海尔竞争优势

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1984
1992
1996
1997
2007
专业化 职能式
多元化 职能式
国际化 事业部制
本部制 流程化
大 4.官僚主义危机
3.控制危机

4.在协调


2.自立危机
下发展
模 1.领导危机 2.在指导
3.在授权下发展
下发展
小 1.在创业中发展
5.在合作 下发展
演变阶段 变革阶段
年轻
组织的年龄
成熟
海尔集团组织结构流程改造
(4)1999年海尔开始成立了物流、高流、资金流、和海外推进本部,以订单为 信息中心,提高企业的市场响应速度快速获取订单雨满足客户需求。
实行分权事业部制
在上世纪80年代,海尔同其他企业一样实行的是纵 向一体化的“工厂制”。集团成立后,海尔企业改 造的做法是组织结构扁平化,组成“联合舰队”, 包括四个层次:集团总部、集团事业本部、事业部 和生产工厂。集团总部是旗舰,是投资决策中心, 各事业本部是经营决策中心,各事业部是利润中心, 生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责,允 许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业, 实行内部五级质量认证,通过认证才能打“海尔” 品牌。这样既壮大了整个集团的力量,又不至于使 品牌的含金量下降。
集团内部业务流程改造实行内部市场链
把外部市场竞争效应内部化。 市场是每个人的上级,下道工序是上道工序的市场, 每个人、每道工序都对市场负责。 市场链的操作采取“两索一跳”模式,即索酬、索 赔、跳闸。 索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市 场中取得报酬;索赔体现出市场管理流程中部门与 部门,上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如 果不能履约,就要被索赔。如果既不索酬也不索赔, 第三方就会跳“闸”,就是发挥闸口的作用“闸” 出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和 创造精神。
• 张瑞敏出任厂长
• “质量高于利润”的 名牌战略
• OEC管理法形成
• 实现产品生产向商品 生产的战略调整
• 琴岛海尔集团正式成 立
• 更名为海尔集团
• 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市
• “联合舰队”的集团 运作模式
• “吃休克鱼”的资本 运营模式
1997--2007
• 海尔工业园建成 • 海尔信息园建成 • 进入全部家电领域,
海尔科学管理制度变化
企业的科学管理使产品质量保持恒久,这是企业决 胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三 个平台,第一个管理平台是包括“十三条”管理规 则的最基础的管理内容。随着企业的发展,海尔努 力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台,海 尔从质量管理入手,以人本管理为中心,形成了全 方位动态优化管理即“日事日毕,日清日高”的 OEC管理法。
海尔集团整体战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础 上发展起来的国家特大型企业。海尔集团从一开始亏空47万元的集体小厂迅速成长 为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创业期
奠定基础期
国际发展期
经受挑战期
1984--1992
1992--1997
并积极开拓信息家电
• 在美国投资建厂并运 作良好
• 在美国、欧Baidu Nhomakorabea、东南 亚及中东海外销售成 功
2007--2016
• 组织流程再造 • 3个1/3市场竞争战略 • 家电占集团销售的
1/3;信息行业占1/2;生 物工程占1/6 • 拓展贸易金融领域 • 进入世界500强
海尔集团的组织演变
1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业,历经三十多年的发展, 已经成为拥有6万多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大,并 与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应,海尔集团的组织结构也历 经了多次变革,下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。
( 2)海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居 集成等19个产品,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌。
(3) 2006年6月,海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”, 这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买,以上门设计服务到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新 的要求,并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务 制度化、规范化 。
随着企业内外部环境的变化,海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的 进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案,一 时之间立刻拆散了各部门之间的界限,依据工作流程来重新组织企业的活动。
原有结构问题
•企业内部官僚 主义作风
•对外部市场反 应日益迟缓
•内部销售/采 购渠道混乱
•不利于企业迅 速扩张
•外部竞争压力
改革过称
• 创造激励创新 的氛围
• 强化顾客导向 和市场反馈
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性
• 设置障碍
设计思路
把满足客户需求作为一切工作的 起点,逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动,以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动,并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势,提 高企业的活力
海尔竞争优势
品牌优势 产品优势 服务优势 渠道优势
内部战略环境是企业内部与战略有重要 关联的因素,是企业经营的基础,是制 定战略的出发点、依据和条件,是竞争 取胜的根本。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业 历史和目前的状况,明确企业所具有的优势 和劣势。
海尔竞争优势
(1)海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展 成为大规模的跨国企业集团。
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