第九章 领导概论

领导是一个动态的过程，该过程是领导
者个人品质、追随者个人品质和某种特 定环境的函数
– 侧重于领导决定因素及动态性
一、领导与管理
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为
实现目标而努力的过程。 要素：
– 领导是一个过程。这一活动过程的成效取决 于领导者、被领导者和环境三种因素。 –领导是一种影响。能够施加影响，并改变 他人或组织，进而达成领导的目的。 –领导存在于群体或组织的环境中。 –领导是目标导向的。
二、领导的作用
3、激励作用 – 每个人都有各自的需要与人生追求，组织成 员的个人目标与组织目标不可能完全一致。 – 激励作用就在于将个人目标与组织目标结合 ，调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主 动地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才 智、激发其潜能用于工作任务的完成是领导 工作有效性的标志。
– 监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断 力、自信与主动性等。
一、领导特性论（特质理论）
诺尔弗· 斯多基尔则认为领导者应为： – 具有良知；诚实可靠；勤奋勇敢；有责任心 ；富有理想；人际关系；风度优雅；干练胜 任；体格健壮；高度智力；有组织力；有判 断力等。
通过多年的研究和实践，许多人对传统
1、心理素质
领导者的心理素质，主要的是指领导者
应该具有的个性品质类型。
所谓个性心理品质就是领导者个人心理
面貌的稳定性倾向的总和，主要包括性 格、情绪、意志、兴趣、气质等。
四、领导者的素质
2、品德素质 美国提出了合作精神、决策才能、组织能 力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢 于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人 十个条件； 日本提出了使命感、信赖感、诚实、忍耐 、热情、责任感、积极性、进取心、公平 和勇气十项品德。
命获得的，其对下属命令行为是建立在 合法的、有报酬的和强制性权力基础上 领导者既可是任命的，也可能是在非正 式组织中产生或由非正式组织成员公认 的。
一、领导与管理
（2）并不是所有的领导者都是管理者 – 一是其可能不处于管理岗位上；另一种可能 是，一个人能够影响别人并不表明他也同样 能够做好计划、组织和控制等管理工作。
2、俄亥俄州立大学的研究
（1）定规维度
即指为达到组织目标，领导者界定和建
构自己与下属的角色的倾向程度。它包 括组织、工作关系和工作目标等行为。 高定规的领导者向小组成员分派具体工 作，要求员工保持一定的绩效标准，并 强调工作的最后期限。
2、俄亥俄州立大学的研究
（2）关怀维度
指一个人具有信任和尊重下属的看法与
一、领导与管理
（3）从本质上，管理是建立在合法的职
务权力基础上对下属的行为进行指挥的 过程；领导更多的是通过其个人的魅力 与专长来影响追随者的行为。 领导是一种影响力或者说是对下属施加 影响的过程，可以使下属自觉的实现组 织目标而努力。
一、领导与管理
3、领导者和管理者
（1）管理者的职权是通过组织的正式任
情感的这种关系的程度。 高关怀度的领导表现出对下属的生活、 健康、地位和满意度十分关心，并愿意 帮助下属解决个人问题、友善并平易近 人、公平对待每一个下属。
2、俄亥俄州立大学的研究
领导者分为： – 高关怀—高定规，高关怀—低定规，低关怀 —高定规，低关怀—低定规。 研究发现，定规维度和关怀维度都高的
2、变革型领导 – 关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要 – 帮助下属用新视角看待老问题 – 能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标 付出更大的努力
变革型领导试图逐步培养下属的能力，
使他们不但能解决那些观念而产生问题 ，而且完全能解决那些由领导者提出的 问题。
第三节 领导理论
一、领导特性论（特质理论）
领导者（高-高领导者，High-high leader ）往往比其他三种类型的领导者，更能 使下属取得高工作绩效和高满意度。
3、管理方格论
美国德克萨斯州立大学教授布莱克和穆
顿发展了领导风格“ 二维观”， 在 “ 关心人”和 “ 关心生产”的 基础上，于 1964 年提出了管理方格论(Managerial grid)。 概 括了俄亥俄州立大学关怀和定规的二 维度以及密歇根大学的员工导向和生产 导向的二维度。
2、奖赏性权力 – 个人控制着对方所重视的资源而对其施加影 响的能力 – 对于工作安排、工资奖金、职务升迁、表扬 等
三、领导权力的来源
3、 惩罚性权力 – 指施加各种惩罚性措施以及通过精神、感情 、物质上的威胁强制他人服从的权力。 4、感召性权力 – 来源于由其思想、个性、品德、成就、行为 特征形成的个人魅力。追随者的认同、敬仰 、仿效是其发挥影响力的空间。 – 如：名人广告
实践证明，一个好的管理者不一定是个
