关于人力资源管理中人
02第二章_人力资源开发与管理的基本原理
第二章人力资源开发与管理的基本原理1、人性假设有哪几种?其差别何在?答:人性假设有“经济人假设”,“社会人假设”,“自我实现人假设”,“复杂人假设”四种。
“经济人假设”核心观点:人是经济人,由经济诱因引发工作动机,被组织操纵、激励和控制下从事工作,行事是理性的,情感是非理性的;“社会人假设”中人是社会人,工作动机是社会需要,社会人期望领导者承认并满足他们的社会需要;“自我实现人假设”的核心是人是“自我实现人”,根据人的需要从低级到高级分为多种层次,最终满足自我实现的需要,人是自我激励和自我控制,自发的工作,适应环境,能调整自己的目标,与组织共同发展;“复杂人假设”中人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响,还会受时间等因素影响,工作动机复杂多变,动机模式是与组织相互作用的结果,工作动机与所在的团体和组织有关,对不同的管理方式也会有不同的反应。
2、需要层次论有哪些重要内容?怎样应用?答:需要层次理论把人的需要划分为5个层次:生存需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要。
生存和安全需要是属于低层次的、物质方面的需要;社交、尊重和自我实现的需要属于较高层次、精神方面的需要。
人的需要遵循递进规律,在较低层次的需要得到满足之前,高层次的需要强度不是很大。
需要产生动机,动机导致行为,。
在几种需要中由需要强度最大的起主导作用,这种需要也叫主导需要。
由主导需要产生的优势动机是人们的行为产生的直接原因。
由此我们可以根据调查,掌握员工的需要层次和需要结构,做好人力资源开发的管理工作的基础和前提。
3、为什么说人是自然属性、社会属性和思维属性的同一?答:人的自然属性中说明人的本质是客观的,因而是可以认识的,人的自然属性表现在人的生存需要;人的社会属性的含义是人必须在社会中生存,除了生存需要,人还存在着社会需要,人的需要存在着客观的社会尺度,人的全面发展取决于社会的高度发展;人的思维属性则是人与动物的本质区别是能够思维,有思想。
第二章管理中的人性假设及其相应的人力资源管理模式
西方管理心理学领域关于人性的研究主要有麦格雷戈 的“X理论”与“Y理论”;摩尔斯和洛斯奇的“超Y理 论”;以及雪恩的“经济人”假设及其任务管理、“社会 人”假设及其参与管理、 “自我实现人”假设及其民主管 理、 “复杂人”假设及其权变管理 。总结这些理论可以发 现,“X理论”与“经济人”假设相对应, “Y理论”与 “自我实现人”假设相对应, “超Y理论”与“复杂人” 假设相对应。因此,我们就雪恩的四种人性假设及其相应 的人力资源管理模式作一详细介绍。
第二章管理中的人性假 设及其相应的人力资源
管理模式
2020/12/10
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
内容概要
1 人性的内容 2 古代的人性观 3 心理学中的人性观 4 西方管理心理学中的人性观及其
相应的人力资源管理模式 5 Z理论 6 以人为本的人力资源管理模式
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
6 以人为本的人力资源管理模式
6.1 以人为本的人力资源管理模式的内容
6.1.1 人是企业的主体,要靠人来实现企业的目标 6.1.2 科学技术越发展,越要重视人的因素 6.1.3 在企业中要建立以人为中心的管理制度
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
6.2 以人为本的人力资源管理模式的评价体系
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
雇佣期 评价与晋升 职业发展途径
控制方
J组织 终身雇佣制 缓慢晋升 非专业化
含蓄 集体决策 集体负责 整体关系
A组织 短期雇佣制
迅速晋升 专业化
直接 个人决策 个人负责 局部关系
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
人力资源管理中的十大准则
【人力资源管理培训】优秀的HR认为发展并没有什么复杂之处。
发展就是在机会来临的时候向员工举起一个信号灯,让他们了解自己抓住机会,展现自己的才华和优势,去获得更高的职位、更优秀的职业、更适合于自己发展的行业等。
人力资源管理是企业管理活动中的一项重要内容,对员工进行科学管理是非常重要也是非常必要的。
企业人力资源管理人员在员工管理过程中应遵循10项准则:1、首先做员工的朋友,再做员工的上司。
人是社会的动物,而公司是一个社会的机构。
大多数人的朋友关系就是在工作中建立起来的。
如果你在多年的工作中,连一个要好的朋友也没有交上,而只是他们的上司,那么只能说你非常失败。
在今天的企业中,员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、朋友关系而获得重要感情补偿。
员工相互关系的质量和深度对他们的去留往往产生决定性的影响。
这一问题还涉及员工的相互信任。
如果一个部门的员工彼此忠诚,他们就确信一旦遇到压力和挑战,同事们会欣然相助。
工作中有了最好的朋友,就能有效地进行沟通交流,一起分享失败和快乐,一起面对困难和机遇。
与工作中没有最好朋友的员工相比,有最好朋友的员工所感到的工作压力较小,并且更能正确地应对压力,也更容易取得成功。
2、让员工明确你对他的工作期望和要求。
期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉。
在工作单位,员工知道公司对自己的要求如同明确了前进的方向和目标一样,会通过持续不断的努力朝这个方向前进。
如果要求不清,员工就会思前想后、犹豫不决、缺乏自信和方向感。
优秀的经理告诉我们,他是如何提出要求的。
