企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现 场服务的需要 可以以不同方式来实施质量保证功能
成本行为
成本驱动因素：
规模经济或不经济 学习与溢出 生产能力利用模式 联系 价值链内部联系 纵向联系 相互关系 整合 时机选择 独立于其他驱动因素的自主政策 地理位置 机构因素
外购投入成本
一项活动的外购投入成本决定于三个因素： 单位成本、它们在活动中的利用率和通过 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。 购买信息 分析外购投入单位成本的起点是 开发购买信息。企业应首先识别所有的重 要外购投入和决定用于购买的年度或季度 开支。
第5章 技术和竞争优势
5.1 技术和竞争 5.2 技术战略 5.3 技术演进 5.4 制定技术战略
外购投入成本驱动因素 上面所说的那些成本驱动因素同产生于产业结构 的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来， 形成外购投入的成本行为。 供方成本行为与投入成本 供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供 应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的 外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供 应商，而如果企业能行使其砍价的权利，那么确 认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的 单位购买成本。
4.4 差异化战略
企业都可能具有两种竞争优势，差异化战 略是其中之一。
差异化之路
增加独特性来源 变差异化成本为优势 改变规则以创造独特性 以全新方式重构独特价值链
差异化持久性
差异化的持久性决定于两个方面，一是经营差异 化的买方连续可见价值，二是竞争对手不模仿。 经营差异化维持持久的条件： 企业独特性来源具有壁垒 企业在经营歧异性方面具有成本优势。 差异化具有多重来源 企业在形成经营差异化过程中，创造了转换成本
竞争优势
迈克尔·波特
第一章
回顾《战略管理》
波特五力模型
基本竞争战略
第二章、价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相 互分离的活动。 这些活动中的每一种都对企业的相对成本 地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。 价值链经一个企业分解为战略性相关的许 多活动，而企业正是通过比其竞争对手更 廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。
第3章 成本优势
3.1 价值链与成本分析 3.2 成本行为 3.3 成本优势 3.4 战略性成本分析步骤
成本优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势 之一。成本对于差异化战略极为重要，因 为经营差异化的企业必须保持与其竞争者 近似的成本。除非由此而得的溢价超过差 异化的成本，否则差异化经营者就不能取 得出色的业绩。成本行为也对总体产业结 构施加重大的影响。
经营差异化也可以来自下游。 企业的销售渠道可能是独特的一个来源， 可以增强声誉服务买方培训及许多其他因 素。企业可以通过下列活动加强销售渠道 在经营差异化中的作用： 选择销售渠道以实现设施、能力或形象的 一致性 为销售渠道如何运作建立标准和政策 提供销售渠道使用的广告和培训资料 提供资金以便销售渠道可以向买方提供信 贷
细分市场成本行为
产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行 为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一， 因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。识 别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分 市场成本分析的起点。 在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产 品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不 是极详尽地分析每一个产品类别或买方。
采购与成本优势
采购终须多可能的变革都能够削减成本： 使外购投入的规格更准确地满足需要。 运用购买政策增强议价的能力。 选择合适的供应商并管理其成本。
重构价值链
重构价值链的若干来源包括： 不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 新的广告宣传媒介
独特性驱动因素
政策选择 联系 价值链之间的联系 供应商Βιβλιοθήκη Baidu系 销售渠道联系 时间性 位置 相互关系 学习和模仿过分 一体化 规模 制度因素
差异化成本
经营差异化的代价一般很高。企业为了其独特性， 要在价值活动方面做的比竞争对手好，就一定会 经常付出成本。 独特性与成本控制因素之间的关系有两种互相关 联的形式： 使活动独特的因素可以影响成本驱动因素 成本驱动因素可以影响形成独特性的成本 （规模，相互关系，学习和时间性在影响差异化 的成本方面是特别重要的成本驱动因素）
