精英团队：招聘,还是培养

精英团队：招聘，还是培养

陈文石/守浩/冯太祥/曹亚玲/刘春雄CC



【专题名称】人力资源开发与管理

【专 题 号】F102

【复印期号】2008年05期

【内容提要】 人才的重要性不用再讲。拥有一支金牌销售队伍，是每一个靠市场竞争生存的企业最热切的梦想。

但梦想离现实总是那么遥远。一句21世纪什么最贵？人才！生动地表达了销售管理者求才不得的困惑。太多的问号缠绕着他们：为什么我的团队淘汰率那么高？为什么三年带不出一个好伙计？优秀的销售人才有哪些特征？优秀的销售人才在哪里？我们怎么才能找到他们？



分析篇

营销人力资源四大误区

一个其貌不扬的人可能创造销量奇迹，一个品学兼优的人却可能令你大失所望。事实上，任何证书、谈吐、外表，甚至过去的履历，都很难成为你判断一名销售员能力的根据。你唯一可以参考的，就是摆在你面前的简历和你面前这个人的谈吐。

绝大多数销售管理者都不愿承认自己不会识人辨才，但面对居高不下的队伍淘汰率、毫无起色的销售业绩，他们不得不感叹：要找到优秀的人才实在太难了。

销售工作存在种种特殊，而众多企业却无视这些特殊，将销售人力工作同其他岗位一样对待，走入了误区。

误区一：用人部门未全程参与招人

企业的招聘流程一般是人力资源部发布招聘信息、初选，相关部门组织复试、决定人选。这对于其他可以用硬性条件来衡量或设立门槛的岗位是适宜的。比如软件工程师，微软认证就代表了能力，人力专员可以轻松做出取舍判断，且失误较少。

但销售岗位的特殊性，使得学历、学校、证书等外在的东西都不具有证明价值。能否成为销售人才，往往决定于人的成功欲望、销售能力、个性、爱好、气质等。显然，并不了解销售专业的人力专员，是无法判断应聘者的销售专业能力的；而有经验的销售部门，既被排除在前期的招聘工作之外，又无法把销售能力具化成文字以供人力专员参考。

因此，在人力资源部组织的初选中，许多有销售潜质的应聘者就被证书、学历这样的条件轻易地拒之门外。实践证明，那些没有高学历，也不是名校出身的人，往往会因为前途艰难，能义无反顾地全心付出，在销售上取得更大成就。而人力资源部门按图索骥选拔出来的优秀人才往往因为条件优越，缺乏压力和动力，销售业绩惨不忍睹。

一家咨询公司的调查表明，由人力资源部门主导的销售人员招聘，员工淘汰率在70%以上。

可行的方法是，从招聘初选阶段营销部门就开始介入，让有经验且判断力佳的营销

部门人员全程参与营销招聘工作。

误区二：招聘渠道南辕北辙

一般情况下，当企业有人才需求时，人力资源部会选择在人才市场、人才网站上刊登人才需求信息。招收应届毕业生，这种方式是经济可取的。但招聘销售老手呢？

业内有一句话，销售精英永远不会有失业的那一天。此话虽显绝对，但有一定道理。俗话说，做销售首先是要销售自己，销售精英一般都能很好地经营自己。他们还没有失业，就被其他企业挖走；即使失去工作，也会很快利用自己的人脉，在业内建立的口碑，迅速找到另一份不错的销售工作。事实上，销售精英都是企业的宝，企业才舍不得让他们下岗呢！

除非你要招的是应届毕业生，否则，你仅仅到人才市场支个凳子或在网站上发个信息，招到销售精英的几率是比较小的。

要找到销售精英，企业应该分析他们的行为习惯，搞清楚他们经常阅读哪些书籍，在哪些地方出没，有哪些行业聚会。一些专业的营销论坛、销售精英聚会、营销期刊，都是企业寻找千里马的平台。

误区三：爱人才，又心疼钱

企业在招商上舍得花钱，因为招来了经销商，就意味着出货，有回款；企业在品牌广告上也舍得花钱，因为花钱能带来销量，促进市场；但很少有企业在招人上舍得花钱，因为招来了人意味着还要继续花钱（掏工资）。