他首先会告诉员工必须要达到的工作目标是什么,然后让每个员工各自决定达到目标的途径,最后再一起商量并确定完成目标最好的方法。
这种做法既解决了经理的难题,又让员工通过发现最适合自己的“捷径”而取得进步。
它充分承认并珍视每个员工在风格和节奏上的不同,并让员工充分发挥各自优势,同时还鼓励员工对工作负责。
优秀的经理希望每个员工都感受到取得成就的压力,界定目标使员工既感到压力,又感到有成就感,从而为实现明确的目标而努力。
中国人力资源开发研究会培训中心
中国人力资源开发研究会培训中心中国人力资源开发研究会(下简称“中人会”)是中国领先的人力资源专业组织之一,成立于1998年,旨在促进中国企业人才队伍的发展和完善人力资源管理体系,为企业和个人提供优质服务。
现在,中人会已经成了业内知名品牌,开展了各种人力资源的研究活动,包括人才发展、绩效管理、薪酬福利等。
中人会培训中心则是中人会的一部分,致力于为企业和个人提供更优秀的培训课程和解决方案。
中人会培训中心通过专业化、个性化和前瞻性的培训课程为企业和个人提供不同的人力资源培训服务。
培训中心的课程范围是广泛的,包括企业文化、管理系统、员工培训、薪资福利、招聘和绩效管理等。
其中最具有代表性的课程莫过于“HRBP高级策划师课程”(下称“HRBP课程”)。
HRBP课程主要培养和锻炼人才管理引领者,提升他们的整体素质和能力,使其胜任更高层次的人力资源策划与实施工作。
这一课程覆盖了企业战略规划、组织管理、人才管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、员工关系管理、跨文化管理、法律与合规等内容。
除了HRBP课程,中人会培训中心还提供了很多其他的人力资源管理课程。
比如,针对个人的课程有职业生涯规划、情商培训、岗位技能培训等等。
这些课程的目的是提高个人能力,让他们在工作中更加样样精通。
一方面,中人会的课程实践性很强,不仅会让学员了解相关理论和知识,更加注重学员对于所学的实用性及落地性;另一方面,中人会会不断跟进社会需求,不断改进他们的课程,提高他们的培训质量。
因此,中人会培训中心能不断面向行业需求,准确把握时代趋势,培养更具样式和前沿性的人力资源管理人才。
能够成功,并且稳步发展的一家企业背后,一定是有一批对于企业管理有深入研究,对于人类资源有强大勘探的团队。
中人会培训中心就是一批这样的团队,他们的专业能力和经验,为企业和个人提供了很多解决方案。
随着社会进入新时代,人力资源管理的形态也在不停的演变,为了适应这种变化,中人会继续研究人力资源管理的新形态,并且继续提供优质的服务,为企业和个人高效聚焦一流人才和闪耀的未来。
举例阐述人力资源管理的主要内容
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浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用摘要:每个人在优势、潜能、兴趣等方面都会存在较大差异。
而人力资源管理工作的责任与义务便是挖掘职工身上的潜能,为其安排适合岗位,从而为企业的可持续发展提供保障。
但就目前情况而言,多数人力资源管理工作中存在人岗不匹配问题。
而出现这一情况的根本原因在于企业并未了解人岗匹配的重要作用,缺少科学的工作方法。
因此,本文就人岗匹配在人力资源管理工作中的作用进行深入分析,以供参考。
关键词:人岗匹配;人力资源管理;奖惩机制1.人岗匹配的主要要素1.1因人设岗因人设岗简单来说就是企业本身未设置相关岗位,但某些人员有着一定工作能力,且其工作存在特殊性,所以,为了将其潜力充分发挥出来而设置相关岗位。
其优势为:发挥特殊员工的工作能力、降低人员流动性。
但其缺点也十分明显,即:企业员工聘用冗员较多,且对其他工作人员的积极性及竞争性造成了不良影响,导致企业形成只上不下的风气。
1.2因岗设人因岗设人简单来说就是根据岗位要求选择匹配人才,其流程为:定岗——定编——定员。
这种方式的优势为:有利于形成上下一心的氛围,且可使员工在自身岗位上发挥最大效用,从而为企业发展提供保障。
2.人岗匹配在人力资源管理工作中的作用人岗匹配为人力资源管理工作中的重要内容,其在人力资源管理过程中也发挥着积极作用,具体如下:首先,人岗匹配可实现企业战略目标。
在生产经营过程中,企业通常会基于自身情况制定、树立战略目标。
而人才在企业经营发展中发挥着至关重要的运用,其是否能够在岗位中发挥自身能力、作用可对企业经营发展造成直接影响。
由于人才有着不同优势、潜能,所以做到人岗匹配有利于企业各项工作的顺利开展,并为战略目标的实现提供保障。
其次,人岗匹配可促进人才成长及工作效率的提升。
人岗匹配工作具有动态化特点,且随着时代的发展、人才能力的提升,应当结合实际情况变动、调整岗位,以确保人才可适应日益激烈的市场竞争。
同时,在人岗匹配的过程中,员工会发现自身优势,树立一定成就感、自信心,从而将完成工作当做一种有趣的事儿,积极主动地参与到工作中。
00147人力资源管理(一)
第一章人力资源管理1. 人力资源:我们把具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和称之为人力资源。
2. 人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性,时代性,时效性,生物性,工作分析程序:准备阶段,收集信息阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段以及反馈与调查阶段。
6. 工作分析的主要结果以职位说明书的形式体现,主要包含工作说明书和工作规范两大部分。
7. 工作说明书:要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位基本信息,工作联能动性,再生性和增值性等特点。
3. 人力资源管理:宏观人力资源管理,是对一个国家或是一个地区人力资源实施的管理。
