项目采购管理

1、总价合同
2、费用偿还合同
◦ 成本+成本百分比合同
◦ 成本+固定酬金合同
◦ 成本+鼓励酬金合同

3、单价合同

1、总价合同
◦ 把各方面非常明确的产品的总价固定下来。
总价合同一般有以下四种形式：
（1）固定总价合同 承包商以初步设计的图样或施工设计图为基础，报一个总价，在图样及工程要求不变的情况下，其总合同 价固定不变，但当施工中图样或工程质量要求有变更，或工期要求提前时，则总价也应改变。这种合同承 包商要考虑承担项目的全部风险，因此一般报价较高。这种合同形式一般适用于风险不大，技术不太复杂， 工期一年以内，工程施工图样不变，工程要求十分明确的项目。 （2）可调总价合同 这种合同除了同固定总价合同有相同之处外，所不同的是在合同条款中双方商定：如果在执行合同的过程 中由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度，合同总价应相应调整。这样合同业主承担了通货膨胀这 一不可预见的费用因素的风险，承包商承担其他风险。一般工期较长（如一年以上）的项目，可采用这种 形式。 （3）固定工程量总价合同 这种合同要求投标者在投标时，按单价合同办法分别填报分项工程单价，从而计算出项目总价，据之签订 合同。原定项目工作全部完成后，根据合同总价付款给承包商。如果改变设计或增加新项目，则用合同中 已确定的单价来计算工程量和调整总价，这种方式适用于工程量变化不大的项目。 （4）管理费总价合同 业主雇佣某一公司的管理专家对发包合同的工程项目进行管理和协调，由业主付给一笔总的管理费用。采 用这种合同时要明确具体的工作范畴。

成果
◦ 采购管理计划 ◦ 合同工作说明
描述卖方需要完成的所有工作和活动 描述ຫໍສະໝຸດ Baidu产品、服务或卖方应该提供的结果 在采购过程中更新
合同的一个组成部分

发包规划的含义及其内容 发包规划的成果

发包规划就是编制支持询价工作所需要的文件并确定
合同授予的评判标准。

采购文件
◦ 采购文件用于获得潜在卖方的报价建议书。 ◦ 不同类型的采购文件常用的名称包括：投标邀请书（IFB， Invitation for Bid）、征求建议书（RFP，Request for Proposal）、 询价书（RFQ，Request for Quotation）、招标通知、洽谈邀请， 以及承包商初步建议征求书。

评估标准
◦ 评估标准用于评定卖方的建议书或为其评分。这些标准可以是客观 的（例如，“所推荐的项目经理必须是认证的项目管理专业人员， PMP”）或者是主观的（例如，“所推荐的项目经理必须具有记录 在案的以往管理类似项目的经验”）。



工作说明书SOW 卖方对采购产品的要求 卖方提供的交付物 买方供应条款 买方想要的合同类型 买方的付款方式 采购的时间安排 有关卖方申请书和格式的说明 买方希望提交的最后期限

合同变更控制系统
◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 规定合同的修改过程 应与整体变更控制结合起来 可能需要处理不同公司的流程 更加依靠报告去确定问题是否存在 更加依靠买方和卖方项目经理之间的关系

买方进行绩效审查
◦ 确定履约成败情况
索赔管理
◦ 调解：使用一个中立的第三方调解，试图消除分歧，是一个解 决问题寻求共识的过程，需要当事人之间妥协 ◦ 仲裁：合同必须包括仲裁条款，需要事先规定如何选择第三方， 并有第三方充当仲裁者，结果可以使各方自愿接受，或者是对 双方具有约束力 ◦ 法庭诉讼

