人力资源系统架构和经验分享ppt课件
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人力资源管理知识图解(ppt 105页)
force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
资 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力
源 管 理 “
5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费
十 8. 重视人才使用，忽视人才培养
二 9. 重视人才才干，忽视人才流动
” 10.重视组织稳定，忽视人才流动
误 11.重视人才贡献，忽视人才需求
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化 质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
ห้องสมุดไป่ตู้核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度） 3、生产经理接待日（月度）
1、员工生日晚会（月度） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归
属感；
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛，提供员
诉专线
工意见反馈平台；
MT：
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道；
2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划，定 期组织培训班
每年两期
MT：各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT：内部招聘 窗口；
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
《系统架构》课件
分层原则
总结词
分层原则是系统架构设计中常见的原则，它要求将系 统划分为不同的层次，每个层次具有明确的功能和职 责。
详细描述
分层原则可以提高系统的解耦度和可扩展性。通过将系 统划分为不同的层次，可以降低各层之间的耦合度，使 得各层之间的通信更加清晰和简单。同时，分层原则也 使得系统更加易于扩展，可以在原有的层次上添加新的 层次，或者修改已有的层次来满足新的需求。常见的分 层架构包括表示层、业务逻辑层和数据访问层等。
系统架构的类型与选择
类型
常见的系统架构类型包括单体应用架构、微服务架构、服务导向架构（SOA） 等。
选择
选择合适的系统架构需要根据实际需求和业务场景进行评估，考虑系统的规模 、复杂性、可扩展性等因素。
CHAPTER 02
常见系统架构模式
单体应用架构
总结词
一种简单的应用程序架构，将所有功能集成到一个单独的应用程序中。
THANKS
[ 感谢观看 ]
实践经验分享
实践经验三：如何评估系统架构的性 能
评估系统架构的性能是优化系统的重 要手段。
评估系统架构的性能需要从多个方面 进行，包括响应时间、吞吐量、稳定 性、可扩展性等。通过模拟实际业务 场景，测试系统的性能表现，并根据 测试结果进行针对性的优化和调整， 提高系统的性能表现。
优秀案例展示
01
《系统架构》ppt课件
CONTENTS 目录
• 系统架构概述 • 常见系统架构模式 • 系统架构设计原则 • 系统架构评估与优化 • 系统架构实践与案例
CHAPTER 01
系统架构概述
定义与特点
定义
系统架构是对系统各个组件及其相互 关系和依赖关系的描述，是系统的整 体结构。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别2 管理可控
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
HR三支柱解决方案分享ppt课件
Roll In
参考
*
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线 ---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
业务目标 HR为业务创造价值
组织
领导力
人才获取
合适的组织
高绩效的组织
健康的组织
合适人才及合理人才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、育、用、留、管
HR战略流程（HR战略规划）
*
HRSSC业务介绍——业务模型
HRBP
员工
业务主管
COE
HRBP
员工
业务主管
COE
SSC
RTR
策略
业务识别准则
流程管控
绩效管理
人才管理
知识管理
员工在司工作周期
员工工作周期活动包括：员工在工作期间所有经历的且有管理者和HR支撑的主要HR活动
每个工作周期活动都需要一组流程来提供简洁高效的服务； 流程组包括所有将由HRSSC支持的事物处理流程
*
社会进程推动这HR管理的发展
秦
统一的认知和习惯（文化）
泰勒
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政治
经济
文化
生活
高考上访
政策公平与否 （满意度）
西瓜分售
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
*
三支柱变革意义 ---随着业务模式变化、复杂程度提高，HR的运作模式也需要变化
业务模式变化
HR运作模式需要变化
