2013 北京邮电大学 行政管理 管理学概论重点_考研状元笔记
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官方网址 www.yumingedu.com 北大、人大、中财、北外教授创办 集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军
可能导致权力失控 可能受到没有合格管理人才的限制 可能受到控制技术不足的限制 可能得不到规模经济的好处 14 、影响分权/ 集权的因素： ①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才状况⑦控制的可能性⑧职能 领域⑨组织的动态特征。 15 、 授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要 的权力。 授权的要素：①确定预期结果②分配任务（职责）③授予职权④要求下级承担责任 16 、 授权的原则： ①根据目标授权原则②例外原则③统一指挥原则④责任绝对原则⑤权责对等原则。 17 、 正确的授权态度： ① 肯接纳下属的意见②肯放手让下属干③允许下属犯错误④充分信任下属 授权的好处： a 可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。 b 可以培养人才。 c 可以调动下级的工作积极性。 格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。 18 、 授权的步骤： ① 决定什么工作需要授权 ②选择被授权人 ③交代工作 ④排除被授权者的工作障碍 ⑤追踪和控制 ⑥评估绩效 ※职权与职责对等的原则： 职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。 职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。 ※督促下级授权的方法； 领导带头 扩大管理幅度，强制授权 将授权与晋升挂钩，强制授权 实行目标责任制 制定职位说明书 19 、配合实际上就是协调，是协调在组织工作中的反映。 配合的程度取决于各项活动之间的相互依存程度。不同人员或群体之间的联系越是密切，配合问题 发生的可能性越大。 各个部门之间的相互依存关系：联营式；连续式；互惠式。 20 、协调与配合的方法： ①规章和程序②指挥链③组织结构④联络员⑤协调员⑥委员会⑦非正式沟通 21 、配合的原则： 1 ．依存性原则 2 ．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则 22 、影响协调与配合的影响因素： ①部门之间的依存方式②部门之间的差异③环境的性质④任务的性质⑤分权的程度 第九章：任 用 1 、任用：是对管理者进行有效地配备、考评和培养，以充实组织结构中的管理职务。 2 、管理职务设计：①职务范围要适当②工作量要饱满，职务内容要有挑战性
7 、有效利用参谋职权的原则： ①明确职权关系
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②鼓励直线人员听取参谋人员的意见 ③及时向参谋人员提供有关信息 ④采用完全参谋制度
8、 9 、判断分权程度的基础： 下级决策的数量 下级决策的范围 下级决策的重要性 下级的决策是否需要审核 10 、集权的好处： 集中使用资源 强化对组织的控制 统一政策 利用规模经济的好处 11 、集权的弊端： 降低决策的质量和速度 降低组织的应变能力 致使高层管理陷入日常管理事务 降低组织成员的工作热情 12 、分权的好处： 减轻高层管理的负担 鼓励下级制定决策和承担责任 可以对不同部门的业绩进行比较 促进规律通才的培养 有助于适应快速变化的环境 13 、分权的弊端： 难以实行统一的政策 增加了协调的复杂性
《管理学概论》记忆重点
组织关系Leabharlann Baidu
1 、权力：是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力 就是权力。 2 、权力的基础：①强制权②奖赏权③法定权④专家权⑤认同权 强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。 3 、职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。 （职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的唯 一来源。 ） 4 、职权的来源： 上级授权说 下级接受说 管理者的职权在组织中并不是绝对的，要达到组织的目标，仅仅拥有职权是不够的。 5 、直线职能与参谋职能： 直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。 参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、 维修等划为参谋职能。 ※直线职权指决策权、指挥权和命令权。 参谋职权指建议权、咨询权或服务权。 直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。 参谋职权是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。 参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。个人参谋专为高层管理者提供服务。专业参谋为各级直线 主管提供专业性建议与服务。 使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可 以听到不同的意见。 使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥的原则；使管理工作复杂 化。 参谋职权的类型：①咨询权②强制咨询权③同意权④职能职权 6 、指挥体系：直线制：适宜规模较小、业务单一或不需要精细管理的组织。 职能制：可以充分发挥和利用专业人才的作用。破坏了统一指挥的原则。 直线 -职能制：直线管理者行使指挥权，确保统一指挥。但可在业务范围内向直线管理者提 供咨询和建议。
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③根据任务设计职务④兼顾多方面的要求。 管理职务的评价：①排队法②职务因素法 管理人员的选拔：①面试②测验③评价中心 管理人员的考评方法：①传统的品质考评②目标考评③管理原理考评④全方位考评 管理人员的在职培养： ①有计划的提升②职务乱换③设置助理职位④临时提升⑤参加委员会⑥辅导 管理人员的其他培养方法：敏感训练；报告会；大学管理课程；商业游戏；电子学习。 第十章：激 励 1 、个人行为的影响因素：感知；个人因素；工作群体和动机。 感知的曲解：①选择性感知②定型化③光环效应④投射 个人因素：人格；自我观念；能力 2 、沙因的人性假设理论的内容：①理性经济人②社会人③自我实现人④复杂人 孔茨人性假设的看法： ①人起着不同作用②没有一般人③个人的尊严是重要的④把人作为整体来考虑 3 、激励就是激发动机，或者说是调动员工努力工作的积极性。 激励是一系列的连锁反应。这个连锁反应是：感觉到有需要，由此产生要求或要达到的目标，然后造成紧 张感（即未满足的欲望） ，于是引起行动以达到目标，最后是要求得到了满足。 古典激励理论： • • 胡萝卜加大棒：指运用奖励和惩罚两种手段去诱发人的行为。 作为激励因素的金钱：①金钱的激励作用因人而异②金钱不仅是一种激励因素也是吸引和留住人才 的手段③平均主义的做法会削弱金钱的激励作用。
