领导概论(PPT34页).ppt
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第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
领导概述PPT课件
02.12.2020
17
西方现代的特质理论
智慧、决策力、热情、实力（体力和精力）、勇气、 正直和自信等，都应是领导的特质(Trait)。
领导者有六项特质不同于非领导者 ：
02.12.2020
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我国的性格理论
1.古代 （1）德才兼备：司马光观点“才者德之
资也，德者才之帅也，是故才德全尽谓 之圣人；才德兼亡谓之愚人，德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。 （2）为将之道： 智；信；仁；勇；严。
对金钱奖励 的需求；
成熟程度。
最不重要 性别
02.12.2020
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3、Plinston W.J.Baumol的企业家应有的十个条件 ：
合作精神:即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是 压服，而是感动和说服。
决策能力:即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 组织能力：即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。 精于授权：即能大权独揽，小权分散。 善于应变：即灵活，善于进取，而不是抱残守缺，墨守成规。 敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 勇于负责：即对上级、下级和用户及社会抱有高度的责任心。 敢担风险：即敢于承担企业不景气风险，有创造新局面的信心。 尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 品德高尚：即品德上为社会认识和企业员工所敬仰。
三个方面是：
畅通组织内外的沟通 联络渠道；
应用适宜的激励措施 与方法；
不断改进与完善领导 作风与领导方法。
一个目的是： 创造一个有利于实现
组织目标的氛围。
02.12.2020
10
11.2 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
第六章领导概论课件
你如何来评价他们？
毛泽东； 邓小平； 储时健； 王石；
主要内容
领导的定义与作用 西方领导理论 中国领导行为 怎样成为一个好的领导者
1、领导的定义与作用
领导（leadership)是一个影响群体成功地实现 目标的过程。
领导者（leader)是那些能够影响他人并拥有管 理职权的人。
小案例（续）
公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵 出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真， 工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从, 不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要 坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中 相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑 等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对 张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背 地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工 素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于 是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严 格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动 效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板 工程，受到市政府的嘉奖。
小案例（续）
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。 办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马 上认识到办事处的人员过多，因此决定解雇前一年刚招 进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策 略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以 适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来， 所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑 暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自 身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。
毛泽东； 邓小平； 储时健； 王石；
主要内容
领导的定义与作用 西方领导理论 中国领导行为 怎样成为一个好的领导者
1、领导的定义与作用
领导（leadership)是一个影响群体成功地实现 目标的过程。
领导者（leader)是那些能够影响他人并拥有管 理职权的人。
小案例（续）
公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵 出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真， 工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从, 不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要 坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中 相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑 等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对 张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背 地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工 素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于 是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严 格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动 效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板 工程，受到市政府的嘉奖。
小案例（续）
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。 办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马 上认识到办事处的人员过多，因此决定解雇前一年刚招 进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策 略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以 适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来， 所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑 暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自 身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。