微观人力资源管理:是研究组织中人与人之间的关系调整,事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应,以调动人力资源积极性,发挥人力资源潜能,提高人员工作效率,使得人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现组织目标的理论,方法,工具和技术的统称。
4. 人力资源管理最终目标:组织目标的达成以及组织战略的实现。
5. 人力资源管理主要功能:获取,整合,保持,开发,控制与调整。
6. 人力资源管理6个活动领域:工作分析与设计,人力资源规划,招募与甄选,培训与开发,绩效考核,薪资结构,奖金与福利。
7. 人力资源管理面临的现实挑战:1. 经济全球化的冲击,2.多元文化的融合与冲突3.信息技术的全面渗透4人才的激烈争夺事务性只能的外包和人才租赁3直线管理部门承担人力资源管理的职责4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
9. 人力资源管理者应该具备能力:经营能力专业技术知识与能力综合能力变革管理能力 10. 人力资源管理的发展阶段:1初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段:以工作为中心3人力资源管理阶段:人与工作的相反适应4战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的阶段第二章工作分析1. 工作分析:就是通过特地功能发法获取与工作有关的详细信息的过程。
_大五_人格理论在人力资源管理中的应用
人口与经济POPU LATION&ECONOMICS2009年增刊“大五”人格理论在人力资源管理中的应用齐立滢 当今世界是一个竞争、创新的时代,人力资源管理中越来越强调以“人”为本的管理思想,人格测验逐渐受到广泛的重视,被越来越多地应用于员工选拔当中。
“大五”人格模型的出现很好地验证了这一现象。
国外已有大量研究表明,“大五”人格可以较好地预测工作绩效。
此外,一些研究还表明,团队成员的人格组成对团队绩效有一定的预测力。
“大五”人格理论已在实践中得到了广泛良好的应用。
本文旨在通过简要分析某企业在人事选拔方面遇到的问题,进而引出“大五”人格理论,并从个体差异管理、团队管理和激励管理三个方面来阐述“大五”人格在人力资源管理中的有效性。
一、背景案例介绍及简要分析某公司招聘HR经理,在众多的应聘人中,刘先生被一眼相中了。
原因很简单:刘先生曾在某知名跨国公司任HR经理多年,经验可谓是丰富。
既然能在跨国公司干,现在让他担任规模上逊色不少的“小公司”的HR经理还会有问题吗?于是,刘先生很快就到这家企业任职了,当然,这家公司开出的薪酬自然也不菲。
可让公司未曾料及的是,他们花大价钱请来的HR经理却在公司里显得有些手足无措。
刘先生过去在跨国公司任职时有现成的制度,只要按照那些制度执行就行。
而现在不同了,因为公司规模小,HR经理必须负责HR 领域内所有的事情,甚至要从头建立HR管理的制度和系统。
刘先生面对纷繁杂芜的工作找不到头绪,几经周折拿出来的方案都不够细致,缺乏创造性的东西,缺乏抽象性和深度。
几个月后,刘先生只能无奈地离开。
在此案例中,HR经理需要具备做事细致、有系统、创造性强等性格特点,刘先生都比较欠缺。
由此我们可以想到,如果在招聘的时候,对应聘者的性格进行科学的评估,刘先生的“悲剧”就不一定会发生。
了解不同人的性格、能力以及他们的需求与动机,顺乎人性进行管理,在某种程度上可以促使员工发挥自己最大的工作热情。
人力资源管理
基本原则人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。
但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长人力资源管理核心职能期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位原则人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。
因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。
能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主原则一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。
其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。
因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。
这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。
人力资源管理(三)
一、单选题1、()创建了最早的工作绩效评价体系,被称为“人事管理之父”。
A、雷德里克·温斯洛·泰勒B、休格·闵斯特伯格C、罗伯特·欧文D、彼得·德鲁克【正确答案】:C2、()是科学管理的接触代表,被称为“科学管理之父”。
A、雷德里克·温斯洛·泰勒B、休格·闵斯特伯格C、罗伯特·欧文D、彼得·德鲁克【正确答案】:A3、()率先提出了工业心理学的概念,被称为“工业心理学之父”。
A、雷德里克·温斯洛·泰勒B、休格·闵斯特伯格C、罗伯特·欧文D、彼得·德鲁克【正确答案】:B4、激励的主要模式是(),它也是目前我国会展企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
A、物质激励B、职位激励C、荣誉激励D、待遇激励【正确答案】:A5、继任计划法经常用于()的聘用,是一种()方法。