不能说所有的企业都是叶公好龙。他们不愿意花钱在招人工作上，还有一个重要原因，那就是无法评估效果。花钱做了招聘广告后，根本不知道能招来什么样的人，既然如此，我还不如选择最保守、最经济的手段呢。网络上发个信息，人才市场摆张桌子，多便宜啊。很多人才招聘会还不收钱的，多好。

这个逻辑是不对的。企业招人越是静悄悄，销售精英越是无法收到你的信息。低成本的信息发布方式，只能让急需一份工作的失业者看到他们整天都在搜寻招聘信息，频繁、批量地发送简历。这样的方式倒是经济，可你要的销售精英在哪儿呢？

成本是重要，但考虑成本时绝对不要忘了你招聘的目的。找到销售精英，找到更多的销售精英，并将之招至麾下，才是你的目标。

误区四：营销人力资源重心后置

许多企业意识到了销售岗位的特殊性和招聘难度，又苦于无解决之法，便将营销人力资源工作的重心后移至培训和考核环节。是骡子是马，拉出来遛遛就知道了，反正优胜劣汰嘛！

这么做一个典型结果就是：宽进宽出，海量招人，大量淘汰。企业觉得这样很科学、很合理：试玉要烧三日满嘛。这样我既不会错过人才，成本也不高，多好。

但成本真的低吗？

高淘汰率下，员工试用期人力成本、管理成本纳入成本了没有？成本还不够大？你浪费的时间成本、销售机会成本，甚至一个大有可为的市场就此断送的成本？仔细算算，一点都不经济。

重视培训一点没错，但关键是在降低门槛，海量招人的前提下，大量不可雕琢的朽木，没有销售潜质的新人，要浪费掉你多少成本和培训资源？

因此，要忠告企业的是，后端的考核和培训是要重视，但前提还是要把好入门关。选择适宜的招聘渠道和模式，总结有效的招聘技巧，提高新进员工中的准精英率，降低新人淘汰率，才是真正经济、有效的营销人力资源方向。

中小企业上下没着落

两种主义

大企业有良好的工作环境、有竞争力的薪酬和福利待遇、完善的人力资源储备和人才培养系统，往往很容易吸引精英人才。比如宝洁只在国内顶级的院校中去招聘人才，而不必去茫茫的人才市场搜寻。

而中小型企业就头大无比了。好的人才他看不上咱，差的人才咱又相不中他。于是，我们常听到两种声音：#p#分页标题#e#

一种是拿来主义

中小企业需要空降人才，要不惜代价去挖人，挖来能战，战之能胜，根本没必要去浪费时间，消耗培训成本。　有一项统计：企业每年培养一个人才所需要的成本大概是这个人全年工资的3～5倍。有些企业培养一个人才还要容忍其经常犯一些错误，企业为错误买单，支付其成长的学费。

如此巨大的成本，使拿来主义看起来更适合中小型企业，但我们要提出三个质疑：

1.靠什么吸引人才？

好的人才一定贵，你靠什么吸引他？靠有竞争力的薪酬、福利、待遇？还是靠企业文化？或是老板的人格魅力？你所能提供的这些，成熟的大企业也许比你更有竞争力，那么你又凭什么去要求这些最贵的人才离开原来企业的怀抱来投奔你呢？

2.靠什么甄别人才？

好的人才一定是贵的，但是贵的一定是好的人才吗？拿来主义如何建立起一套人才的筛选和甄别系统，炼出一双火眼金睛发现自己需要的人才呢？从纸上谈兵的赵括，到滥竽充数的南郭先生，都告诉我们一个这样的道理：会飞的不一定是天使，有可能是鸟人！名企经理人空降民企却毫无建树的例子还少么？

3.靠什么留住人才？

即使运气不错，付出高额代价挖来了所需要的人才，如何才能留住他们，为企业发展贡献力量？

由于是过来人，空降兵往往打上旧主深深的烙印，在新企业、新环境、新文化下能否适应？按以前的经验和工作方式，人才可能会水土不服；企业文化是长期积累的财富，不可能变来变去，如果不能接受这些空降