领导概论(PPT 34页)
随着下属由不成熟向逐
渐成熟过渡，领导行为
应当按着命令→说服→
参与→授权逐步推移
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菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4
5
6
7
8
好
差
高
低
高
低
职弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
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①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型；关系； ②关系 ②工作任务 导向型；结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
科曼、赫 西、布兰 领导者的风格应当 查德的领 适应其下属的“熟 导生命周 练”程度。 期理论
命 说 参 授令 服 与 权型 型 型 型； ； ； 。下 程 的 和 练属 度 熟 心 程的 ： 练 理 度成 工 程 的熟 作 度 熟
出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙
于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管
理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
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二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”
28
有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什
第十章领导概论.pptx
据美国学者吉伯的研究：领导者在创造工作氛围中 有六组相对的行为特征
a 评价与描述
b 控制与问题解决
c 操纵与自发行为
d 冷漠与关心
e 优越与平等 言路
f 无所不知与广开
导致戒备与支持领导者的行为比较
戒备
支持
评价 控制 操作 冷漠 优越 无所不知
描述 问题的解决
自发行为 关心 平等 广开言路
二、权力的类型和有效性
2、管理方格论
（p231图11—1）
结论：9.9型最理想 ,余者皆在次优以下，领导者 达不到9.9型，要培训
点评：
三、权变领导理论
1、菲德勒——权变领导理论的开创者
菲德勒：美国当代著名的心理学家和管理学家。 他在1965年提出：领导方式取决于环境条件，开 创了领导学理论的新阶段。
主要理论观点
点评
四、新领导理论
1、魅力型领导理论 研究者代表：豪斯、本尼斯、康格、凯南格
等 内涵与特征：
核心行为特征：
影响下属的四个步骤：
2、变革型领导与交易型领导理论
变革型领导理论：领导者通过激励下属士气， 通过关怀改变员工的工作态度、信念和价值 观，使下属为组织利益而超越自身利益，为 实现愿景而发挥空前的积极性与创造力。
一、领导特性理论 二、领导行为理论 三、权变领导理论 四、领导理论新发展
一、领导特性论
1、斯托格迪（美）的天才论 认为领导者的特性是天生的，由遗传决定
的
2、威廉·詹姆斯（美）的后天形成论 认为：找不出任何一项性格和任何一组特
性，可以区分领导人和一般人
二、领导行为理论
1、四分图理论
1945年美国俄亥俄州立大学的研究人员把领导者关心 人（高体谅人情）和关心组织机构（高工作结构）这 两个因素结合之，提出了四种不同的领导方式
第一章领导概述
《领导科学与艺术》
2019/5/17
美国火车撞出经理制：1841年10月的一天，往 返于美国西部两州间的两列州际火车相撞，死亡 两人，17名乘客受伤。一时舆论哗然。以此为契 机，在议会的推动下，铁路公司被迫进行了改革，
实行三权分离。老板只拿红利，铁路由专家进行 管理，领导者不再负责公司的日常管理事务。
懒蚂蚁效应
懒蚂蚁效应来自生物学上的一个有趣发现。日本北海道大 学进化生物研究小组对黑蚁群的活动进行了观察。结果发现， 大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却整日无所 事事，东张西望。但是，当生物学家断绝蚁群的食物来源时， 那些平时工作很勤快的蚂蚁却一筹莫展，而这些 “懒蚂蚁” 们则 “挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食 物源转移。
决策工作的专门化使得并不精通钢铁生产的卡 内基凭借着卓越的领导才能成为“钢铁大王”； 并非一流物理学家的奥本海默成为“原子弹之 父”。
《领导科学与艺术》
2019/5/17
2、咨询工作的专业化
20世纪40年代，大科学、大工程、大企业的兴 起使得决策工作日益繁重、复杂，单一的领导者 或某一领导集团无论是在知识结构、人员素质、 技术水平等方面都难以适应决策工作的要求。在 此情况下，咨询业开始从决策中分化出来，逐渐 成为一门专业性工作。
第一章 领导概述
1.1 领导的概念与特征
1.1.1 人类的领导活动
虽然把领导作为一门学科进行系统研究， 是从20世纪30年代才开始的。但是，领导 活动却同人类社会的历史一样悠久，至少 可以追溯到几千年以前。
当人类还处于母系氏族社会时期，氏族 长就负责统领本氏族的生产和管理生活以 及对外联络事务。
《领导科学与艺术》
第十一章领导概论PPT课件
▪ 奖赏权利（reward power）：是一种可以带来积极Leabharlann 益或奖赏的权利，这些奖赏可以是对方看
重的任何东西。在组织中，它可能包括：金钱、
晋升、有趣的工作任务、好的绩效评估成绩、有
利的销售分区等。
.
11
▪ 强制权利（coercive power ）：依赖于领导者 是否拥有惩罚和控制的能力。下属出于对不利后 果的惧怕而对强制权力做出反应。
.
3
▪ 后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个 孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在 极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况， 梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什 么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。 你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走 上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里， 老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说： “我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同 舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老 员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听 了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的 命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不， 我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友， 你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个
• 二者在行为上有着共同之处：他们都是拥有权力， 可以通过影响他人的协调活动去实现目标的人。
• 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位 并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有 合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源 于其所在职位所拥有的职权。
.