A、技术型人才内部招募B、重要岗位负责人内部招募C、技术型人才外部招募D、重要岗位负责人外部招募【正确答案】:B6、关于会展人力资源需求预测的德尔菲法,以下说法正确的是()。
A、德尔菲法是一种定量分析方法B、德尔菲法不主张选择在职的经理作为专家。
C、德尔菲法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展趋势D、德尔菲法要求选择的专家要有代表性,人数要适中【正确答案】:C7、关于会展人力资源需求预测的德尔菲法,以下说法不正确的是()。
A、德尔菲法是一种定性分析方法B、德尔菲法又叫专家预测法C、德尔菲法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展趋势D、德尔菲法选择专家要有代表性,一般以5人左右为宜【正确答案】:D8、以下工作分析的方法中,不属于定性方法的是()。
A、访谈法B、工作日志法C、管理岗位描述问卷法D、观察法【正确答案】:C9、以下工作分析的方法中,不属于定量方法的是()。
A、职位分析问卷法B、工作日志法C、管理岗位描述问卷法D、功能性工作分析法【正确答案】:B二、多选题1、参加招聘会前,关于招聘人员的准备,说法正确的有()。
人力资源管理的价值观
人力资源管理的价值观人力资源管理的价值观人力资源管理是指以人为本,以人为中心,充分利用人力资源,提高企业综合竞争力的管理体系。
作为现代企业的重要组成部分,人力资源管理越来越被企业所重视,而人力资源管理的价值观是构成人力资源管理的核心部分之一。
一、以人为本以人为本是指企业在人力资源管理中要注重人的价值和尊重人的权利。
这体现在企业开展各种人力资源管理活动中,都要充分尊重员工个人权利和自主选择,鼓励员工参与决策,营造轻松、合融合研、充满活力的工作氛围,让员工感受到企业的可信、可靠和可持续性。
二、以岗位为导向以岗位为导向是指企业在招聘、录用、培训、绩效评估等人力资源管理活动中,坚持以岗位和能力为导向,充分发挥员工的潜力和创造力。
针对不同岗位和不同的能力要求,让特定的员工担任特定的工作岗位,提升员工的专业技能和职业素质,让员工在工作中得到更好的发展空间。
三、注重人才激励注重人才激励是指企业在人力资源管理中要采用切实有效的激励机制,以提高员工的工作积极性和个人学习意愿。
具体实施可以采用多种激励方式,如薪酬激励、事业发展机会、工作评价和奖励等。
企业要让员工感受到自己工作的价值,在企业的发展过程中分享企业的成果,推动员工和企业共同成长。
四、科学管理科学管理是指企业在人力资源管理中,要采用科学的管理方法和技术,不断深化管理理念和技巧,提高组织行为效率和企业竞争力。
科学管理包括招聘、培训、考核、绩效管理、组织创新等方面。
企业要注重工作流程、系统流程和质量流程,从管理层面上强化对组织的规范管理,实现优化价值链、实现资源共享的目标。
五、创新完善创新完善是指企业在人力资源管理中,持续进行创新和完善,促进企业体系不断完善和创新。
创新完善体现在企业推进员工发展、多元化管理、环保可持续发展等各个方面。
企业管理人员要不断地自我反思、自我评估,时刻关注组织和员工在实践中遇到的问题和困难,把创新和完善融入到人力资源管理的全过程中,提高人力资源的管理品质和效果。
管理学-人力资源管理
管理学:人力资源管理在组织管理中,管理者可以运用集合起来的有人、财、物等各种资源,管理其实就是对人、财、物的管理。
在这三者之间,只有人是有能动作用的因素,财和物需要通过人去进行管理,管理归根结底就是对人及人的行为的管理。
因此,只要把人的因素管好了,其他因素也就管好了。
所以,管理的首要任务是对人的管理。
人才,是每个企业成功及发展的要素。
没有一个成功企业的发展不以人才为重,没有一个企业的成功不以人才为本。
人才是组织管理的核心,是组织赢得竞争优势的“重中之重”。
管理现代化的一个极为重要的问题,就是如何科学的管理人,以充分调动人的生产、工作积极性的问题,做到人尽其才。
对人的科学管理,其理论和实践,都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。
因此,对人性的基本看法,从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法,所以,对人性问题的理论探讨,几乎是伴随着管理科学的产生和发展进行的。
19世纪末以来,随着管理科学的长足发展,先后出现了以下关于人性假设理论:19世纪末到20世纪初,出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论;20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。
下面我们对管理学的人性理论逐一作介绍。
一、“工具人”的人性假设与管理“工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。
“工具人”的人性假设,严格地讲,还未形成系统的人性理论,它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。
“工具人”的人性观认为,人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别,管理的任务,就在于迫使工人像机械一样去工作。
因而,被管理者成了被动的生产工具。
在这种观点指导下的管理方式,就是“大棒式”的管理,这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。
在这样的管理下,工人生产劳动积极性和效率是有限的。
二、“经济人”的人性假设理论与科学管理“经济人”这种人性观产生于早期管理学阶段,“经济人”的特征概括如下:1.人是由经济诱因来引发工作动机的,人谋求最大的经济效益。
第2章_人力资源管理的理论基础
《人力资源管理概论》(第三版)中国人民大学出版社 11