有时候使一项活动具有独特性也同时可降 低成本。（一体化，新的自动化程序）发 生此情况即意味着： 1>一个企业并未为降低成本充分挖掘其所 有潜力 2>先前认为对在一个活动上实现经营差异 化并非十分可取 3>当重大革新已经出现而竞争对手尚未采 用
4.3 买方价值与差异化
买方价值 一个企业通过两种机制为买方创造他们需 要的价值，这种价值是一种合理的溢价： 降低买方成本 提高买方的效益 买方购买标准： 使用标准 信号标准
地理范围
地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动 如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。
成本动力
企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝 对成本和相对成本会怎样独立与其战略并随时间而变化的情形，称之 成本动力。 成本动力是随企业的成长或产业条件变化和成本驱动因素之间的相互 作用而产生的。成本动力最普通的来源包括： 产业实际增长 不同规模敏感性 不同学习速度 不同技术革新 成本相对上涨（价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不 相同，而这可能显著地改变他们的相对成本） 老化 市场调查 成本动力能导致产业结构和相对成本低位的重大变化
控制整合（系统地考察整合和解散整合的可能性） 控制时机（利用率先行动者和迟后行动者的优势； 在商业周期中选择购买时机） 控制自主政策（修改无助于差异化且代价高昂的 政策；进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成 本驱动因素；避免华而不实） 控制地理位置（地理位置最优化） 控制机构因素（不要把机构因素视作一成不变）
纵向联系
供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围： 细分范围 生产的产品种类和所服务的买方 纵向范围 企业内而不是独立的企业开展活动的 程度 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、 国家和国家集团的范围 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产 业范围
成本领先缺陷
排他性地集中于生产活动的成本 忽视采购 忽视间接或小的活动 对成本驱动因素的错误认识 无法利用联系 成本削减中的相互矛盾 无意的交叉补贴 增值得考虑 损害经营差异化
战略性成本分析步骤
识别适当的价值链，以分摊成本和资产 判定每种价值活动的成本驱动因素以及他们的相 互作用 识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成 本和成本差异的根源 通过控制成本驱动因素或重构价值链和/或下游价 值链来制定降低相对成本低位的战略 确保为降低成本所做的努力不会损害差异化，或 者有意识地选择这种做法 检验成本削减战略的持久性
细分市场范围
要求服务于不同产品或买方细分的需要或 价值链之间的差异能够带来目标集中的竞 争优势。 正如细分市场之间的差异能适合狭窄范围 一样，服务于不同细分市场的价值链之间 的相互关系则适合广阔范围。
纵向范围
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的分工。 当一个人从价值链的角度看待整合，很显 然，整合的机会要远比人们认识到的更为 丰富。看待纵向整合问题倾向于从实际产 品和替代整个供应商关系方面而不是从各 种活动方面看待，不过纵向整合包括了这 两者。
成本优势持久性
成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于 平均水平的效益。 如果有防止竞争者模仿成本优势来源的入侵或移 动壁垒存在，他就会具有持久性。 然而有些成本驱动因素比其他的更具有持久性： 规模（规模是一个关键的入侵/移动壁垒） 相互关系 联系 学习的专有 创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择
控制成本驱动因素
十种因素在一项活动中控制可能带来成本优势： 控制规模（取得恰当的规模形式；在对规模敏感的活动中 制定政策以加强规模经济；根据企业的偏好来利用规模经 济的形式；重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活 动） 控制学习（利用学习曲线进行管理；保持学习专有；相竞 争对手学习） 控制生产能力利用率的效果（均衡生产量；减少产量波动 造成的恶果） 控制联系（利用价值链内部的成本联系；与供应商和销售 渠道合作利用纵向联系） 控制相互关系（共享适当的活动）
差异化战略中的失误
无价值独特性 过分差异化 溢价太高 忽视信号价值需要 不了解经营差异化成本 只重视产品而忽视整个价值链 不能正确认识买方细分市场
差异化步骤
1确定谁是真正的买方 2确定买方价值链及企业对其影响 3确定买方购买标准的顺序 4评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源 5识别经营差异化的现有和潜在资源的成本 6选择相对经营差异化的成本，为买方创造最有 用的独具特色的价值活动结构 7检验已选择的差异化战略的持久性 8在不影响已选好的经营差异化形式的活动中降 低成本
成本优势
如果企业进行所有价值活动的累计成本低 于竞争者的成本，它就具有成本优势。 一个企业的相对成本地位取决于： 相对于竞争对手的价值链构成； 相对于每一项价值活动的成本驱动因素的 相对地位。 1 确定竞争对手的相对成本 2 获取成本优势
企业获取成本优势有两种主要方法： 控制成本驱动因素 重构价值链