培训运营管理过程重于结果

培训运营管理过程重于结果

判断企业培训质量高低主要指标是培训针对性与实效性。针对性主要指培训项目是否立足于业务、服务于业务；实效性主要指是否安排了适合人，在适合时间和地点接受了适合培训。但由于企业培训是一种无形产品，其针对性和实效性会随环境、时间等多种因素变化而变化，所以，企业培训部门需要动态地审视和把控培训开展情况，即时调整，以保障培训一直能够紧密围绕企业价值链各环节，做到培训支持工作、推动工作。因此，对培训运营过程进行管理非常重要。

西方把对生产到流通各个环节计划、组织、实施和控制叫做“运营管理”，是一种质量保证手段。而培训运营管理，则指培训管理者对培训需求、计划、开发、实施、评价、反馈等企业培训全过程管理，保证培训组织方（培训管理者）、用户（员工）、客户（企业与员工）能够获得有针对性、优质、持续改进培训服务。

企业培训运营管理体系一般由需求管理、计划管理、实施管理、评估管理四大子体系组成（见图1）。

推动培训运营管理实施，可以采用三种方法：抓计划目标→抓推动实施→抓队伍建设。

抓计划目标：年度培训计划制定。

每年11月份，培训部门可以开始组织制定下一年度培训计划。年度培训计划制定中要遵循支持战略、围绕经营、贴近业务原则，以便从源头上把握全年培训方向针对性，加强培训对企业重点经营工作支持力度。

年度培训计划制定前需要进行组织、工作（岗位）、个人三级培训需求分析。在组织需求分析阶段，培训部门要协助业务部门领会企业发展战略、长短期规划、工作纲要等文件，深刻了解整个大组织对部门要求与部门年度工作任务与方向，并在此基础上分析制定出全年培训方向、指标、完成要求等。在工作需求分析阶段，培训部门与业务部门要共同对照岗位任职资格管理体系中行为标准、知识标准、技能标准与专业经验成果，基于当前绩效改善和能力提升角度，剖析岗位胜任力差距。由于年度

培训计划反映是业务部门下一年度总体能力建设方向，因此培训部门与业务部门要更多侧重于组织需求与工作需求分析，个人需求仅仅反映了员工个体一种学习意愿，只能作为了解员工职业生涯发展意向一种参考。

当组织需求、工作需求、个人需求都明确后，可以采用5W2H 方式将需求形成计划，即：培训项目（What）；培训目（Why）；受训人员、讲师、责任人等（Who）；培训时间（When）；培训地点（Where）；培训形式（How）；培训费用（How much）。

各业务部门年度培训计划形成后，培训部门还需经过分析审核与整合优化，形成统一企业年度培训计划，并以明文规定形式下发，按培训实施时间分解至全年十二个月，按月推动实施。

抓推动实施：月度培训运营分析。

全年培训计划确定后，经过存档、编码、分解等工序，会落实到每个具体月去实施，培训部门可以采用分析培训运营状况并形成报告方法定期评价业务部门培训开展状况。

培训运营分析报告一般由数据、报表、分析三部分组成。

数据部分包括：单月/累计培训项目数、单月/累计受训人次、单月/累计受训课时、单月/累计培训费用、年度培训计划完成率、内部讲师课时输出量、培训类别比例分布、培训形式比例分布等。

报表部分包括：现阶段企业重点经营工作、重要程度、当月培训对重点经营工作支持点、受训人员是否是承担工作人员、培训直接成本、培训收益点等等，其核心是要体现出培训对经营工作支持。

分析部分要体现出业务部门培训工作亮点与存在问题。对亮点，提倡全员学习，对存在问题，马上改进，以便即时掌握企业培训实施状况并做出调整，确保培训方向性无误。

除了定期年度培训计划制定与月度培训推动实施，不定期培训专项审计也是促进培训效果提升重要手段。培训部门可以根据培训开展状况，每季或每月确定审计主题，如培训审批流程执行情况、培训供应商分级情况、内部讲师课程输出情况等，做到以审促改。

抓队伍建设：培训组织网络建设。

现代企业人力资源管理趋势是由人力资源部门主导人力资源

管理向业务部门主导人力资源管理转型，企业培训实施主体应该是业务部门而非培训部门。培训部门作为培训方向引导者、目标确认者、结果评价者和氛围建设者，要在企业有效开展培训工作，仅仅依靠自己努力是不够，还需要将培训工作下沉，在业务部门建立培训组织网络。培训部门可以在每个业务部门建立一名兼职培训顾问，该培训顾问由业务部门中业务骨干担任，主要负责基于业务部门需求调研与培训计划制订。同时培训部门要将兼职培训顾问这支队伍正式组织化，由此形成“横向到边、纵向到底”培训组织网络，保证培训责任落地。

企业培训运营管理要取得一定效果，培训管理人员不仅要具有一定人力资源开发理论与培训管理专业知识，还要对企业战略、经营业务有相当了解，这样才能与业务部门站在同一个高度去思考业务部门能力建设问题，让培训紧密围绕、支持业务，使培训部门真正成为企业业务伙伴。