兵的新观点和新方式，要这些人才意义何在？这本身就是一个矛盾。

在现实中，我们经常见到因水土不服而夭折的空降事件。夭折本身并不可怕，可怕的是企业经过一番折腾，就像邯郸学步一样，新招没学会，老本事也没有了，不伦不类，非常可怕。

另一种是培养主义

这种观点认为，正是因为中小企业不容易吸引和留住人才，才一定要培养忠诚度高的子弟兵，积累出长期的、稳定的人力资源。

很多企业越来越重视培养自己的人才，人力资源总监的目光也越来越多地投向校园招聘。在他们看来，应届毕业生具备基本素质，没有社会工作经验，就像一张白纸，有很强的可塑性。通过培训、提升、锻炼，逐渐让他们充分认同企业，成为后备军，是人力资源中成本低廉的潜力股。而且潜力股们大都刚出校门，斗志昂扬，激情很高，就业机会的珍贵使得他们薪酬期望也不高。

但是事实真的是这样吗？培养主义同样需要面对几点质疑：

1.真的是成本低廉吗？

关于员工跳槽，专业的人力资源公司做过调查统计：刚走出大学校门一年的学生工作稳定性最差，高居跳槽榜榜首。

这一点可以理解。应届毕业生初出师门，激情万丈，血气方刚，但往往眼高手低。一方面有很强的自信和优越感，另一方面现实的工作岗位和校园差距较大，他们难以适应，于是就会出现此处不留爷，自有留爷处的想法而频繁跳槽。

这种情况使得企业不得不采取招聘计划的人海战术。他们不得不接受这样一个现实：招聘100名员工，最后能成功培养并留住10个就已经算是很成功了。

这个培养成本账算起来并不难。这个代价，对于大型的、成熟的企业也是一种负担，何况对中小型发展中的企业呢？

2.培养出来的人才真的能够留住吗？

有的中小型企业不愿意培养人才，怕自己辛辛苦苦培养出来的人才，很容易就流失掉了，付出的培养费用血本无归，反而给别人做了嫁衣。

因此在感叹人才太不稳定的同时，企业也需要反思：自己给人才创造了什么样的发展空间，企业该为人才做些什么？

企业最需要何种主义

可以看到：不管是拿来主义还是培养主义，其成功与否的焦点是共同的。

1.企业需要一整套人才甄别系统。

首先企业要弄清楚一点：自己究竟需要什么样的人才。人才不是企业装点门面的奢侈品，是真真切切能为企业创造价值的主体。在别的企业表现一般的员工，可能正是自己企业迫切需要的人才。企业需要建立、健全一整套人才评估系统，根据自己的需要建立适合企业发展需要的人才评估体系。

2.要有好的

人才招聘渠道。

如果你需要CEO、CFO等高级管理人才，那么在校园里面或人才市场里，你永远也找不到，因为这些人不会去逛人才市场；如果你只是需要普通的员工和稳定性要求不高的岗位，那么建议你去人才市场看看，一定会有所收获；假如你需要人力资源后备干部，那么你去一些高校做校园招聘一定是最佳的途径。

3.建立完善的用人机制，留住人才。

发现人才，找到人才，对于中小型企业而言，并不是最难的事，难的是引进人才之后如何能够留住人才。

千里马的饲养要求一定和普通马不一样。对引进的千里马，不能一味强调自己的企业文化，强迫他适应；也不能一味地为留住千里马而刻意改变环境，把企业变得不伦不类。两种极端都不可取。双方应该在相互的磨合过程中，善于发现彼此的亮点，一方面充分利用千里马的闪光点为企业创造价值，另一方面企业不能忘记自己的战略目标和大的前进方向，一切都要在自己的指导范围内。那种任意让千里马驰骋，认为有了千里马之后自己可以完全放手任凭其自由发挥的中小企业最终会得到教训。