询价的含义及其内容 询价的工具与技术 询价的成果

询价就是从可能的卖方那里获得如何满足项目有关 要求的意见反馈（投标和建议书）。

投标人会议
◦ 也称承包商会议、供应商会议或标前会议，在准备编制建 议书之前与可能的卖方一起举行的会议，对采购相关问题 进行澄清

刊登广告
◦ 政府采购

制定合格卖方清单

1、自制/外购分析需考虑的因素
导致外购而非自制的原因有：
（1）组织缺乏管理经验或技术经验，无 法自制产品或自行提供所需服务； （2）自制的固定供应商与组织已建立了 良好的合作关系，供应商有能力为组织 提供优质的产品或服务； （3）组织为非核心的活动进行长期维护， 无论从技术上还是从经济上讲都不合适； （4）很难确定自制决策的真正长期成本； （5）选择供应源与替代品比较灵活； （6）采购费用通常较少。

合同收尾
◦ 合同收尾：进行最后的验收，包括解决项目所有 的遗留问题，对供应商的最终付款也通常同步进 行，确认合同已经完成并且可以提交。负责合同 管理的人员和组织应给卖方发出合同已完成的正 式书面通知。

采购管理的主要内容有：采购规划、发包规划、询价、卖 方选择、合同管理、合同收尾。

合同类型主要由固定总价合同、单价合同、成本补偿合同，
一般性采购过程

采购规划的含义及其内容 采购规划需要明确的问题 采购规划的依据 采购规划的工具与技术——自制/外购分析 采购规划的工具与技术——合同类型 采购规划的成果
项目采购规划主要回答了以下的问题：
项目的范围信息 项目范围方面的信息是用项目范围管理说明书、工作分解结构 及工作分解结构词典进行描述的。 项目资源需求信息 项目资源需求信息是指在开展项目活动中需要取得和消耗的各 种资源的全面说明，其中最主要的是有关项目对外采购方面的资源 数据和说明。 其他的项目管理计划 在制定项目采购规划中需要参考或依据的主要有：项目整体计 划、项目工期计划、项目成本计划、项目质量计划、项目资金计划、 项目的人员配备计划等。 事业环境因素与组织过程资产 在进行采购规划时要考虑项目所处的内外部市场环境、组织的 相关采购规定及项目假设和约束条件等。

2、费用偿还合同
◦ 成本+成本百分比（CPF or CPPC）
酬金核算是事先规定好的成本百分比
式中 ，C——合同总价； Cd——产品实际发生的成本； P ——固定百分比。

2、费用偿还合同
◦ 成本+固定酬金
酬金是固定的，除非项目范围发生变化 固定酬金不随实际成本变化而改变
式中, F——固定薪酬。
合同类型的选择决定了买卖双方在合同中的风险大小。

卖方选择的方法包括加权法、独立估算、筛选系统、卖方 评级系统以及合同谈判。

筛选系统
◦ 为一个或多个评估标准建立最低绩效要求 ◦ 可应用加权系统和独立估算 ◦ 比如：供方必须通过TL9000认证等

卖方评级系统
◦ 信息包括卖方过去的业绩、质量等级… … ◦ 配合报价书来选择卖方

合同谈判
◦ 合同谈判是指在签署合同之前，双方就合同的内容和要 求进行全面磋商并达成一致意见的过程。

2、费用偿还合同
◦ 成本+浮动酬金（CPIF）
奖励时基于完成合同中的某个绩效目标设定的
成本加浮动酬金合同的合同总价也可按以下 公式计算：
式中， P1——基本酬金百分数； P2——奖惩百分数。

3、单价合同
（1）估计工程量单价合同。业主在准备此类合同的招标文件时，委托咨
询单位分项列出工程量表并填入估算的工程量。投标者在投标时仅在工程量 表中填入各项的单价，据之计算出总价作为投标报价。
（2）单价合同。这种合同在招标文件只向投标者给出各分项工程内的工作
项目一览表、工程范围及必要的说明，而不提供工程量。投标者只要给出表 中各项目的单价即可，双方磋商后确定最后的承包单价。
（3）单价与包干混合式合同。以单价合同为基础，但对其中某些不易计
算工程量的分项工程（如施工导流、小型设备购置于安装调试）采用包干办 法，而对能用某种单位计算工程量的分项工程，均要求报单价，按实际完成 工程量及合同中的单价结算。很多大型土木工程都采用这种方式。