好的领导者；一个好的领导者也不一定 是个好的管理者。
二、领导的作用
1、指挥作用 – 描绘愿景，指明目标和路径 – 领导者以自己的远见卓识和身体力行做出表 率才真正能起到指挥作用。
二、领导的作用
2、协调作用 – 由于组织成员个人知识、能力、信念的差异 使其对组织目标的理解不同，因而在思想上 发生分歧，在行动上偏离目标的现象难以避 免，需要领导者处理冲突、协调组织内外、 部门之间、不同成员间的各种关系和活动， 以保持步调一致和共同目标的实现。
三、事务型领导与变革型领导
1、事务型领导
当下属完成目标时会得到领导者的奖励
，领导者也会帮助下属完成目标。大多 数领导理论都讲的是事务型领导，如俄 亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路 径—目标理论。 这些领导者通过明确角色和任务要求而 指导或激励下属向着既定的目标活动。
三、事务型领导与变2、民主式领导者 – 鼓励参与决策 – 分配工作考虑下属的能力、兴趣，下属有较 大工作自由选择性和灵活性； – 个人权力和威信，使人服从； – 积极参与团体活动。
二、魅力型领导者
“ 魅力”(Charisma)是一种领导者个人
具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括 个性、能力、经验和坎坷经历中形成的 综合素质。 魅力式领导者首先需要运用其号召力形 式组织未来发展的愿景，设置高水平的 工作期望，并且塑造积极工作的行为； 其次，通过个人的热情、信心和成功， 鼓励奋发向上的精神；第三，不断支持 、鼓励、信任下属实现组织目标。
四、领导者的素质
4、身体素质
领导者负责指挥、协调组织活动的进行
，不仅需要专门的知识和技能，耗费心 智，而且也要消耗大量的体力。因此， 领导者必须有强健的身体和充沛的精力
第二节 领导风格类型
领导风格指领导者所选择影响他人的具
体方式。 一、按权力运用方式划分
1、集权式领导者
– 独断专行，所有决策由领导者者自己做出； – 通过行政命纪律约束、训斥和惩罚来管理， 只有偶尔的奖励； – 很少参与群体活动，与下属保持距离
1、密执安大学的研究
结论对员工导向的领导者十分有利。他
们与高群体生产率和高工作满意度成正 相关。而生产导向的领导者则与低群体 生产率和低工作满意度联系在一起。
2、俄亥俄州立大学的研究
通过开发的领导者行为描述问卷(Leader
Behavior Description Questionnaire，简 称 LBDQ)，以领导行为为独立维度，收 集了大量下属对领导行为的描述，并归 纳为定规维度(Initiating structure)和关 怀维度(Consideration)。
一、领导与管理
2、领导和管理
领导职能与管理职能、领导者与管理者
既相互联系，又相互区别的：
(1)领导职能是管理职能的一部分，可以
说管理职能的范围要大于领导职能。
一、领导与管理
（2）领导和管理活动的特点和着眼点有
所不同
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强 调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理 ；而管理活动更强调管理者的职责以及管理 工作的科学性和规范性。
1、密执安大学的研究
领导行为划分为：员工导向和工作导向 – 员工导向的领导者(Employee-centered leader)重视人际关系，关心下属的个人成长 、发展和成就等需求，并承认人与人之间的 不同。 – 工作导向的领导者(Job-centered leader)主要 关注于群体任务的完成情况，对员工采用严 格的监督，强调工作技术或任务事项，将下 属视为达到目标的工具。
第9章 领导概论
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
1、领导 领导的定义：
领导是对制订和完成企业目标的各种活动
施加影响的过程
– 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛
领导是指挥部下的过程
– 领导就是指挥
领导是在机械地服从组织的常规指令以
外所增加的影响力
– 领导就是正式命令之外的影响力
9、事业导向
– 企业的事业当作自己的事业，全身心地投入 到事业当中去
10、快速学习
– 善于在失败中领悟、学习
二、领导行为论
领导行为理论(Behavioral theory of
leadership)着重于研究和分析领导者在工 作过程中的行为表现及其对下属行为和 绩效的影响，以确定最佳的领导行为。
把领导者从非领导者中区分出来的个性
特点，旨在分离出一种或几种领导者具 备而非领导者不具备的特质。 1、传统特质论 传统领导特质理论认为，领导者的品质 基本上是天生的，与后天的培养、训练 和实践无关。
一、领导特性论（特质理论）
为发现那些生来具有领导者特质的人，
许多心理学家对社会上特别成功的领导 者进行深入的案例分析和档案资料分析 ，试图找出天才的领导者的个体特征。 爱德文· 吉赛利通过对美国境内 90 家不同 企业的 300 多名经理人调查研究，认为 有效领导的 6 种特质有：
四、领导者的素质