世界上没有100%的授权，也没有100%的自由。中小企业一定要清醒地认识到：千里马需要良好的驰骋空间，同样需要有缰绳的羁绊，否则千里马最终会变成一匹脱缰的野马，将企业带向深渊。

这三点比哪种主义都要来得有效。

实战篇

首选销售潜质，培训，必不可少

销售精英是对外招聘，还是自己培养？笔者主持了数十次营销招聘，经历了不少教训，我的经验是：首选销售潜质，培训必不可少。

先定位，后找人

你要找一个什么样的人才？专业一就需要做一个职务分析，编制一份职务说明书，明确界定这个人才未来的职责是什么？给他什么职位？是基层业务人员？中层区域经理？还是高层的销售管理者？#p#分页标题#e#

先定位，再找人，道理虽然简单，但却没有几个企业在招人之前真正思考过。招聘信息上的那几点简单要求，坦白说，根本算不上人才定位。

下页上表是一份销售人员的职务说明书的简要样本。

找人才好比穿鞋子，大不得小不得，要合适、合脚。所谓合适，是指其能力要恰合其位，既不偏下也不偏上。不偏下大家容易理解，但不偏上却有不少人做不到，想不开。既然是找人，当然是要找人才，找最优秀的人呀，用一个城市经理的待遇找到一个大区经理能力的人才，这有什么不对呢？项目 内容

1.职务概况 职位设置的目的、职务名称、所属部门、职务等级

2.职责及任务

接受什么样的工作任务，服从哪些管理要求

3.权力范围 在工作上有多大的自主权

4.所需资格条件 任职资格，如教育、专业、技能和从业经历的要求

5.工作区域和条件 负责的销售区域，目前该区域的基本状况

6.薪酬和绩效标准 薪资标准和如何考核

7.职业发展道路及其他　对该职位人员的未来的发展设想

内部人员 外部人员

1.企业忠诚度高，人员相对稳定； 1.可选择面宽；

优势　2.了解其道德操守，风险相对较低； 2.一般来说有一宣扬销售经验和技巧。

3.对企业自身的特点及企业产品的特点了解较　3.可能熟悉市场的情况，可能会有一定的客户

深，内部沟通畅通。 资源。

1.面窄，选择余地小； 1.对企业文化不了解，忠诚度低；

劣势　2.缺乏销售经验和销售技巧； 2.对企业及产品不够了解，需要磨合；

3.对市场实际情况了解少，缺乏市场常识； 3.企业对其人的品德操守不了解，有一定的

4.没有成形的客户资源。 风险。

共性　是否真正具有销售潜质和培养价值，目前均是未知。





首先，一个人是否优秀，是一个多角度的相对概念。广义上讲，只要你找到了欣赏的角度，每个人都是优秀的。这一点不弄清，就会差之毫厘，谬以千里。销售人员绝不是简单的能说会道，能喝会侃的忽将军。否则，你本来要找的是销售精英，结果却寻来个对销售一窍不通的优秀接待办主任。

其次，即使销售方面确实很优秀，也要看是否符合既定目标。原本要找基层业务员，结果来了一批区域经理的料，不要高兴得太早，这不见得是什么好事。不同层次的人，其职业定位明显不一样，不要指望一个区域经理会天天跟着经销商一箱一箱地去卖货。如果让他把这当成刚进公司的学习培训或前期等待，那可以；但如果一定时期内他都看不到提升希望，他离开是迟早的事。

不要怪他没耐心，也不要怪他不忠诚，人家也有老婆孩子要养，人家也有前程要奔。大家都生活在现实中，不要指望人家都为了你承诺的那个画饼，就会等着企业的发展壮大，再寻找机会和舞台。对不起，我今天就需要面包。

因此，当你遇到一个优秀人才，但你又确实用不上，一定要狠心地对他说不，尽管这很痛苦。否则，日后企业和人才都会更痛苦！

潜质优先，唯才是

举

行文至此，我似乎是要鼓吹精英招聘论，实则不然。我说的是找人才而非招人才，其中别有用意。　招一般是专指外部招聘，　找则没有内外之分。既然我们的目的是找到销售精英，又何必有内外之分？在销售人才极度匮乏之时，很多人首先想到的就是：去招聘。这恰恰是灯下黑你忽视了内部人。