三支柱对不同群体的作用
业务复杂度增加
美世-人力资源规划方法的案例分享幻灯片PPT
• 根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
40张PPT完整解析字节跳动人力资源体系（推荐收藏）
40张PPT完整解析字节跳动人力资源体系（推荐收藏）展开全文1字节跳动概述字节跳动公司成立至今仅八年，成长极为迅猛，目前估值已超千亿美元，是中国最大的独角兽之一。
自2012年创立，字节的估值从6000万美元狂飙。
按1000亿美元计算，其估值累计增幅达到1667倍。
1.字节跳动发展历程2.字节跳动投资布局字节跳动的投资布局比较广泛，2020年3月，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣在给员工的信中提到的未来三大发展重点。
3.字节跳动互联网格局在中国互联网领域，头部地位还是老牌阿里和腾讯，而从前大家认知里的BAT格局已经被ATBMB打破。
4.字节跳动业务架构真实的字节跳动集团，拥有庞大的业务矩阵。
5.字节跳动组织架构字节跳动目前大致为1-14-106人才架构。
张一鸣直接领导了14名公司高管。
2字节跳动管理哲学1.把公司当成一个产品来做张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司。
对外封闭，对内透明。
2.组织管理理念优秀的人+充分context，少量control。
3字节跳动人才观1.优秀人才特质人才管理这块，张一鸣认为公司要保证人才的密度超过业务复杂度。
提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
2.字节跳动人才机制张一鸣在一次演讲中提到：“人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
”从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。
3.字节跳动人才观4字节跳动招聘体系1.招聘理念招厉害的人，让信息更高效，和优秀的人做有挑战的事。
2.招聘原则字节跳动招人的原则，是找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。
偏好“陡峭成长曲线”的人才。
3.人才标准（1）高级人才看基本面那么张一鸣早期选拔高级人才的时候，看重的是什么呢？他认为选择越高级影响越大的人才越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源管理系统(ppt 23页)
4
对于多人事组组织，通过组 织层次的定义，来控 制对员工信息的存取权限和报表提交权限。 可定义不同的组织层次来满足业务流程和报告的 需要。
5
2.岗位控制系统
6
设计职务与岗位
ORACLE HRMS让你灵活设计和管理职务和岗位信 息：
•将职位信息控制与员工岗位分配分开 •按用户多重标准分类 •利用oracle弹性域技术，岗位名称可以是自定义的一个多层 结构（如 广州分公司.计划财务部.财务经理） •职位描述、职责或目标、技能详细要求等文字说明的内容 可作为附件与职位进行关联
重点需求：
•公司现有职务、岗位结构 •分类标准与分类 •岗位编号 •职务内容描述与岗位说明书 •等级
Payroll Manager
Payroll Clerk
consultant
Senior Engineer
7
定义职务
分配职务与组织 分配职务和
职务
HROrDgaenpizaartitomn ent
分配
分t 配
岗位
畗
Copyright 觹 Oracle Corporation, 2000. All rights reserved.
定义岗位时，除定义岗位的相关信息外，还要将其分配给职务和组织；根据业务需要定义岗位层次结构。 需求分析的重点是岗位信息内容：职责说明、级别、命名、编号、类别等。
9
岗位空缺分析
15
定义员工信息
员工工作分配 16
员工合同管理
1、根据您的需要可定义合同的任意类 型, 记录合同的签定日期、生效及失效 日期，当你在查询员工信息时， Oracle Alert(预警）系统会自动弹出预 警窗口提示合同的到期日，你也可通 过报表列出 N天后某一类型合同到期 的员工清单。 2、合同状态管理 3、你可以将员工各种合同的电子文档 以附件的形式链接至员工，灵活的查 找条件快速找到你要的电子合同。 4、系统将记载合同的续签历史记录、 违约记录、变更记录，违约与变更原 因。 5、通过使用描述性弹性域，可以定义 你额外的合同管理内容，比如违约规 定等。
对于多人事组组织，通过组 织层次的定义，来控 制对员工信息的存取权限和报表提交权限。 可定义不同的组织层次来满足业务流程和报告的 需要。
5
2.岗位控制系统
6
设计职务与岗位
ORACLE HRMS让你灵活设计和管理职务和岗位信 息：
•将职位信息控制与员工岗位分配分开 •按用户多重标准分类 •利用oracle弹性域技术，岗位名称可以是自定义的一个多层 结构（如 广州分公司.计划财务部.财务经理） •职位描述、职责或目标、技能详细要求等文字说明的内容 可作为附件与职位进行关联
重点需求：
•公司现有职务、岗位结构 •分类标准与分类 •岗位编号 •职务内容描述与岗位说明书 •等级
Payroll Manager
Payroll Clerk
consultant
Senior Engineer
7
定义职务
分配职务与组织 分配职务和
职务
HROrDgaenpizaartitomn ent
分配
分t 配
岗位
畗
Copyright 觹 Oracle Corporation, 2000. All rights reserved.