8
• 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生 的。因为，领导的本质是一种影响力。影响力是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。人们往往追随 那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意 追随他，才使他成为了领导者。领导者可以运用正式权力 之外的活动来影响他人。所以，领导者既可以存在于组织 中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织 中，也可能存在于非正式组织中。
《领导概论》PPT课件
▪ 协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要 领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着 共同的目标前进。
▪ 激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力 发展空间和职业发展生涯的行为。
2021/7/12
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三、领导者与追随者
▪ 组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导， 而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管 理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一 定总是好的追随者。最有效的追随者是那些能够 进行思考、有责任心并且致力于实现组织目标的 下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。 有效的追随者拥有对组织而言宝贵的能力和专有 知识，从而具备高于所要求的绩效标准。他们知 道对组织的贡献是极其宝贵的。此外，他们在为 组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角 色积蓄力量。
▪ 2.奖励权力（奖赏性权力）：是一种通过报酬、晋 升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对 他人施加的一种权力。
▪ 3.强制权力（惩罚性权力）：是一种通过恐吓、威 胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的 一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。
2021/7/12
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四、领导权力的来源
2021/7/12
9
二、领导的作用
▪ 领导的作用，取决于对领导的含义的理解。
2021/7/12
10
1、领导的含义
▪ 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
▪ 这一定义包括三个要素：
▪ （1）领导者必须有部下或追随者；
▪ （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它 们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包 括领导者个人所具有的影响力；
▪ 二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可 的由个人经历、性格或榜样产生的力量；
▪ 激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力 发展空间和职业发展生涯的行为。
2021/7/12
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三、领导者与追随者
▪ 组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导， 而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管 理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一 定总是好的追随者。最有效的追随者是那些能够 进行思考、有责任心并且致力于实现组织目标的 下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。 有效的追随者拥有对组织而言宝贵的能力和专有 知识，从而具备高于所要求的绩效标准。他们知 道对组织的贡献是极其宝贵的。此外，他们在为 组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角 色积蓄力量。
▪ 2.奖励权力（奖赏性权力）：是一种通过报酬、晋 升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对 他人施加的一种权力。
▪ 3.强制权力（惩罚性权力）：是一种通过恐吓、威 胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的 一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。
2021/7/12
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四、领导权力的来源
2021/7/12
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二、领导的作用
▪ 领导的作用，取决于对领导的含义的理解。
2021/7/12
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1、领导的含义
▪ 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
▪ 这一定义包括三个要素：
▪ （1）领导者必须有部下或追随者；
▪ （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它 们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包 括领导者个人所具有的影响力；
▪ 二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可 的由个人经历、性格或榜样产生的力量；
管理学-领导概论
管理学
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风、领导和管理
第一节 领导的内涵
二、 领导的作用
领导者必须具备三个要素：① 领导者必须有部下或追随 者；② 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力；③ 领导行为具有明确的目的，可以通 过影响部下来实现组织的目标。
果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和 结果评估。 对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而 不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的 中心。 ➢ 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领 导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。 他们 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（二） 路径—目标理论（续） 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、 经验和知觉能力）。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。 根据这种认识程度的大 小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相 信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把 自我行为的结果归于环境影响的观念。 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（一） 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境的关系示意图：
第三节 领导理论 三、 领导情境论
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风、领导和管理
第一节 领导的内涵
二、 领导的作用
领导者必须具备三个要素：① 领导者必须有部下或追随 者；② 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力；③ 领导行为具有明确的目的，可以通 过影响部下来实现组织的目标。
果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和 结果评估。 对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而 不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的 中心。 ➢ 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领 导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。 他们 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（二） 路径—目标理论（续） 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、 经验和知觉能力）。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。 根据这种认识程度的大 小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相 信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把 自我行为的结果归于环境影响的观念。 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（一） 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境的关系示意图：
第三节 领导理论 三、 领导情境论
第十一章 领导概论_PPT课件
三、建设高效团队
• 1、团队建设
2、团队建设的方法
•团队拓展活动； •干中学-在完成任务中相互磨合； •加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌； •学习型团队： 自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
• 缺乏信任； • 惧怕冲突； • 欠缺投入-木桶原理； • 责任模糊-“搭便车”现象； • 无视结果。
