格兰仕商业模式分析

2.低成本竞争，薄利多销，低成本管理。
低成本供应链 （ 向采购员要利润 向供应商 要利润 向信息化要利润 向物流 商要利润 向库存要利润） 低成本行销 低成本生产 （目标管理 全面质量 管理 精益生产） （产品挖潜 渠道挖潜 技 术挖潜 促销挖潜 人际资 源挖潜） 低成本传播 （新闻传播 ） 低成本创新 （市场导向创新 制度创新）
五．商业模式的发展与转变
原材料上涨 渠道商不断侵蚀制造商利润 等等市场形势
格兰仕已由价格战转向 品牌战和价值战

2.使用便利。
格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”： 联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做 豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选 购、使用菜谱、保养方法等。
3，创意设计。格兰仕的创意设计可谓层出不穷，如 下拉门微波炉，童锁热水壶,“芽王煲”等等都为消 费者带来新的生活体验。
1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门。
1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。

3.财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰 仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司— —Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰 仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中 是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推 断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战 略的实现将会取到巨大的作用。
②面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力

5.生产战略。
①采用“拿来主义”将国外已无成本优势的生产线引入到中国与自身的企业优势对 接
②格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外， 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。
③掌握了不少其他品牌的关键技术 ，提高自主科研开发能力。自主生产。
（附：Andersen公司简介 ）

4.人才战略。
1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家
1993年聘请日本人从事生产管理。
1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。聘请美国人从事 技术评发活动……
格兰仕集团人才战略的主要特点是：
①引进全球视野范围内的优秀人才。
4.满意的服务。如格兰仕推出的“四心级”服务（为顾 客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八 项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服 务等。
三，如何实现上述价值:
1.培育市场

1.营销战略
2.启动市场
3.占领市场

2.研究与开发战略。
从1992年引进东芝公司的生产线和技术。
1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上 进行集成。
1.中国廉价的劳动力

6.低成本战略。
2.格兰仕的OEM运作方式 3.格兰仕公司的拿来主义 4.格兰仕拥有在科研、管理和销售等方面的 规模经济优势。
四．盈利模式 ---（三元模式；低成本竞价）
Biblioteka Baidu“二元模式”
连锁卖场
利润
厂家
“三元模式”
连锁卖场
利润
第三年方 战略力量
厂家（格兰仕）
第三方战略力量

新型模式得以成型的关键在于引入了ＰＲＩＤＥ太阳镜、Ｍ ＡＭＯＮＡ钻表、法国弓箭（ＡＲＣ）玻璃器皿等国际品牌 等作为三方战略力量。普通消费者购买ＰＲＩＤＥ太阳镜、 ＭＡＭＯＮＡ钻表价格往往高达一两千。而格兰仕却能用低 于市场价十几倍的价格批量采购。俞尧昌表示，虽然我们无 法改变卖场的经营模式，但是可以通过营销创新来颠覆卖场 的盈利模式。据俞尧昌介绍，格兰仕曾在“五一”期间实行 这种名为“名店推名牌，名牌送名品”的新模式。在新的模 式下，格兰仕将不再是被动的接受卖场要求的各种促销活动， 而是积极主动推出前所未有力度的大型促销活动，通过这种 由厂家主导的超大型促销活动大幅增加销售额，从而实现厂 商之间利益的重新分配。而连锁卖场的盈利模式也从“强迫 性”过渡到了销售额增长中获益的新模式。
格兰仕商业模式分析
一．目标市场定位

微波炉、空调，小家电是格兰仕的三大产业。
二．为顾客带来的价值

1.低价格
格兰仕电饭煲价格最大降幅达到55%，电磁炉最大降幅也高 达50%，热销的高档平板电磁炉和方形电饭煲分别亮出了 199元/台、239元/台的震撼低价。 ------2009.5数据 通过价格风暴，格兰仕把高档产品价格直接降到了同行中低 档产品的价格水平，犹如用自己的“上等马”与同行的“中 等马”、“下等马”赛跑，竞争优势更加显著。 当然也满足 了消费者物美价廉的需求