《组织设计管理学》PPT课件
合集下载
第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
管理学原理组织设计PPT课件
厂长
车间主任1
车间主任2
班组长1
班组长2 班组长3
第18页/共44页
班组长4
直线制组织结构
❖优点 ▪ 结构简单、权力集中、责任分明、命令统一
❖缺点 ▪ 缺乏弹性、容易导致专制、不利于组织总体管理 水平的提高、所有的管理职能都集中一个人承担， 往往由于个人能力、精力有限而难于应付、顾此 失彼
❖适用范围 ▪ 生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质 单纯、没有必要实行专业化管理的小型组织或现 场作业管理
第8页/共44页
GE公司的组织结构改革
❖ 美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”
第6页/共44页
管理幅度与管理层次
❖如何确定管理幅度？ ▪ 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是 没有意义的 ▪ 适宜性、有效性
❖影响管理幅度的因素 ▪ 工作能力（管理者、下属） ▪ 工作内容和性质 ▪ 工作条件 ▪ 组织环境
第7页/共44页
组织结构的“扁平化”
传统企业大多属于锥形组织结构，现代管理 理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势
第24页/共44页
事业部制组织结构
❖ 20世纪20年代，美国通用首创 ❖特点：
▪ 实行分权化管理的一种形式。 ▪ 具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售
渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照 “统一（集中）决策，分散经营” 的原则，使 它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利 润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人 事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下 放。
车间主任1
车间主任2
班组长1
班组长2 班组长3
第18页/共44页
班组长4
直线制组织结构
❖优点 ▪ 结构简单、权力集中、责任分明、命令统一
❖缺点 ▪ 缺乏弹性、容易导致专制、不利于组织总体管理 水平的提高、所有的管理职能都集中一个人承担， 往往由于个人能力、精力有限而难于应付、顾此 失彼
❖适用范围 ▪ 生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质 单纯、没有必要实行专业化管理的小型组织或现 场作业管理
第8页/共44页
GE公司的组织结构改革
❖ 美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”
第6页/共44页
管理幅度与管理层次
❖如何确定管理幅度？ ▪ 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是 没有意义的 ▪ 适宜性、有效性
❖影响管理幅度的因素 ▪ 工作能力（管理者、下属） ▪ 工作内容和性质 ▪ 工作条件 ▪ 组织环境
第7页/共44页
组织结构的“扁平化”
传统企业大多属于锥形组织结构，现代管理 理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势
第24页/共44页
事业部制组织结构
❖ 20世纪20年代，美国通用首创 ❖特点：
▪ 实行分权化管理的一种形式。 ▪ 具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售
渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照 “统一（集中）决策，分散经营” 的原则，使 它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利 润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人 事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下 放。
管理学_第六章_组织设计.ppt
方便管理的原则进行部门化。
2019-11-6
感谢你的阅读
11
组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2019-11-6
感谢你的阅读
12
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
2019-11-6
感谢你的阅读
23
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
感谢你的阅读
2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
2019-11-6
感谢你的阅读
11
组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2019-11-6
感谢你的阅读
12
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
2019-11-6
感谢你的阅读
23
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
感谢你的阅读
2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
管理学第5章组织设计PPT课件
赖性
16
外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
10
9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
5
9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
15
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
16
外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
10
9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
5
9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
15
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
《管理学》组织设计 ppt课件
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N
管理学组织与组织设计ppt课件
THANK YOU
背景介绍 阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，随着业务 不断扩张，原有的组织架构已无法满足公司发展的需要。
调整措施 阿里巴巴进行了多次组织架构调整，包括拆分业务部门、 成立独立公司、引入战略投资者等，以实现更加灵活高效 的管理和运营。
效果评估 通过组织架构调整，阿里巴巴实现了业务的快速发展和多 元化布局，同时也提高了公司的整体运营效率和市场竞争 力。
畅进行。
明确工作标准与规范
03
制定详细的工作标准和规范，确保员工明确工作要求和标准，
提高工作效率和质量。
03
组织结构类型及其优缺点
直线制结构
01
优点
02
结构简单，权责明确
决策迅速，反应灵敏
03
直线制结构
• 易于维护纪律，保持命令统一
直线制结构
缺点
不利于专业化分工和职能 部门的建立
要求管理者具备全面的知 识和技能
组织变革原因及过程
外部环境变化
如市场竞争、政策法规、技术进步等。
内部环境变化
如战略调整、组织结构不合理、员工素 质提升等。
组织变革原因及过程
• 危机事件驱动：如突发事件、重大事故、经营危机等。
组织变革原因及过程
诊断问题
识别组织中存在的问题和矛盾。
制定计划
明确变革目标、步骤和时间表。
组织变革原因及过程
设计部门与岗位
根据业务需求和流程，设计合理的部门和岗位，明 确职责和权限。
确定协调与沟通机制
建立有效的协调与沟通机制，确保组织高效运转。
制定管理制度和流程
制定管理制度
01
建立完善的管理制度体系，包括人事、财务、业务等方面的制
管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
管理学-组织设计PPT课件
.