可能导致权力失控 可能受到没有合格管理人才的限制 可能受到控制技术不足的限制 可能得不到规模经济的好处 14 、影响分权/ 集权的因素： ①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才状况⑦控制的可能性⑧职能 领域⑨组织的动态特征。 15 、 授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要 的权力。 授权的要素：①确定预期结果②分配任务（职责）③授予职权④要求下级承担责任 16 、 授权的原则： ①根据目标授权原则②例外原则③统一指挥原则④责任绝对原则⑤权责对等原则。 17 、 正确的授权态度： ① 肯接纳下属的意见②肯放手让下属干③允许下属犯错误④充分信任下属 授权的好处： a 可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。 b 可以培养人才。 c 可以调动下级的工作积极性。 格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。 18 、 授权的步骤： ① 决定什么工作需要授权 ②选择被授权人 ③交代工作 ④排除被授权者的工作障碍 ⑤追踪和控制 ⑥评估绩效 ※职权与职责对等的原则： 职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。 职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。 ※督促下级授权的方法； 领导带头 扩大管理幅度，强制授权 将授权与晋升挂钩，强制授权 实行目标责任制 制定职位说明书 19 、配合实际上就是协调，是协调在组织工作中的反映。 配合的程度取决于各项活动之间的相互依存程度。不同人员或群体之间的联系越是密切，配合问题 发生的可能性越大。 各个部门之间的相互依存关系：联营式；连续式；互惠式。 20 、协调与配合的方法： ①规章和程序②指挥链③组织结构④联络员⑤协调员⑥委员会⑦非正式沟通 21 、配合的原则： 1 ．依存性原则 2 ．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则 22 、影响协调与配合的影响因素： ①部门之间的依存方式②部门之间的差异③环境的性质④任务的性质⑤分权的程度 第九章：任 用 1 、任用：是对管理者进行有效地配备、考评和培养，以充实组织结构中的管理职务。 2 、管理职务设计：①职务范围要适当②工作量要饱满，职务内容要有挑战性
7 、有效利用参谋职权的原则： ①明确职权关系
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②鼓励直线人员听取参谋人员的意见 ③及时向参谋人员提供有关信息 ④采用完全参谋制度
8、 9 、判断分权程度的基础： 下级决策的数量 下级决策的范围 下级决策的重要性 下级的决策是否需要审核 10 、集权的好处： 集中使用资源 强化对组织的控制 统一政策 利用规模经济的好处 11 、集权的弊端： 降低决策的质量和速度 降低组织的应变能力 致使高层管理陷入日常管理事务 降低组织成员的工作热情 12 、分权的好处： 减轻高层管理的负担 鼓励下级制定决策和承担责任 可以对不同部门的业绩进行比较 促进规律通才的培养 有助于适应快速变化的环境 13 、分权的弊端： 难以实行统一的政策 增加了协调的复杂性
《管理学概论》记忆重点
组织关系Leabharlann Baidu
1 、权力：是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力 就是权力。 2 、权力的基础：①强制权②奖赏权③法定权④专家权⑤认同权 强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。 3 、职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。 （职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的唯 一来源。 ） 4 、职权的来源： 上级授权说 下级接受说 管理者的职权在组织中并不是绝对的，要达到组织的目标，仅仅拥有职权是不够的。 5 、直线职能与参谋职能： 直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。 参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、 维修等划为参谋职能。 ※直线职权指决策权、指挥权和命令权。 参谋职权指建议权、咨询权或服务权。 直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。 参谋职权是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。 参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。个人参谋专为高层管理者提供服务。专业参谋为各级直线 主管提供专业性建议与服务。 使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可 以听到不同的意见。 使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥的原则；使管理工作复杂 化。 参谋职权的类型：①咨询权②强制咨询权③同意权④职能职权 6 、指挥体系：直线制：适宜规模较小、业务单一或不需要精细管理的组织。 职能制：可以充分发挥和利用专业人才的作用。破坏了统一指挥的原则。 直线 -职能制：直线管理者行使指挥权，确保统一指挥。但可在业务范围内向直线管理者提 供咨询和建议。
官方网址 www.yumingedu.com 北大、人大、中财、北外教授创办 集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军
③根据任务设计职务④兼顾多方面的要求。 管理职务的评价：①排队法②职务因素法 管理人员的选拔：①面试②测验③评价中心 管理人员的考评方法：①传统的品质考评②目标考评③管理原理考评④全方位考评 管理人员的在职培养： ①有计划的提升②职务乱换③设置助理职位④临时提升⑤参加委员会⑥辅导 管理人员的其他培养方法：敏感训练；报告会；大学管理课程；商业游戏；电子学习。 第十章：激 励 1 、个人行为的影响因素：感知；个人因素；工作群体和动机。 感知的曲解：①选择性感知②定型化③光环效应④投射 个人因素：人格；自我观念；能力 2 、沙因的人性假设理论的内容：①理性经济人②社会人③自我实现人④复杂人 孔茨人性假设的看法： ①人起着不同作用②没有一般人③个人的尊严是重要的④把人作为整体来考虑 3 、激励就是激发动机，或者说是调动员工努力工作的积极性。 激励是一系列的连锁反应。这个连锁反应是：感觉到有需要，由此产生要求或要达到的目标，然后造成紧 张感（即未满足的欲望） ，于是引起行动以达到目标，最后是要求得到了满足。 古典激励理论： • • 胡萝卜加大棒：指运用奖励和惩罚两种手段去诱发人的行为。 作为激励因素的金钱：①金钱的激励作用因人而异②金钱不仅是一种激励因素也是吸引和留住人才 的手段③平均主义的做法会削弱金钱的激励作用。