定义岗位时，除定义岗位的相关信息外，还要将其分配给职务和组织；根据业务需要定义岗位层次结构。 需求分析的重点是岗位信息内容：职责说明、级别、命名、编号、类别等。
9
岗位空缺分析
15
定义员工信息
员工工作分配 16
员工合同管理
1、根据您的需要可定义合同的任意类 型, 记录合同的签定日期、生效及失效 日期，当你在查询员工信息时， Oracle Alert(预警）系统会自动弹出预 警窗口提示合同的到期日，你也可通 过报表列出 N天后某一类型合同到期 的员工清单。 2、合同状态管理 3、你可以将员工各种合同的电子文档 以附件的形式链接至员工，灵活的查 找条件快速找到你要的电子合同。 4、系统将记载合同的续签历史记录、 违约记录、变更记录，违约与变更原 因。 5、通过使用描述性弹性域，可以定义 你额外的合同管理内容，比如违约规 定等。
2024版人力资源汇报ppt范本完整版含内容[1]
![2024版人力资源汇报ppt范本完整版含内容[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/a6617757a66e58fafab069dc5022aaea998f41b3.png)
2024人力资源汇报ppt范本 完整版含内容
2024/1/27
1
目录
2024/1/27
• 人力资源战略与规划 • 招聘与选拔 • 薪酬福利与激励机制 • 员工关系与企业文化建设 • 组织架构调整与变革管理 • 人力资源信息化建设与数据应用
2
01
人力资源战略与规划
2024/1/27
3
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业 务计划
2024/1/27
分析企业战略对人力资 源的需求
制定与企业战略相匹配 的人力资源策略
确保人力资源策略与企 业文化和价值观相一致
4
人力资源规划制定与执行
01
02
03
04
评估现有人力资源状况和未来 需求
制定人力资源规划，包括招聘、 培训、绩效管理等
设定明确的人力资源目标和指 标
奖惩制度完善
完善奖惩制度，设立明确的奖励和惩罚措施，激发员工积极性和 创造力。
考核结果运用
将考核结果作为员工晋升、降职、调岗、培训的重要依据，形成 良性竞争氛围。
16
员工持股计划及长期激励措施
员工持股计划
推出员工持股计划，让员工成为公司股东，共享 公司发展成果，增强员工责任感和归属感。
长期激励计划
组织架构优化方案设计及实施进度安排
设计思路
基于企业战略目标和业务发展需求，对现有组织架构进行全面诊 断，提出优化方案。
方案内容
包括部门调整、岗位设置、职责划分、人员配置等方面的具体计划。
实施进度
明确方案实施的时间表、责任人、关键节点和风险控制措施。
2024/1/27
24
2024/1/27
1
目录
2024/1/27
• 人力资源战略与规划 • 招聘与选拔 • 薪酬福利与激励机制 • 员工关系与企业文化建设 • 组织架构调整与变革管理 • 人力资源信息化建设与数据应用
2
01
人力资源战略与规划
2024/1/27
3
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业 务计划
2024/1/27
分析企业战略对人力资 源的需求
制定与企业战略相匹配 的人力资源策略
确保人力资源策略与企 业文化和价值观相一致
4
人力资源规划制定与执行
01
02
03
04
评估现有人力资源状况和未来 需求
制定人力资源规划，包括招聘、 培训、绩效管理等
设定明确的人力资源目标和指 标
奖惩制度完善
完善奖惩制度，设立明确的奖励和惩罚措施，激发员工积极性和 创造力。
考核结果运用
将考核结果作为员工晋升、降职、调岗、培训的重要依据，形成 良性竞争氛围。
16
员工持股计划及长期激励措施
员工持股计划
推出员工持股计划，让员工成为公司股东，共享 公司发展成果，增强员工责任感和归属感。
长期激励计划
组织架构优化方案设计及实施进度安排
设计思路
基于企业战略目标和业务发展需求，对现有组织架构进行全面诊 断，提出优化方案。
方案内容
包括部门调整、岗位设置、职责划分、人员配置等方面的具体计划。
实施进度
明确方案实施的时间表、责任人、关键节点和风险控制措施。
2024/1/27
24
人力资源管理体系ppt课件
2024年2月26日
SHR
6
人力资源管理面临的挑战
中国加入WTO后的人力资源管理
➢加入WTO加剧人才的激烈争夺：
✓ 入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需 求大幅度增加
✓ 对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国 培训机会
✓ 良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成 很强的吸引力
分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理 岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级 ，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。
投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一 认定。
2024年2月26日
SHR
32
专业技术岗位的评估
助一级： 助二级：
二者之和>20%
中一级： <50%
中二级： <25%
三者之和<80％
中三级： <15%
高一级: <1.5% 高二级： <0.5% 高三级: 暂无
二者之和 <1.5%
2024年2月26日
SHR
33
专业技术岗位的评估
以上比例以专业技术人员总数为基数 各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位
情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示 一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例， 但并不表明每个部门都可以达到这一比例
根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（ 等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程 度三方面七要素16项指标来考虑，详见《岗位评估 打分表》。
2024年2月26日
SHR
22
岗位定编
在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位 上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”
全易通人力资源管理系统软件 ppt课件
资
源 管 理
按就餐金额收费 对IC卡进行充值消费。
系
统
Return
计件管理
CY
全
工序定义
易 通
产品定义
人
生产单定义
力 资 源
员工计件记录 员工计件查询统计
管
计件工资直接输出到薪资中
理
系
统
Return
培训管理
CY
全
员工培训申请
易 通
培训计划制订
人
培训计划实施
力 资 源
培训结果登记 培训费用统计
管
理
人
数据自动备份，保障数据安全
力 资 源
数据的导入/导出 实时的在线帮助
管
灵活的报表管理 .