按照采购对象分类
◦ 有形采购（physical procurement ） ◦ 无形采购（non-physical procurement ）

按照采购方式分类
◦ 招标采购
◦ 非招标采购
传统的（通用的）工程项目采购管理模式
PMBOK项目一般性采购主要过程包括：
① 采购规划（procurement planning）——决定采购什么，何 时采购及如何采购。 ② 发包规划（solicitation planning）——询价过程和卖方选择 过程所需文件的准备。 ③ 询价（solicitation）——根据具体情况，从采购供应方获得 报价、投标或者建议书。 ④ 卖方选择（source selection）——接受投标书或建议书，并 根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。 ⑤ 合同管理（contract administration）——管理合同以及买卖 双方之间的关系。 ⑥ 合同收尾（contract closeout）——合同的完成和结算，包括 解决其他一些未定事宜。
导致选择自制而非外购的因素有：
（1）数量太少，或没有供应商提供该产 品； （2）质量要求极高或很独特，需要特殊 的加工过程，供应商无法达到； （3）供应更有保障，使供需更协调； （4）保守技术秘密； （5）成本更低； （6）利用或避免设备与人力的闲置； （7）确保公司自有设备的稳定运行，由 供应商承担因需求波动造成的额外负担； （8）避免对单一供应商的依赖； （9）竞争、政治、社会或环境等因素迫 使组织自制，尽管它宁愿外购。

合同管理的含义及其内容 合同管理的主要工作 合同管理的工具与技术 合同管理的相关术语

合同管理(contract administration)是确保卖方履 行合同要求的过程，目的是保证卖方的行为和结果 符合合同的要求。


对供应商工作的管理 采购质量管理 采购合同变更管理
◦ 合同的变更具有以下特征：
合同的变更会使双方的利益产生影响，因此双方必须协商一致； 合同的内容和条款发生了变动； 合同变更后将产生新的权利、义务关系； 合同的变更要按照规定的程序进行。

解决合同纠纷
◦ 解决项目采购合同纠纷的主要方式有：
协商解决。 调解解决。 仲裁和诉讼解决。

项目组织内部对合同变更的协调 支付管理

项目采购管理概述 采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾

项目采购管理的含义 项目采购管理中的有关角色 项目采购管理的过程


项目采购管理（project procurement management ） 指为了实现项目范围而从项目执行组织外部获取货物和 服务的过程。 为简单起见，通常又把货物或服务（无论是一项还是多 项）称为“产品”。
或建议书后利用评价准则选择一个采购的供应方。

加权系统
◦ 加权系统是一种以量化数据来尽量减少卖方选择中个人 偏见影响的方法，一般来说该系统包括：
为每个评审标准分配一个数字权重 根据每个评审标准给潜在的卖方打分 评分乘以权重 合计乘积结果，计算出汇总分数

独立估算
◦ 多数情况下，采购组织可以自己编制或请第三方来估算，用以检查 报价价格 ◦ 独立估算经常称为“合理成本（Should Cost）”的估算 ◦ 项目小组应该明白独立估算和报价的区别，并对工作说明仔细审核
◦ “货比三家”


合格的卖方清单
卖方提交的方案建议书等采购文件包。

建议书是潜在卖方对采购文件的回复。在建议书中，潜
在卖方表达他们能够提供项目所需产品的能力与意愿。建
议书一般分为技术和商务两部分。

卖方选择的含义及其内容 卖方选择的工具与技术

卖方选择，又称供应商选择就是买方接收卖方的标书

合同档案管理系统
◦ 数据记录、更新

合同收尾的含义 合同收尾管理的工具与技术 合同收尾的成果

合同收尾(contract closeout)就是了结合同并结清账 目，包括解决所有尚未了结的事项。

采购审计
◦ 对从采购规划到合同管理整个采购过程进行的结 构化审查 ◦ 找出经验教训，以便应用于本项目或其它项目 ◦ 不能由项目团队自己进行，一般由独立于项目之 外的专业审计机构进行