世上千里马常有，而伯乐不常有。内部人并非一无是处，外部人也绝非百般都好。常见的借口就是，内部人不懂销售，不具培养价值。这种带有经验主义论断的结论是没有依据的。因为太熟悉了，知道缺点了，我们在人才选拔时对内部人往往过于严苛，过分放大了他们的缺点。其实缺点人人有，只要有可能，何妨给内部人一个机会呢？

换角度思考，外来的和尚就一定会念经么？你了解他多少，能肯定多少呢？内外部人各有优缺，企业在需要招聘人才时，不妨也开一个内部人才的选拔通道。

左边是一个内外部人员的优劣对比分析表。

管理学界有句名言：管理者是天生的。借用这个逻辑，我认为销售精英也是天生的。这个天生不是说天生就会做销售，而是说销售精英必须具备一些性格及人格上的天赋。天赋在这里是必要非充分条件，有之未必然，无之必不然。

尽管性格也不是绝对不可改变，但要改变一个成人的性格，需付出太多的努力和成本，管理者完全没必要为了取得那个1而付出100。所以，我们应该首先找出具备优秀销售潜质的人（本文所说的销售潜质涵盖了道德品质和销售才能。笔者认为，一个人的品德修养是与其才能密不可分的一部分），然后再加以培养、培训、锻打，使之成为我们真正需要的销售精英。

天涯芳草在何处？

那么，我们要到哪里找到这些销售精英呢？内部招聘范围明确，我就不再废话。我的经验是：基层业务人员和高级销售管理应以外部招聘为主，内部选拔为辅；中层销售管理干部应以内部选拔为主，外部招聘为辅。

招聘的主要渠道是报纸广告、人才市场和网络招聘三个途径。具体采用哪种方式，要结合不同企业的不同情况。如果所招聘的职位要求的知识层次和技术含量相对较高，那么应以网络招聘为主；反之，则应以报纸广告和人才市场为主。报纸广告代价稍高，但不受季节限制且受众面宽，可选择余地大；人才市场虽然单次代价低，但季节性强，可选择余地小（一般只有春秋两季定期的人才交流会时人员较多，日常除了省会城市稍好一些，其他城市的人才很难形成市场）。

在此，我想推荐另一种方式，内部销售人员引荐。尽管内部引荐弊端多多，但我仍认为这不失为招

聘基层业务人员的一种好方法。从我的实践经验来说，内部引荐的成功率比较高。既然是内部介绍，那么介绍人一般已经把公司现行的产品情况、薪资政策等都已向对方做了介绍；而应聘者也通过介绍人了解了公司的背景和文化，介绍人的目前状况其实就是他自己入职后的预期。更何况公司内有自己老乡或同学，他的安全感和忠诚度方面都会稍高一些。#p#分页标题#e#

值得提醒得是，内部引荐在具体使用时最好把引荐者和被引荐者放在不同区域，避免结成小帮派、小团体，不利于管理。

具体招聘时，必须让销售经理参与，最好让其作为主考官。人事部门来把握应聘者是否合法（符合硬性标准），让销售经理来把握是否合格（具备销售潜质），否则招聘的结果就会常常让人哭笑不得。国内企业多数HR招聘时注重应聘者的学历、从业年限、居住地甚至相貌美丑等显性标准，而缺乏衡量这个人的实际工作能力、具备的性格特点和未来的发展潜质等隐性的标准，而这正是我们必须的。

在隐性标准的考察方法上，国内企业也无法做到像外资企业那样系统地层层测试、层层打分，更多是靠主考官相面时的第六感觉。在对销售人员相面这一环节上，一般来说，销售经理会相得更准一些。更何况招来的人最终是让他来用，即便看走了眼，也不会有太多的抱怨。