理
严格的权限控制 .
系 统
支持模拟帐管理 .
出勤无需排班，根据打卡自动识别 .
系统模块
CY
全
核心模块:
其他模块:
易 通
人事管理 .
考核管理 .
人
考勤管理 .
宿舍管理 .
力 资 源
薪资管理 . 系统维护 .
管
对打印的内容(包括分组)进行统计和运算 .
理
系
设计好报表的式样可以保存成为报表模板 .
统
打印的内容输出到Excel
Return
打印项目可选
CY
所有项目:
全 易 通 人 力 资 源 管 理 系 统
员工编号 姓名 性别
出生日期
婚姻状况
身份证号
工作部门 工作岗位 到职日期 IC卡号
……
打印项目: 员工编号 姓名 工作部门 工作岗位 到职日期 IC卡号
系统维护
组织结构调整与人力资源配置总结PPT
Байду номын сангаас
人力资源配置分 析
章节副标题
人力资源配置的概念
单击此处添加标题
人力资源配置的定义：指将人力资源根据其特点、能力和需求，合理地安排 到各个岗位上，以达到提高组织效率、实现组织目标的目的。
单击此处添加标题
人力资源配置的要素：主要包括人员招聘、培训、调配、晋升和福利等。
单击此处添加标题
人力资源配置的原则：包括人岗匹配、人事相宜、能力匹配、激励发展等。
案例三：某跨国公司组织结构调整与人力资源配置的启示
案例背景：某跨国公司在面临市场变化和竞争压力时，进行了组织结构调整和人力资源配置的改 革。
案例过程：该公司对原有的组织结构进行了扁平化改革，减少了管理层级，提高了决策效率；同 时，根据业务需求和市场变化，重新配置了人力资源，优化了人才结构。
案例结果：经过改革，该公司整体运营效率得到提高，市场竞争力增强，员工满意度和归属感也 有所提升。
案例结果：经过实践，该集团的人力资源配置得到了有效优化，员工的工作积极性和效率得到了提高，企业的整体业绩 也得到了提升。
案例总结：人力资源配置优化是组织结构调整的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括调整组织结 构、优化招聘流程、加强培训与开发等。通过实践，可以有效地提高企业的人力资源配置水平，提升企 业的整体业绩。
实践效果：经过一段时间的实践，该公司业务得到了快速发展，员工工作积极性和满意 度也得到了提高
案例二：某集团人力资源配置优化实践
案例背景：某集团面临人力资源配置不合理的问题，需要进行优化实践。
案例过程：该集团通过分析现有的人力资源配置情况，制定了一系列优化措施，包括调整组织结构、优化招聘流程、加 强培训与开发等。
组织结构调整与人力资源配置的协同发展
人力资源配置分 析
章节副标题
人力资源配置的概念
单击此处添加标题
人力资源配置的定义：指将人力资源根据其特点、能力和需求，合理地安排 到各个岗位上，以达到提高组织效率、实现组织目标的目的。
单击此处添加标题
人力资源配置的要素：主要包括人员招聘、培训、调配、晋升和福利等。
单击此处添加标题
人力资源配置的原则：包括人岗匹配、人事相宜、能力匹配、激励发展等。
案例三：某跨国公司组织结构调整与人力资源配置的启示
案例背景：某跨国公司在面临市场变化和竞争压力时，进行了组织结构调整和人力资源配置的改 革。
案例过程：该公司对原有的组织结构进行了扁平化改革，减少了管理层级，提高了决策效率；同 时，根据业务需求和市场变化，重新配置了人力资源，优化了人才结构。
案例结果：经过改革，该公司整体运营效率得到提高，市场竞争力增强，员工满意度和归属感也 有所提升。
案例结果：经过实践，该集团的人力资源配置得到了有效优化，员工的工作积极性和效率得到了提高，企业的整体业绩 也得到了提升。
案例总结：人力资源配置优化是组织结构调整的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括调整组织结 构、优化招聘流程、加强培训与开发等。通过实践，可以有效地提高企业的人力资源配置水平，提升企 业的整体业绩。
实践效果：经过一段时间的实践，该公司业务得到了快速发展，员工工作积极性和满意 度也得到了提高
案例二：某集团人力资源配置优化实践
案例背景：某集团面临人力资源配置不合理的问题，需要进行优化实践。
案例过程：该集团通过分析现有的人力资源配置情况，制定了一系列优化措施，包括调整组织结构、优化招聘流程、加 强培训与开发等。
组织结构调整与人力资源配置的协同发展
组织架构和人力配备完整版PPT