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果,使得工作变得单调而无意义,
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要,因此非正式组织的
根据马斯洛和阿尔德佛的理论,为了调动员工的工作积极性和 主动性,管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足,员工 最希望得到的是哪些需求,再有针对性地满足这些需求,才能 最大限度地刺激员工的动机。
《人力资源管理概论》(第三版)中国人民大学出版社 23
赫茨伯格的双因素理论(1)
传统的观点
不满意
没有满意
而消失,只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需求的次序是普遍意义上的,并非适用于每个人。
《人力资源管理概论》(第三版)中国人民大学出版社 21
ERG理论(1)
生存需求(existence):人类最基本的需求,包括生理上和 物质上的需求,相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。
关系需求(relatedness):指与他人进行交往和联系的需求, 相当于马斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。
X理论-Y理论-超Y理论
麦格雷戈经过长期研究后,在1957年11月号的美国《管理评 论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文,提出了著名的 “X理论—Y理论”。 X理论 Y理论
约翰•莫尔斯(John J.Morse)和杰伊•洛希(Jay .W.Lorsch) 这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的, 他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一 文,提出了著名的“超Y理论”。
基于“人性假设”的人力资源管理学-企业中人的方面-麦格雷戈
工作之后引起自豪,满足其自尊和自我实现的需要;使职工达到自己激励。
只要启发内因,实行自我控制和自我指导,在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
X理论和Y理论的实验[2] 莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行X理论实验,他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理,施加精神的。
心理的和物质上的压力,期望激发职工的工作热情。
结果工厂生产效率提高了,而研究所的效率则下降了。
他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了理论实验,为职工创造一切条件,为他们排除一切前进障碍,满足他们各种需求,以此来激励职工的积极性。
实验结果正好与x理论的实验结果相反,研究所工作效率提高了,而工厂的效率降低了。
根据以上两个实验的结果,莫尔斯和洛施提出了超Y理论。
应把工作或生产效率,同管理形式和职工胜任感三者有机地结合起来,才能产生和提高工作或生产的效率。
X理论和Y理论点评 X理论把人的行为视为机器,需要外力作用才能产生,Y理论把人视为一个有机的系统,其行为不但受外力影响,而且也受内力影响。
这是两种截然不同的世界观价值观。
当然并无证据证实某一种假设更为有效,也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法,更有效地调动了员工的积极性。
现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。
例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着,他激励员工拼命工作,并实施“鞭策”式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
所谓X理论,反映的是经理人对员工的不信任,主张对员工严加看管。
而Y理论却认为员工都是善良的,完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。
属于X理论的经理认为,企业目标和员工个人目标不可能是同一的,企业要求员工刻苦工作,而人天生都是好吃懒做的,因此在公司上班都容易讨厌工作,尤其是逃避艰苦困难的工作。
人力资源管理名词解释
人力资源管理名词解释人力资源—人力资源人又称劳动力资源或劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
人力资源的最基本方面,包括体力和智力。
如果从现实的应用形态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
人力资本—是指通过资本投资形成的,凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康。
人本管理—是指在人类社会任何有组织的活动中,从人性出发来分析问题,以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。
人力资源管理—就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
人力资源流动—人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化,在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。
简单地说,人力资源流动就是指员工离开原来的工伤岗位,走向新的工伤岗位的过程。