实地招聘时要多方考察，重经历（其成长经历）而不是学历。近年高校毕业生日渐增多，企业也水涨船高，动辄就要求本科以上学历。其实学历不能代表什么，顶天了只能代表他比较会考试。建议重点看他的经历，不仅仅要看从业年限，更要看都在哪些行业、什么样的公司、做过什么样的岗位和职位？职业道路的发展是曲线上升还是平行调整？既不要被有大公司背景的人吓住，也不要瞧不起小公司背景的人。大公司背景的可能是被大公司所淘汰，小公司背景的也可能是自身的发展要求超出了公司的发展前景而另谋高就。

基本确定了对方就是我们要找的人，进一步介绍职位时要适度，既不要过分夸大优点，也不应刻意回避弱点。丑话要说到前头，让应聘人员尽可能准确地了解自己应聘的企业和职位，毕竟他最终要走进企业看到真实情况的。招与应是双向选择，这既体现了对人才的尊重，也有利于降低人才流动率。

有些企业或因频频招聘心力交瘁，或因企业发展到一定程度，采取招聘应届毕业生的方式，办自己的黄埔军校，培养自己的子弟兵。这当然也不失为一种好方法，白象的成功就是明证。一般来说，应届毕业生锐气有余，耐力不足；理论有余，实战不足；宽度有余，

深度不足。因此，在招聘培养时，要对他们磨傲气、励锐气、养骨气。

实战培训，锻打成才

无论销售经理相面水平多高，第六感觉多准，无论介绍人评价有多好，内部人员日常表现多出色，都请记住实践才是检验真理的唯一标准，是骡子是马必须要拉出来遛遛才知道的。何况无论是从内部发掘还是外部招聘到的人才，如前面所分析，都有各自的不足，都必须要培训实战，才能锻打成才。

首先，培训的组织工作不可小视，被培训人会透过企业对培训的组织协调能力，来理解企业的管理水平。如果组织不力，有些人甚至会在培训尚未结束时，就跟你拜拜了。其次，培训要因人而异，针对不同的人，培训重点要有所不同。基层业务人员侧重于销售实战，区域经理侧重于促销活动的策划、新市场的开拓、团队管理等方面。再次，在培训内容设置方面，一定要理论、实践相结合。

在理论培训时，除了要介绍公司历史及发展前景，企业的各种规章制度以及具体业务开展所需的各方面专业必备知识外，更要注重公司的企业文化培训。企业文化的培训一般容易为中小企业所忽视，而这恰恰是应该加强与完善的。只有通过企业文化培训，才能让新员工尽快地融入团队中来，尽快适应这个企业的做事风格，与整个团队协调一致。

在实战培训方面，我的经验是分组培训演练。每个小组由队长带领，边讲解边练习。队员每成功推销出一批产品，攻下一个客户，队长对业务人员的工作进行点评，指出其优缺点，优点发扬，缺点改正。每天晚上，把两队集中到一起，让每个队员都讲这一天的得与失，互相取长补短，每天都评出一个实战冠军，激励队员再创新高。用这种方式，两周时间左右就能使所招聘的新手逐渐成熟，迅速掌握公司的产品品种、规格价位以及必须的推销、铺货技巧。

至此，我们关于销售人才的找寻和培养的征途算是暂时告一段落，但回首整个过程，怎一个难字了得？特别对于中小企业，好的人才他看不上咱，差的人才咱又相不中他。自己培训？别提了，谁去培训？千军易得，一将难求。对于中小企业来说，销售人才的寻找，其核心是在找将，有了这个将，那么其他的无论是招还是自己培养就都不再是问题。

快速批量低成本打造精英团队

大浪淘沙的销售团队建设

中国企业营销人才队伍的筛选一般都经历下列四个阶段：第一阶段，感觉式的海量招聘；第二阶段，走过场式的入职培训；第三阶段，摸着石头过河式的试用期；第四阶段，大浪淘沙式的人才筛选。

本土企业招聘销售人员主要靠感觉式的面试，

那些久经应聘的老业务员的应聘能力通常超出企业人力主管的甄别能力。因此，招聘的关口通常是不可靠的。正因为无法把握招聘的关口，通常只有通过海量招聘，以备试用期大浪淘沙。