合理设置组织架构既可以提高团队工作效率，形成和谐 的工作环境，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成 本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济 效益的管理环节和组织程序。
组织架构建立的原则
1、战略匹配原则 战略决定组织结构 ，组织结构是实施战略的一项
重要工具 。
2、精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入 全面原则是组织功能应当齐全，部门职责要明确、详细。
拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当
得到与其权、责相对等的利益。
它直接关系到团队的组织、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。
如：政策法规组要求织架构建立的原则
少层次，增加幅度。
充所分处开 地发理组位织置的人力资6源、，执物色行合与适的监人督选，分促设进组原织则结构功能的有效发挥。 用人过程中，充分利用观察期。 企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建 组指织挥架 ，构尽设量置避与免人政员出配多置门、立多一头领套导监，保督证系统一统的指，为保证严肃性和公正性，同时监督 合理设置组织架构既可以提机高构团队和工执作效行率机，形构成和应谐该的工分作开环境。，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得
必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动 态的优化与配置，企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有 新的要求，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的人与组织发展匹配原则 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与
通过内、外部招聘手段5引、进权人才责进对行合等理原有效则配置的同时，还必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，企业 内外环境的变化，岗位的任职资格为势了必会更有好新的地要进求，行在指该岗挥位或上工完作成的人任，也务可，能变主得管不再人适员合这必个须工作岗位的要求或其能力已超出该岗位的要求。
组织架构建立的原则
1、战略匹配原则 战略决定组织结构 ，组织结构是实施战略的一项
重要工具 。
2、精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入 全面原则是组织功能应当齐全，部门职责要明确、详细。
拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当
得到与其权、责相对等的利益。
它直接关系到团队的组织、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。
如：政策法规组要求织架构建立的原则
少层次，增加幅度。
充所分处开 地发理组位织置的人力资6源、，执物色行合与适的监人督选，分促设进组原织则结构功能的有效发挥。 用人过程中，充分利用观察期。 企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建 组指织挥架 ，构尽设量置避与免人政员出配多置门、立多一头领套导监，保督证系统一统的指，为保证严肃性和公正性，同时监督 合理设置组织架构既可以提机高构团队和工执作效行率机，形构成和应谐该的工分作开环境。，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得
必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动 态的优化与配置，企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有 新的要求，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的人与组织发展匹配原则 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与