人力流动包括水平流动和垂直流动。
人力资源实务—人力资源实务是指组织人力资源管理的各项政策和措施。
人力资源规划—是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施,从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
人力供给预测—人力供给预测也称人员拥有量预测,是人力预测的又一个关键环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,以便给人力资源规划提供依据,才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括兩部分:一是内部拥有量预测,另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。
人性—是指人的本性,它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。
对人性的研究,不同的学科有不同的角度,它更受社会生产力发展水平和社会环境影响,特别是研究人员所持的价值观和研究方法的影响。
人力资源成本—人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
管理学第8章人力资源管理课件
性,效度和信度较低。
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8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 (1)关键事件法 (2)行为锚定法 (3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
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8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
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8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应;X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1.实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
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清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
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▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事
人力资源管理理论
二、人力资本理论
“资本”一词的基本涵义是:人们通过一定的投资活 动而获得利润的手段或能力。 人力资本是与物力资本相对应的概念,全资本的概念 应当包括人、物两个方面,即人力资本和物力资本。 所谓人力资本,是指凝聚在劳动者身上的知识、技 能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的 主要因素。它是具有经济价值的一种资本。
人性假设理论:
经济人——x理论 社会人——? 自我实现人——y理论 复杂人——超y理论
利克特第四系统
利用——命令的
温和——命令式的 商议式的 集体参与的
(二)人本管理思想的管理机制
1、激励机制
(1)合理分配。 工作的分配要考虑到员工的特长和爱好; 清代诗人顾嗣协的《杂兴》诗 —“骏马能历险,犁田不 如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短,智者 难为谋。生材贵适用,慎勿多苛刻。” 工作的分配要激发员工内在工作热情。 (2)合理赏罚。 其一赏得合理;公平理论。 其二罚得合情:发挥火炉效应——只要你挨它,它就会 烫着你,谁都不会有例外 (3)合理批评与表扬。 注意场合与方式。 (4)合理培训。
4、公正的评价体系。 公司坚持论功定酬原则,并对员工进行公平、公开、 公正的绩效考核,使员工无形中产生了只有努力学习、 奋进,才能获得加薪的机会的潜在动力。 5、真正的人格尊重 公司对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”活动体 现出来的。人的尊严被定义为:实质性的工作,了解 成功的条件,有充分的培训并能胜任工作,在公司有 明确的个人前途,及时中肯的反馈,无偏见的工作环 境。每个季度,员工的直接主管会与其进行单独面谈, 就以上六个方面或更广的范围进行探讨,在双方取得 共识后,员工会将自己对以上六个方面的评价输入一 个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档,充分体 现了对员工人格的尊重。
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关于人力资源管理中人一岗匹配问题研究
论文关键词:人力资源管理;人一岗匹配;个体差异
论文摘要:人一岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去,分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。
个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析,岗位研究的重点是工作分析。