少则一两天，多则七八天的入职培训，基本上是走过场。培训的结果通常是好像什么都懂，其实什么都不会。因此，新聘业务员通常是一张白纸进入市场的。

业务员通常有三至六个月的试用期。有销量就留用，没销量就自然淘汰。由于业务员试用期基本上是摸着石头过河，结果是大多数新聘业务员都掉到河里了。

海量招聘的结果是人员留用率很低，如同沙里淘金一样困难。本土企业试用期的留用率通常在10%～50%，平均值大约是25%。即4名员工留用1名。75%的淘汰率中，即有厂家淘汰业务员，也有业务员淘汰厂家。

上述销售人才培养模式的特点是速度慢，不知道哪批新人里面有高手，即使偶尔发现个别能人，也是靠碰运气而不是靠企业的体系。海量式大浪淘沙带来的另一个结果是人才成本特别高。本土企业经常有这样的不对称感觉：业务员觉得收入不高，老板觉得费用不低。因为平均四名新人才留用一名，被淘汰的三人的费用要全部分摊到留用的一个人身上。三个人三至六个月的试用期的费用，基本上相当于一名合格业务员全年的费用。

快速，批量，低成本

试玉要烧三月满，辨才须待七年期。古老的用人观正在受到挑战，因为信息社会人们的期望更高，实现期望的速度更快，多数新人没有等待七年期的心理承受能力。人力资源部传统的培训方法早已过时。因此，必须发明一种更快速有效的培养方法，这种方法应该把培训与工作结果起来，工作就是培训，在培训中工作。中国人寿每年需要补充20多万新人，他们专门成立了一个部门：育成部。重庆希望集团为了解决新型人才问题，也专门设立了一个新人孵化基地，凡新招聘的业务员一律进入孵化基地，合格后再分配岗位。#p#分页标题#e#

无论是新手育成还是新手孵化，都是贯彻一个基本原则：绝不让一个新手跑单帮，绝不让新手摸着石头过河，绝不让新手自生自灭。

以往的试用期，以三个月为期看结果，淘汰率很高。在育成制的培训体系之下，所有新手都在教练的监控之下工作，是否适合做销售工作，七至十天内就能够比较准确地判断。如果不适合，就立即予以淘汰，根本不必等到三个月试用期满。因为招聘把关很难，现有的选聘体系还很难准确甄选人才。但传统的试用期是以跑单帮为假设工作方式的。跑单帮体系没有过程监督，只有结果考核。而形成销售结果不能少于三

个月。这就是传统试用期考核的弊端。

海量招聘十日内筛选三个月育成，这就是新培训体系流程。因为把筛选过程提前了，所以新手留成率大大提高。因为新手在教练的全程指导下工作，边工作边校正，新手上手速度很快，接受能力较强的新人一个月就能够育成合格，培训速度大大加快。由于留成率高，培训速度加快，由于过高的淘汰率所产生的人力费用也大大降低。

2007年8月，我们在服务一家企业时发现，该企业创业10年只有约80名业务员，这些业务员都是能力非常强的单帮业务员。为了培养80名业务员，该企业十年内招聘的业务员是现有人员的十倍。这80名业务员是大浪淘沙海选的结果。老板非常清楚，只要能够快速增加合格业务员的数量，销量就能够快速上升。

我们给该企业制定的目标是：2008年销量比2007年增加100%，销售人员必须比2007年增加200%。对企业来说，这几乎是一件不可能完成的目标。

我们采取的措施是：挑选6名既有一线操作经验又有指导能力的业务骨干组成育成基地的教练班子，分三批招聘业务员，所有新手都是没有工作经验的毕业生和部队转业士兵。每个基地有10～20名新手。新手全部集中管理，新人全部采取团队工作方式，不让新手跑单帮，人员之间不断组合，通过组合考察业务员的特长。采取早请示，晚汇报白天工作，晚上总结的工作和培训方式。每隔一个月人力资源部考察一次，合格者当即从育成基地调出，补充到工作岗位上，成为跑单帮的业务员。采取这种全新的人才育成方式后，短短6个月内人员激增200%，而新手淘汰率不超过5%。^