通过内、外部招聘手段5引、进权人才责进对行合等理原有效则配置的同时，还必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，企业 内外环境的变化，岗位的任职资格为势了必会更有好新的地要进求，行在指该岗挥位或上工完作成的人任，也务可，能变主得管不再人适员合这必个须工作岗位的要求或其能力已超出该岗位的要求。
人力资源部工作总结框架课程PPT课件
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
人才引进
能力模型
搭建销售人员商 务代表专业能力 模型，输出能力 标准
6/员工管理
1/人才引进
3/人才管理
5/人才培养
7/人力资源团队
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
在能力标准的基 础上，完善面试 提问汇总，输出 招聘手册
面试官培训
完成商务代表能力模 型和招聘手册的基础 上，协调开展面试官 培训，建立面试官测 试认证体系，通过认 证的人员才可以进行 安排候选人面试
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人才引进
能力模型
搭建销售人员商 务代表专业能力 模型，输出能力 标准
6/员工管理
1/人才引进
3/人才管理
5/人才培养
7/人力资源团队
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
在能力标准的基 础上，完善面试 提问汇总，输出 招聘手册
面试官培训
完成商务代表能力模 型和招聘手册的基础 上，协调开展面试官 培训，建立面试官测 试认证体系，通过认 证的人员才可以进行 安排候选人面试
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SAP人力资源系统架构
OM: 组织架构和职位
RC: 招聘
• 申请人数据库 • 招聘广告 • 面试…
岗位 描述
能力素质库
PD: 员工发展，绩效考核
• 职业生涯计划 • 绩效考核
PE: 培训
• 培训计划 • 课程设置 • 培训报名、出勤管理…
PA: 准确的员工信息
员工的公司信息
• 合同 • 组织 •…
员工的个人信息
• 地址 • 家庭 •…
员工的素质信息
• 资历 • 培训 •…
员工的薪酬信息
• 社会保险 • 住房公积金 •…
PY: 薪酬核算和发放 工资核算
• 维护各种工资项以及其他工资方 面特别的信息
• 计算最后的工资单结果 • 银行转账、记账和报表
TM: 时间管理
• 员工工作时间记录
人力成本分析 过账到财务
0
组织管理
• 组织结构有两种显示和维护方式： 一般试图维护（PPOME）：可以新建、撤销、合并、拆分组织单元； 维护上下级的汇报关系等 矩阵形式（PPME）：可以体现多维度分配关系，如：委员会、工会、 纪检等组织机构。
• 组织机构的属性：例如最大编制数，成本归属等。可以用于权限控制和 报表分析等，特别是汇总报表的使用，
调动：可通过事件原因区分平调，晋升与降职，不建议通过人
事事件体现调入调出和内部调整，因为这些属性与统计部门的层级有
关；
档案管理：可增加信息类型用于管理员工的纸质文档，将纸质
文档扫描成图，以附件的形式上传至信息类型；
业务提醒：结合动态事件，可利用此信息类型，打造专属人事
操作人员的工作平台
6
考勤管理
• 组织机构的类型：职能、研发、技术、操作等。可以用来进行报表分析 ，也可以为工作流审批路径的确定提供依据。
• 组织机构图的生成：可借助Visio实现组织机构图的生成。
1
职务管理
职务是一个抽象概念，具体如何设置取决于管理的需要。可以通过“ 岗位族”、 “职务序列”等形式、层层分解来搭建职务体系
一般职务可以从业务方面进行归类： 专业分类：维修、电器等 层级分类：部、处、科； 高级、中级、基本等 Title分类：总经理、副总经理、经理、总监等
属于管理的内容不多，相对烦琐，主要用于考勤报表与薪资计
算；
上下班卡的确定：建议客户分开上班卡机与下班卡机，这可分
明显减少大量后期的核对管理工作量；
考勤机接口：注意设定时间，特别是当有夜班人员打卡时；
考勤异常处理：如果可以的话，让部门负责人可以通过经理人
自助平台处理；
7
薪资核算