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
.
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
——典型的原子结构型组织
.
27
（二）战略的影响
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标 产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配 合,而且结构应服从于战略。
战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的 战略变化先行于并导致组织结构的变化。
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构
.
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
特点
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
机械式
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
.
有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务，群体 能力 少
25
组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是 形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚 式组织、封闭式组织）
第四章 组织设计《管理学》PPT课件
第四章 组织设计
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
管理学组织设计ppt课件
26
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
《管理学》讲稿组织设计PPT课件
一 页
市场总监、技术总监？
节目录
这时总经理的管理幅度 有多大？
管 理 学
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
注：组织设计者需 完成的三个步骤：
第一步，职务设计 与分析：从最基层 分析，有哪些岗位;
第二步：部门划分, 将岗位组合成部门;
第三步，结构的形 成：对部门和职务 进行调整平衡。
五、组织设计的原则P289
教学内容：以组织设计的基本原则和组织设计 理论等为重点。
教学方法：理论讲授为主，结合案例分析进行 课堂讨论。
教学时间安排： 6学时
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
第五章 组织设计 P283 第一节 组织设计概述 第二节 部门化 第三节 集权与分权 第四节 组织力量的整合 P346
章目录
章目录
上 ①因事设职和因人设职相结合的原则；
一
页 ② 权责对等原则；③命令统一原则。(说明）
下
一 页
④管理幅度与管理层级适度原则 ；
节目组录 织
管 设 理 计 学 的原
⑤执行和监督分设原则 ； 为什么要执行和监 ⑥稳定性与灵活性兼顾原则督政；分府设在？这你个对问目题前上 ⑦分权与控制系统同步建设的原立则场有；何看法？
其三上一 类上下级关系：
页
直下线的单一关系 直线的组合关系
一
A页——B
A——B、C
交叉关系 B——C
节目A录——C
A——B、D
B——D
A——D
管
A——C、D
C——B
A
A——C、B
C——D
中观理 学在，存管这在理种的工现；作象 各现是 种实客 关
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
整合人员与工作，保证 组织目标的实现
第八章 组织设计
劳动分工 部门化
层次等级 协调
编辑版ppt
把组织任务分解成克由 个人完成的工作任务
以有效的发式把工作组 织起来，以便各项工作 相互补充，有序地进行 分配完成工作的责任并 授予相应的权力
以有利于组织目标达成 的方式整合所有的人员 和工作。
13
Managemen t
编辑版ppt
8
第八章 组织设计
组织设计的任务
Management
1、职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作；
2、部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”， 进而形成组织的层次；
3、 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各 方面行动协调。
负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
编辑版ppt
16
第八章 组织设计
职能制结构
Management
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
编辑版ppt
17
第八章 组织设计
Management
职能制结构
特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各
编辑版ppt
22
第八章 组织设计
Management
矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组
职能部门
职能部门
职能部门
项目小L4组
第八章 组织设计
编辑版ppt
职能部门
23
Management
矩阵制结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
三、组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
编辑版ppt
14
第八章 组织设计
直线制结构
Management
厂长
车间主任
车间主任
班长 班长 班长 班长
编辑版ppt
15
第八章 组织设计
直线制结构
Management
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权
（二）组织设计的原则
• 任务目标原则 • 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 分工协作原则 • 责权对等原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 柔性经济原则
编辑版ppt
12
第八章 组织设计
ManagementБайду номын сангаас
（三）组织设计程序
.
