第八章领导概论

威信 威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；
它是建立在他人认同基础之上的，与其在组织中 的地位没有必然的联系。
威信可使他人自觉地服从指挥。
2.职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是 实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接 受权力支配的情况。
９.１型－－专制的任务式管理：他只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，下属只能奉命行 事，他们的领导作风是非常专制的。（强调有效地控制下属，努力完成各项任务）
５.５型－－中间式管理：对人和生产都有适度的关怀，保持工作与满足人们需要的平衡，他们既有正 常的效率来完成工作任务，又保持一定的士气 ，但不是卓越的。领导往往缺乏进取心，乐意维持现 状。
服从or不服从？
服从：个人目标——锻炼能力 组织目标——完成具体事务——责任 感情维系
不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）
组织目标
个人目标 （利益）
权力何在？
第二课堂的加分远不如考试成绩重要 “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣所在 主席不善于与不同个性的下属打交道，态度过于强硬，失去民心
成熟(愿意做－会做)
较成熟(不愿做－会做)
管理者的领导行为
命令式(高工作－低关系)
管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干 什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥；
说服式(高工作－高关系)
管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和 鼓励下属的积极性；
管理者几乎不加指点，由下 属自己独立地开展工作、完 成任务。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
3.威信的树立
品德的影响力
优良的品格 品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬
爱感，并能吸引人，使人模仿。 在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进
取。
专长的影响力
杰出的才能 杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生
敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的
西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、智力 特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业心等）、 社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）。
二、领导行为理论
（一）领导方式理论 1.剥削式的集权领导。管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序，决策由上层作出，并以命 令的方式，甚至以威胁和强制方法执行，上下级间的接触在一种互不信任的气氛中进行。 2.仁慈式的集权领导。决策权仍控制在最高一级，下级能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约， 对职工的激励有奖励也有惩处。上下级间虽然态度谦和，但下属仍小心翼翼。
这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。
认为：某一具体的领导方式并不是到处都适用的，领导者的行为必须随着被领导者的特点和客观环 境的变化而变化。
情景（权变）理论的函数关系式为：
S＝f（Ｌ，Ｆ，E）
其中，S－－表示领导方式
Ｌ－－领导者特征
Ｆ－－－被领导者特征 E－－环境
1.费德勒模型图
低关怀 高定规
低
定规
高
高—高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，
则相反。
其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系
（三）管理方格理论
布莱克和穆顿在领导四分图的基础上，将四分图中的关怀改为对人的关心度 ，将定规改为 对生产的关心度，并将两类领导行为的坐标各划分为９等份，形成８１个方格。他们并在管理方格 中列出了五种典型的领导方式：
领导的本质是一种影响力，是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。影响 力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
二、领导与管理 1.联系与区别 联系：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 区别：从本质上说，管理是建立在合法的，职务权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可能更多 的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
是否有力。 任务结构：工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。 领导者与下级关系：下属乐于追随程度。
①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八 种领导形态.(见图)
（2）测定领导者的领导方式 影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。
为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷： 如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向工作任务型领导方式（低LPC型）； 如果评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。
四种管理者领导行为方式
管理者与下属共同参与决策， 管理者着重给下属以支持及其 内部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
应材施教的方法
下属的类型 不成熟：不愿做，不会做 稍成熟：愿意做，不会做 较成熟：不愿做，会做 成 熟：愿意做，会做
领导行为方式
命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系
成就。
如何树立威信
人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感， 从而相互吸引，彼此影响。
平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群 众的疾苦。
知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的 认识程度。
知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信
赖感和依赖感。
深厚的感情
渊博的知识
结论
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自
高 9
8
1.9俱乐部式管理
9.9团队式管理
管理方 格图
对6 人 的 关5 心
4
5.5中间式管理
3
2
1.1贫乏型管理
9.1任务式管理
1
低
1
2
34
5
百度文库
6
7
8
9
对生产关心
高
１.１型－－贫乏式管理：主管人员很不关心人和生产，领导者只做一些维持自己职务的最低限度的 工作，多一事不如少一事。
１.９型－－俱乐部式管理：主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人都得以 放松，感受友谊和快乐的环境.