1，规划合计工资项，特别是使用场合，如过账； 2，回算要么接受标准的，要么取消，回算差异通过报表查询； 3，统一规划工资项的正负号； 4，系统标准工资项不适用于显示和过账； 5，工资项设计时，尽可能地增加手工调整工资项，以增强适用性； 6，对于反映系统属性的其他补扣工资项，需要在0015与0267增强字 段，以记录具体的业务情景 7，明确汇总报表的部门取法，即取到几级； 8，明确折算的天数是工作日，还是日历日； 9，尽量要求客户用一家银行发薪； 10，对于代缴社保，代发工资的情况，一定要有相应的报表，以便财 务做手工账； 11，常量：通用类放入常量表；公司级可建Z表，或分别命名放入常量 表；个人级维护到0014；
职务的用途：主要包括编制、薪酬、员工发展、绩效考核、报表统 计等方面的集成和应用 例如：职务的分类可以用来当成员工发展的路径：助理工程师 -->工程师-->高级工程师
2
岗位（编制）管理
原则：一岗一人，岗位即为编制，持有率代表编制占用情况
兼职：管理人员可能会在其他分管的部门有兼职的情况，区分主岗和次 岗。100%持有率为主岗，0%为次岗。如次岗为临时兼职，则需打开空缺 属性进行招聘，否则设为非编制岗位； 挂职/外派：原主岗不变，在挂职或外派部门设立的一个非编制岗位， 持有率为0%； 外派（其他公司）：将员工调整虚拟部门管理，以释放原有编制。 借入（其他公司）：在挂职或外派部门设立的一个非编制岗位，持有率 为0%。 非全职：按工时占比持有岗位，岗位占比不可超过100%； 离职交接：要求两个人占一岗，且都为100%； 休长期：将员工调至虚拟部门的虚拟岗位，以释放部门编制； 新店员工：主岗在新店筹备组，挂职于工作的旧店； 管理实习生：主岗在总部人力资源下属的MT部门，挂职于店铺； 管理实习生定岗：如部门已满编，则建立虚拟岗位，但持有率为100% ，这样报表可以体现部门的超编状态；
4
职务/职位说明书
通过维护职务的任职要求、职责与KPI、能力发展要求等职务说明书 相关信息，可以为招聘、员工能力匹配、员工发展、人才储备等后续 人力资源高级应用的基础；也可以通过更精细的职位说明书信息维护 ，体现对各部门岗位的详细要求，用于为岗位的招聘、内部竞聘等出 具详细的职位说明书，职位说明书可以继承相关职务说明书的内容， 避免重复维护。
关于时薪员工的编制占用问题？
3
汇报关系和结构授权
汇报关系是基于岗位与岗位的关系，有别于组织机构图所体现的行 政归宿关系，可用于映射现实中的虚实汇报关系，以及双重领导。 基于不同的业务需要，可以定制不同的关系，这些关系将有助从不 同角度形成业务组织模式，也有利于相关工作流的审批默认； 结构授权是有别于SAP通用授权的一种特殊授权机制，主要用于经理 人自助管理；
与人员主管的人资部门。往往会从地理属性状态，经常与合同类型和员工
的在职情况相关；
人事事件：一系列的人事数据操作，可通过动态事件生成公司
内履历；
离职：可通过专用的信息类型记录离职的具体信息，包括提出
离职时间，实际离岗时间，是否能再次聘用等。离职需将员工的放入
公共人事范围和子范围，以便其他公司可以对其进行重入职操作；
通过合理利用职位与组织的管理关系，将职位说明书的维护落实到 各部门负责人或专业人士，并通过工作流，完成交验和审批功能；以 保证职位说明书维护及时、准确。
通过员工自助查询，可以让员工及时了解其现任职位的相关要求、 权利和责任等，提高员工自我学习和发展的能动性。
5
人事管理
人事（子）范围：人力资源管理角度的划分，对应着合同签订
OM: 组织架构和职位
RC: 招聘
• 申请人数据库 • 招聘广告 • 面试…
岗位 描述
能力素质库
PD: 员工发展，绩效考核
• 职业生涯计划 • 绩效考核
PE: 培训
• 培训计划 • 课程设置 • 培训报名、出勤管理…
PA: 准确的员工信息
员工的公司信息
• 合同 • 组织 •…
员工的个人信息
• 地址 • 家庭 •…
员工的素质信息
• 资历 • 培训 •…
员工的薪酬信息
• 社会保险 • 住房公积金 •…
PY: 薪酬核算和发放 工资核算
• 维护各种工资项以及其他工资方 面特别的信息
• 计算最后的工资单结果 • 银行转账、记账和报表
TM: 时间管理
• 员工工作时间记录
人力成本分析 过账到财务
0
组织管理
• 组织结构有两种显示和维护方式： 一般试图维护（PPOME）：可以新建、撤销、合并、拆分组织单元； 维护上下级的汇报关系等 矩阵形式（PPME）：可以体现多维度分配关系，如：委员会、工会、 纪检等组织机构。
• 组织机构的属性：例如最大编制数，成本归属等。可以用于权限控制和 报表分析等，特别是汇总报表的使用，
调动：可通过事件原因区分平调，晋升与降职，不建议通过人
事事件体现调入调出和内部调整，因为这些属性与统计部门的层级有
关；
档案管理：可增加信息类型用于管理员工的纸质文档，将纸质
文档扫描成图，以附件的形式上传至信息类型；