关键步骤
相关的组织要素
要求
判定需完成的必 要工作
把个人工作合为 一体
分配权力
工厂
成本中心 编辑版ppt
职能部门
工厂
21
事业部制结构
Management
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散
的企业集团
– 组织设计的原则 – 组织设计的影响因素 – 各种组织结构的优缺点
编辑版ppt
3
第八章 组织设计
Management
一、组织职能的含义与组织工作的意义
• （一）组织职能的含义
• 组织作为一项管理职能，是根据计划要 求和按照权力责任关系原则，将所必需 的活动进行分解与合成，并把工作人员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现适应外 部环境变化的内部优化组合，圆满达成
2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同， 而表现出完全不同的战斗力。
3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于 系统内部分工与协作关系的不同，组织的效 能也会表现出巨大的差异。
编辑版ppt
7
第八章 组织设计
Management
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
– 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
• 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者。
• 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合。
编辑版ppt
5
第八章 组织设计
（二）组织工作的重要性
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
编辑版ppt
6
Management
组织工作的重要性
1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由 于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。
预定的共同目标。
编辑版ppt
4
第八章 组织设计
Management
组织工作的过程
• 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说， 它包含以下的过程：
• 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加 以分类。
• 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部 门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同， 就形成不同的组织结构类型。
权
优点：有利于集中统一的指挥；可以充分
发挥专家的专业管理作用
缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限
制
适用范围：大、中型企业
编辑版ppt
20
第八章 组织设计
事业部制结构 Management
总经理
决策中心
职能部门
职能部门
利润中心
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
第八章 组织设计
组织设计
编辑版ppt
1
本章问题导引
Management
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现
在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
编辑版ppt
2
第八章 组织设计
Management
第一节 组织与组织设计概述
• 本节提要： • 组织职能的含义与组织工作的意义 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 • 重点、难点
编辑版ppt
9
第八章 组织设计
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
– ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
– ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
编辑版ppt
10
全国人大常务委员会组织结构系统图
编辑版ppt
11
Management
方面专家的作用，减轻领导的工作负担
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少
编辑版ppt
18
第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
编辑版ppt
19
第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥
第八章 组织设计
劳动分工 部门化
层次等级 协调
编辑版ppt
把组织任务分解成克由 个人完成的工作任务
以有效的发式把工作组 织起来，以便各项工作 相互补充，有序地进行 分配完成工作的责任并 授予相应的权力
以有利于组织目标达成 的方式整合所有的人员 和工作。
13
Managemen t
编辑版ppt
8
第八章 组织设计
组织设计的任务
Management
1、职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作；
2、部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”， 进而形成组织的层次；
3、 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各 方面行动协调。
负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
编辑版ppt
16
第八章 组织设计
职能制结构
Management
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
编辑版ppt
17
第八章 组织设计
Management
职能制结构
特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各
编辑版ppt
22
第八章 组织设计
Management
矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组
职能部门
职能部门
职能部门
项目小L4组
第八章 组织设计
编辑版ppt
职能部门
23
Management
矩阵制结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
三、组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
编辑版ppt
14
第八章 组织设计
直线制结构
Management
厂长
车间主任
车间主任
班长 班长 班长 班长
编辑版ppt
15
第八章 组织设计
直线制结构
Management
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权
（二）组织设计的原则
• 任务目标原则 • 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 分工协作原则 • 责权对等原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 柔性经济原则
编辑版ppt
12
第八章 组织设计
ManagementБайду номын сангаас
（三）组织设计程序
.
关键步骤
相关的组织要素
要求
判定需完成的必 要工作
把个人工作合为 一体
分配权力
工厂
成本中心 编辑版ppt
职能部门
工厂
21
事业部制结构
Management
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散
的企业集团
– 组织设计的原则 – 组织设计的影响因素 – 各种组织结构的优缺点
编辑版ppt
3
第八章 组织设计
Management
一、组织职能的含义与组织工作的意义
• （一）组织职能的含义
• 组织作为一项管理职能，是根据计划要 求和按照权力责任关系原则，将所必需 的活动进行分解与合成，并把工作人员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现适应外 部环境变化的内部优化组合，圆满达成
2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同， 而表现出完全不同的战斗力。
3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于 系统内部分工与协作关系的不同，组织的效 能也会表现出巨大的差异。
编辑版ppt
7
第八章 组织设计
Management
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
– 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
• 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者。
• 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合。
编辑版ppt
5
第八章 组织设计
（二）组织工作的重要性
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
编辑版ppt
6
Management
组织工作的重要性
1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由 于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。
预定的共同目标。
编辑版ppt
4
第八章 组织设计
Management
组织工作的过程
• 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说， 它包含以下的过程：
• 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加 以分类。
• 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部 门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同， 就形成不同的组织结构类型。
权
优点：有利于集中统一的指挥；可以充分
发挥专家的专业管理作用
缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限
制
适用范围：大、中型企业
编辑版ppt
20
第八章 组织设计
事业部制结构 Management
总经理
决策中心
职能部门
职能部门
利润中心
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
第八章 组织设计
组织设计
编辑版ppt
1
本章问题导引
Management
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现
在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
编辑版ppt
2
第八章 组织设计
Management
第一节 组织与组织设计概述
• 本节提要： • 组织职能的含义与组织工作的意义 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 • 重点、难点
编辑版ppt
9
第八章 组织设计
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
– ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
– ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
编辑版ppt
10
全国人大常务委员会组织结构系统图
编辑版ppt
11
Management
方面专家的作用，减轻领导的工作负担
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少
编辑版ppt
18
第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
编辑版ppt
19
第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