下属的成熟度
不成熟(不愿做－不会做)
下属缺乏接受和承担任务的 能力和愿望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。
稍成熟（愿意做－不会做)
下属愿意承担任务但缺乏足够 的能力，他们有积极性但没有 完成任务所需的技能
下属能够而且愿意去做管理 者要他们去做的事。
下属的类型
下属具有完成管理者所交给任 务的能力，但没有足够的积极 性。
缺点：该理论划分了五种典型的领导方式，但它没有告诉我们这些类型产生的原因，为了找出这些 原因，应该进一步进行分析，比如，领导者的个性、部下的个性、主管人员的才干、企业环境等。
三、领导权变理论
目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与 情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行 为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领 导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
关系导向 任务导向
··
.
· .
·
·
·
·
上下级 关系
任务结构
职位权力
好
好
好
好
差
差
差
差
明确 强
明确 弱
不 明确
强
不 明确
弱
明确 强
明确 弱
不 明确
强
不 明确
弱
（1）确定环境的类型 影响领导形态有效性的环境因素主要有： 职位权力：领导者所处职位的固有权力权威大小、是否明确、充分，在上级和组织中所得到的支持
提高领导者有效性的方式：
第一、 替换领导者以适应新环境。 第二、 改变环境以适应领导者。（有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况以便发挥自 己所固有的领导方式。）
2.领导生命周期理论
这一理论的特点是，不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的成熟程度。赫塞和布兰查德认为， 成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。
结论：单纯地依靠权力是不够的
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命
令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。
第八章 领导概论
第一节 领导的内涵
一、领导的含义与本质 是指导、带领和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。
觉地为实现共同目标而努力； 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
第二节 领导方式及其理论
一、领导特性理论 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的 是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为 选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
2.领导者与管理者的区别
领导者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 定位方向、构建团队、 促进变革 。。。。
９.９型－－团队式管理：主管人员不论对人还是对生产都显示出可能的最大关心。组织目标与个人目 标有机结合，工作的完成是靠愿意献身的员工。
对管理方格理论的评价
优点：该理论在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具。它提供了一个衡量管理者所处领导形 态的模式，使管理者能清楚地认识到自己的领导方式并指出改进的方向。
3.协商式的民主领导。上级对下级有高度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在最高层手 里，可是下级也能作具体问题的决策。双向沟通在十分信任的情况下进行。
4.参与式的民主管理。管理阶层对部属完全的信任，决策采取高度的分权化;既有自上而下的沟通，也 有自下而上的沟通，还有平行沟通。正式组织与非正式组织融为一片。
管理者 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 解决问题 、保持稳定按章行事 。。。。
3.领导的作用 指导作用：指点迷津、指导工作方法
协调作用：协调关系、调解矛盾
激励作用 ：排忧解难、鼓舞斗志
领导者与管理者的职责
管理者的职责 创造一个良好的组织环境，使组织成员 各负其责，协调一致，有效实现目标。 计划工作 组织工作 控制工作
基本观点
基本假设：注重下属，正是反映了下属决定接受或拒绝管理者的领导的事实，不管管理者做什么， 领导的有效性取决于下属的成熟度。
成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理 成熟度。
推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
在调查中，利克特发现应用第四种管理方式的主管人员都是取得最大成就的领导者，这种领导方式 在设置和实现目标方面是最有效率的，通常也是最富有成果的。
（二）领导行为四分图
领导者类型可以分成四个基本类型：
高关怀—高定规
高关怀—低定规
低关怀—高定规
低关怀—低定规
高 高关怀 低定规
关
怀
低关怀
低定规
高关怀 高定规
领导者的职责
带领和指导群众实现共同确定的目标。 指导：指点迷津、指导工作方法 协调：协调关系、调解矛盾 激励：排忧解难、鼓舞斗志
三、管理者的影响力 1.管理者影响力的来源
职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个
人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。
领导理论总结
领导理论
基本观点
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
领导的有效性取决于领导者 好的领导者应具备怎样 各种优秀领导者的图