业务提醒：结合动态事件，可利用此信息类型，打造专属人事
操作人员的工作平台
6
考勤管理
• 组织机构的类型：职能、研发、技术、操作等。可以用来进行报表分析 ，也可以为工作流审批路径的确定提供依据。
• 组织机构图的生成：可借助Visio实现组织机构图的生成。
1
职务管理
职务是一个抽象概念，具体如何设置取决于管理的需要。可以通过“ 岗位族”、 “职务序列”等形式、层层分解来搭建职务体系
一般职务可以从业务方面进行归类： 专业分类：维修、电器等 层级分类：部、处、科； 高级、中级、基本等 Title分类：总经理、副总经理、经理、总监等
属于管理的内容不多，相对烦琐，主要用于考勤报表与薪资计
算；
上下班卡的确定：建议客户分开上班卡机与下班卡机，这可分
明显减少大量后期的核对管理工作量；
考勤机接口：注意设定时间，特别是当有夜班人员打卡时；
考勤异常处理：如果可以的话，让部门负责人可以通过经理人
自助平台处理；
7
薪资核算
1，规划合计工资项，特别是使用场合，如过账； 2，回算要么接受标准的，要么取消，回算差异通过报表查询； 3，统一规划工资项的正负号； 4，系统标准工资项不适用于显示和过账； 5，工资项设计时，尽可能地增加手工调整工资项，以增强适用性； 6，对于反映系统属性的其他补扣工资项，需要在0015与0267增强字 段，以记录具体的业务情景 7，明确汇总报表的部门取法，即取到几级； 8，明确折算的天数是工作日，还是日历日； 9，尽量要求客户用一家银行发薪； 10，对于代缴社保，代发工资的情况，一定要有相应的报表，以便财 务做手工账； 11，常量：通用类放入常量表；公司级可建Z表，或分别命名放入常量 表；个人级维护到0014；
职务的用途：主要包括编制、薪酬、员工发展、绩效考核、报表统 计等方面的集成和应用 例如：职务的分类可以用来当成员工发展的路径：助理工程师 -->工程师-->高级工程师
2
岗位（编制）管理
原则：一岗一人，岗位即为编制，持有率代表编制占用情况
兼职：管理人员可能会在其他分管的部门有兼职的情况，区分主岗和次 岗。100%持有率为主岗，0%为次岗。如次岗为临时兼职，则需打开空缺 属性进行招聘，否则设为非编制岗位； 挂职/外派：原主岗不变，在挂职或外派部门设立的一个非编制岗位， 持有率为0%； 外派（其他公司）：将员工调整虚拟部门管理，以释放原有编制。 借入（其他公司）：在挂职或外派部门设立的一个非编制岗位，持有率 为0%。 非全职：按工时占比持有岗位，岗位占比不可超过100%； 离职交接：要求两个人占一岗，且都为100%； 休长期：将员工调至虚拟部门的虚拟岗位，以释放部门编制； 新店员工：主岗在新店筹备组，挂职于工作的旧店； 管理实习生：主岗在总部人力资源下属的MT部门，挂职于店铺； 管理实习生定岗：如部门已满编，则建立虚拟岗位，但持有率为100% ，这样报表可以体现部门的超编状态；
4
职务/职位说明书
通过维护职务的任职要求、职责与KPI、能力发展要求等职务说明书 相关信息，可以为招聘、员工能力匹配、员工发展、人才储备等后续 人力资源高级应用的基础；也可以通过更精细的职位说明书信息维护 ，体现对各部门岗位的详细要求，用于为岗位的招聘、内部竞聘等出 具详细的职位说明书，职位说明书可以继承相关职务说明书的内容， 避免重复维护。
关于时薪员工的编制占用问题？
3
汇报关系和结构授权
汇报关系是基于岗位与岗位的关系，有别于组织机构图所体现的行 政归宿关系，可用于映射现实中的虚实汇报关系，以及双重领导。 基于不同的业务需要，可以定制不同的关系，这些关系将有助从不 同角度形成业务组织模式，也有利于相关工作流的审批默认； 结构授权是有别于SAP通用授权的一种特殊授权机制，主要用于经理 人自助管理；
与人员主管的人资部门。往往会从地理属性状态，经常与合同类型和员工
的在职情况相关；
人事事件：一系列的人事数据操作，可通过动态事件生成公司
内履历；
离职：可通过专用的信息类型记录离职的具体信息，包括提出
离职时间，实际离岗时间，是否能再次聘用等。离职需将员工的放入
公共人事范围和子范围，以便其他公司可以对其进行重入职操作；
通过合理利用职位与组织的管理关系，将职位说明书的维护落实到 各部门负责人或专业人士，并通过工作流，完成交验和审批功能；以 保证职位说明书维护及时、准确。
通过员工自助查询，可以让员工及时了解其现任职位的相关要求、 权利和责任等，提高员工自我学习和发展的能动性。
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人事管理
人事（子）范围：人力资源管理角度的划分，对应着合同签订