格兰仕商业模式分析

1.中国廉价的劳动力

6.低成本战略。
2.格兰仕的OEM运作方式 3.格兰仕公司的拿来主义 4.格兰仕拥有在科研、管理和销售等方面的 规模经济优势。
四．盈利模式 ---（三元模式；低成本竞价）
“二元模式”
连锁卖场
利润
厂家
“三元模式”
连锁卖场
利润
第三年方 战略力量
厂家（格兰仕）
第三方战略力量

新型模式得以成型的关键在于引入了ＰＲＩＤＥ太阳镜、Ｍ ＡＭＯＮＡ钻表、法国弓箭（ＡＲＣ）玻璃器皿等国际品牌 等作为三方战略力量。普通消费者购买ＰＲＩＤＥ太阳镜、 ＭＡＭＯＮＡ钻表价格往往高达一两千。而格兰仕却能用低 于市场价十几倍的价格批量采购。俞尧昌表示，虽然我们无 法改变卖场的经营模式，但是可以通过营销创新来颠覆卖场 的盈利模式。据俞尧昌介绍，格兰仕曾在“五一”期间实行 这种名为“名店推名牌，名牌送名品”的新模式。在新的模 式下，格兰仕将不再是被动的接受卖场要求的各种促销活动， 而是积极主动推出前所未有力度的大型促销活动，通过这种 由厂家主导的超大型促销活动大幅增加销售额，从而实现厂 商之间利益的重新分配。而连锁卖场的盈利模式也从“强迫 性”过渡到了销售额增长中获益的新模式。
格兰仕商业模式分析
一．目标市场定位

微波炉、空调，小家电是格兰仕的三大产业。
二．为顾客带来的价值

1.低价格பைடு நூலகம்
格兰仕电饭煲价格最大降幅达到55%，电磁炉最大降幅也高 达50%，热销的高档平板电磁炉和方形电饭煲分别亮出了 199元/台、239元/台的震撼低价。 ------2009.5数据 通过价格风暴，格兰仕把高档产品价格直接降到了同行中低 档产品的价格水平，犹如用自己的“上等马”与同行的“中 等马”、“下等马”赛跑，竞争优势更加显著。 当然也满足 了消费者物美价廉的需求
（附：Andersen公司简介 ）

4.人才战略。
1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家
1993年聘请日本人从事生产管理。
1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。聘请美国人从事 技术评发活动……
格兰仕集团人才战略的主要特点是：
①引进全球视野范围内的优秀人才。
2.低成本竞争，薄利多销，低成本管理。
低成本供应链 （ 向采购员要利润 向供应商 要利润 向信息化要利润 向物流 商要利润 向库存要利润） 低成本行销 低成本生产 （目标管理 全面质量 管理 精益生产） （产品挖潜 渠道挖潜 技 术挖潜 促销挖潜 人际资 源挖潜） 低成本传播 （新闻传播 ） 低成本创新 （市场导向创新 制度创新）

2.使用便利。
格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”： 联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做 豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选 购、使用菜谱、保养方法等。
3，创意设计。格兰仕的创意设计可谓层出不穷，如 下拉门微波炉，童锁热水壶,“芽王煲”等等都为消 费者带来新的生活体验。
4.满意的服务。如格兰仕推出的“四心级”服务（为顾 客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八 项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服 务等。
三，如何实现上述价值:
1.培育市场

1.营销战略
2.启动市场
3.占领市场

2.研究与开发战略。
从1992年引进东芝公司的生产线和技术。
1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上 进行集成。
1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门。
1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。

3.财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰 仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司— —Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰 仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中 是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推 断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战 略的实现将会取到巨大的作用。
五．商业模式的发展与转变
原材料上涨 渠道商不断侵蚀制造商利润 等等市场形势
格兰仕已由价格战转向 品牌战和价值战
②面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力

5.生产战略。
①采用“拿来主义”将国外已无成本优势的生产线引入到中国与自身的企业优势对 接
②格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外， 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。
③掌握了不少其他品牌的关键技术 ，提高自主科研开发能力。自主生产。