通过分析人一岗匹配理论,在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配,以提升组织的效力。
人力资源被称为企业发展的“第一资源”,是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰。
人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地吸引进组织,并安排在合适的岗位上。
一、人一岗匹配问题
人一岗匹配(Person-Job Fit, P-J Fit)是传统的人员测评工作的基础。
人一岗匹配指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组
织的贡献间的一致性程度,强调个人与特定工作岗位的匹配。
在人员选聘中,人们首要关心的是求职者中谁具有工作所要求的能力和技巧。
一般说来,人一岗匹配评定步骤为:首先进行工作分析,得到职务说明书;再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力;最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。
从泰勒的科学管理时代起,在聘用决策中使用人一岗匹配就收到了令人满意的信度和效度。
二、人一岗匹配理论的相关理论
人一岗匹配理论主要是研究员工和岗位如何达到最佳配置。
Edwards认为, 人一岗匹配是指个人的能力和工作要求之间的匹配,或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配,人岗匹配更强调职位的胜任力,强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。
合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。
(一)个性差异理论
最早的人一岗匹配是帕森斯提出的个性差异理论。
该理论认为:人们可以通过心理测验认识到自己的个性,并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法,了解各职业对人们能力的要求,最终帮助人们找到最适合自己的职业。
在现实中,每个人之间都存在差异,即使对待同一事物,不同人的心理活动、行为反映都会有所不同,而这种差异就是个性的差异,包括气质、性格和能力差异。
1、气质差异
气质是指某个人典型的表现子心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。
每个人生来就具有一种气质,
不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变,也就是说气质是一种稳定的心理特征。
在不同的活动中,具有某种气质类型的个体都会以相同的类型表现出来。
在工作过程中,如果气质能与工作岗位的要求相匹配,有利于员工工作效率的发挥。
2、性格差异
心理学家约翰•霍兰德(John Holland)提出了人格一工作适应性理论(personality-fit job theory),指出,员工对工作满意度和流动性倾向性,
取决丁•人的性格与岗位环境的匹配程度。
并在此基础上,提出了性格的6种类型:现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。
此外,霍兰德又开
发了职业偏好量表,其中包括160个职业项目。
霍兰德的性格工作匹配理论说明:当人与职业相匹配时会产生最高的满意度和最低的流动率。
3、能力差异
人的能力是有个别差异的,从思维能力的差异来看,主要有两种类型:一种是艺术型,这种类型的人,善于形象思维,爱好写文学作品;另一种是思维型的人,善于逻辑思维,写文章、讲课,逻辑性很强,条件很清楚。
但是,纯粹艺术型和纯粹思维型的人在现实中是不存在的,大多数人是两者都具备,只是偏重一方面而已。
由于能力的差异,耍求管理者分配工作要因人而异,因为社会上任何一种岗位对工作者的能力都有一定的要求。
(二)能级对应理论
“所谓能级,指的是一个人能力的大小。
”正因为人的能力具有不同的层次,才出现了不同的能力对不同岗位的适应。
因此,能级原理首先承认人具有能力的差别。
同时,能级必须按层次具有稳定的组织形态,也就是说,一个组织内部的能级分布是有一定规律的,而不是杂乱无章的。
廖泉文教授将能级结构分为稳定的和不稳定的两大类,她认为,稳定的能级结构必须下大上小,有顶点,呈成比例的三角形结构,而其余结构如倒三角形、矩形、菱形等则相对是不稳定的。
此外,能级理论还认为,人的能级不是固定和一成不变的,能级本身具有动态性、可变性和开放性;而且,人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。
能级理论的这些基本思想为研究人岗匹配问题奠定了良好的理论基础。
(三)岗位差异理论
由于社会分工产生了不同的行业,在不同行业内部的进一步分工产生了不同的岗位。
分工的细化,使劳动变得复杂化、多样化和分层化,这些不同的岗位需要配备不同数量和素质的人员以保证总体任务的完成,这就相应地出现了岗位对人的耍求问题。
岗位研究主要是用来研究岗位差异的。
作为人力资源管理的一项实用的技术和方法,岗位研究产生可以追溯到19世纪末“科学管理之父”泰勒创立了工作研究理论和方法。
自此,岗位分析研究技术从不完善到日臻完善,从简单到复杂,最后发展成一门综合性很强的应用技术。
继泰勒之后,又有吉尔布雷斯夫妇的实践与动作研究,以及罗莫特的工效学的调查方法, 都为岗位分析研究的发展添砖铺瓦。
岗位分析是组织分析的前提,也是以后各项工作的基础。
1、岗位研究的基础——工作分析
现实中,当某一个岗位或职务缺人时,就需要招聘新人。
而招聘分为招募和甄选,在此之前,首先要明白此岗位需要什么样的人?从事什么样的工作?
否则,招聘就成了空中楼阁,而无事实根据,也就是说,招聘之前要对这一岗
位进行特征分析,这一分析过程的实质就是工作分析。
工作分析是全面了解、获取和工作有关的详细信息的过程(朱永信,2003)。
概而言之,是指对组织中各项特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究和做出明确规定;同时又对承担和完成这些工作的人员所应具备的素质和能力(技能),以及资格条件予以分析研究和做出明确规定,最终形成有系统的书面描述文件,即编制出职位说明书的一系列过程或行为系统(冯忠铨,2002)。
不管是哪一种解释,工作分析都包括3个部分,其一是调查研究;其二是编制工作说明书;其三是编制工作规范。
2、工作分析的程序
(1) 成立工作分析组,做好工作分析的组织与计划准备工作。
工作分析小组一般由若干人力资源专家和适当数量的工作人员组成,为保证工作分析的有效性,应做好各种准备工作。
(2) 搜集背景信息。
为使工作分析成功完成,需要收集各职位相关的背景信息,如组织图,它可以显示某工作与其他工作的关系,以及它在整个组织中的地位。
(3) 选择典型工作进行分析。
一个组织中有各种各样的工作,而且有很多
工作很相近,为了节约资源,达到最大效用,最好选择典型的工作来进行分析,而没有必要对所有的工作进行分析。
(4) 搜集工作本身的信息。
通过有关工作活动、员工行为信息、工作中使用的设备、绩效标准、人员任职条件等方面的信息,以进行实际的工作分析。
(5) 进行工作分析。
依据所搜集的典型工作的信息,进行具体分析。
(6) 编制工作说明书和工作规范。
三、人一岗匹配在人力资源管理中的运用
(一)招聘
招聘方式实行的是双向选择,充分尊重和满足了择业者个人的意愿,同时又在一种比(下转21页)(上接57页)较公平的方式中为职位配备了合适的人员。
(二)培训
员工培训是保证和促进人一岗匹配实现的重要手段,通过员工培训来提高职位匹配度,从而提高员工的劳动生产率,己被证明是企业最有效的发展手段。
据世界银行1995年发展报告的数据,员工每增加一年受教育的经历,其劳动生
产率就会提高9%。
由于员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和
获得职业生涯的发展,因此,员工培训必须因地制宜,因材施教,对组织内不同层次、不同群体的人力资源,所安排的培训应具有不同的侧重点。
基层员工的培训,以具体操作、提高接受技术能力的培训为重点;高层管理人员,重点在于提闻能力。
(三)人员调动
根据己经确定的职位体系,按照职位要求完成有关人员的任命、指派、调动、提升等。
人员调动是人员配置的一种基本方式,它建立在人力资源部门对职位体系、员工整体状况和个人能力各方面都十分了解的基础之上。
尽管人员调动方式在进行人员配备时带有较多的主观色彩,但由于人力资源部门能够从整体上把握整个组织人员的配置,因此这种配置方式仍然是人员配置的主要手段。
人一岗匹配是企业管理研究的新趋势,对人一岗匹配理论的研究分析有利于我们如何选人、用人,如何充分开发人的潜力,使组织的效能得到充分发挥。
(责任编辑:云馨)
参考文献:
[1]王丽萍.能岗匹配的方法基础一工作设计[M].天津工业大学出版社, 2003.
[2]徐本华.传承与发展:人一岗匹配与人一组织匹配关系探讨[J].河南大学学报,2007,(04).
[3]金杨华、王重鸣.人与组织匹配研究进展及其意义[J].人类工效学,。