• PS.群体与团队 • 第一节 领导内涵 • 第二节 领导理论 • 第三节 领导力发展
第一节 领导内涵
• 商业领导者
• 其他领导者
一、领导的概念
相关概念：
• 领导-既可以指人，也可以指行为和过程； • 领导者-人； • 领导过程-有目标，领导者带领大家实现目标的过程； • 领导力-在过程中发挥领导力；作为一种能力。
对于5、9、10、11、14、15题，大部分管理 者认为错，大部分领导者认为对；对于其它题 目，大部分领导者认为错，大部分管理者认为 对。
你是领导者吗？
8、对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过 问为好；
9、有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总 是接收和认识新人；
10、我喜欢我的同事的工作比我出色；
实现某目标； 影响其他人； 带领其他人。
“领导”的定义：
领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。
——领导者必须具备“三要素”：
必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量； 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标。
“领导”的作用：（一）指挥作用；
4、团队的危险信号
• 精神离职-身在曹营心在汉，对他人产生不利影响； • 超级英雄-不愿意与他人合作； • 内部分化-“内耗”，不利于和谐与团结； • 急功近利-打造团队需要长期互动，跑得太快以至于忘记了为何出发。
第五章领导概论
接受修 建议，再 要求集 改意见 做决策 体共同
问
决策
领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由活动
第一节 领导概述
四、领导理论
（一）领导特性论
4、发展特性结果分类
权力欲 自信心
集权领导
正直诚信 渴望成功
务实的事务性领导
追求知识和信息
进行战略思维
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论
5、不足之处 a. 对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的
认识很不一致甚至相互冲突； b. 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响 c. 拥有这些特质并不能保证一定会成为领导者
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论 1、基本观点 20世纪90年代，出现一些新观点，认为领导者具 有的共同特性不是先天具有的，而是后天习得的。
第一节 领导概述
身体特征：身高、体重、外貌；
四、领智导力理特论征：判断力、果断性、口才、知识； （一）社领会导背特景特性征论：社会经济地位、学位； 2、代个表性人特物征及：观自信点、正直、独立、进取、民主；
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论 3、有效的领导者具有的共同特性 （（135））努 正 追力 直 求进 诚 知取 信 识，、和渴言信望行息成一功致 他他们们崇对一高新定志事向不物，遗充远余满大力敏抱的感负完和，善兴持自趣之己，以，坚恒尽持，量不达给懈到人获成们取功展有的示关顶自知峰己 （公识2正和）直信强率 息烈、，的诚扩权实展力可专欲信长望、，言使行自一己致在的相形关象领。域拥有更多发 （4）充满自信 用不言怕权自困。己难的、见挫解折和、观勇点于理开论拓去、影面响对他挑人战，，试对图自赢己得的他事人 信业任追、求尊充重满、自认信同，，向从他而人争传得递更自多信的，追给随群者体。一种向前 的动力。
大学课件《管理学概论》——领导
影响权力性影响力的主要因素。 ①传统的观念。 ②职位因素。 ③资历因素。
大学课件《管理学概论》——领导
权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担 任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力性影响 力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大 大削弱甚至消失。
大学课件《管理学概论》——领导
（三）非权力性影响力 产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权。是具有某种专门的知识和特殊的技能或学 识渊博而获得尊重和佩服，从而在工作中显示出的专长或 一言九鼎的影响力。计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专
家、影星歌星通。
②感召权。是指由于领导者独特智谋或个人特质，产 生的倾向性影响力。高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力
大学课件《管理学概论》——领导
（二）领导行为与作风理论 早期研究主要侧重于对领导者行为和作风的分类，寻
找领导行为和作风的模式方面。
这些研究一般都是单纯从领导角度来研究问题，因而在得出的结 论一般都是片面的。 这些理论主要有莱温的领导作风理论、利克特的 领导方式理论、领导四分图理论、管理方格理论等。
大学课件《管理学概论》——领导
（一）领导特质理论。研究领导者个人特性对领导有效 性的影响。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过 对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。有传统领导特质理 论和现代领导特质理论。
传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。
第四篇 领导
大学课件《管理学概论》——领导
主要章节
第十二章 第十三章 第十四章
领导行为基础 沟通 激励
大学课件《管理学概论》——领导
第十二章 领导行为基础
大学课件《管理学概论》——领导
权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担 任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力性影响 力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大 大削弱甚至消失。
大学课件《管理学概论》——领导
（三）非权力性影响力 产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权。是具有某种专门的知识和特殊的技能或学 识渊博而获得尊重和佩服，从而在工作中显示出的专长或 一言九鼎的影响力。计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专
家、影星歌星通。
②感召权。是指由于领导者独特智谋或个人特质，产 生的倾向性影响力。高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力
大学课件《管理学概论》——领导
（二）领导行为与作风理论 早期研究主要侧重于对领导者行为和作风的分类，寻
找领导行为和作风的模式方面。
这些研究一般都是单纯从领导角度来研究问题，因而在得出的结 论一般都是片面的。 这些理论主要有莱温的领导作风理论、利克特的 领导方式理论、领导四分图理论、管理方格理论等。
大学课件《管理学概论》——领导
（一）领导特质理论。研究领导者个人特性对领导有效 性的影响。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过 对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。有传统领导特质理 论和现代领导特质理论。
传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。
第四篇 领导
大学课件《管理学概论》——领导
主要章节
第十二章 第十三章 第十四章
领导行为基础 沟通 激励
大学课件《管理学概论》——领导
第十二章 领导行为基础
领导概论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
28
领导的内涵
领导风格类型
领导理论
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
15
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
•思考题
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
3、领导的功能
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。 当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他 所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那 位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸 黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子 贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说： “你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却 是借助别人的力量来完成任务。”
6
领导的内涵
领导和管理（续）
领导和管理
领导的作用 • 领导与管理不同点：
领导权力的来源
领导风格类型 领导理论 •思考题
领导者
管理者
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状
接受现状
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
28
领导的内涵
领导风格类型
领导理论
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
15
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
•思考题
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
3、领导的功能
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。 当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他 所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那 位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸 黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子 贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说： “你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却 是借助别人的力量来完成任务。”
6
领导的内涵
领导和管理（续）
领导和管理
领导的作用 • 领导与管理不同点：
领导权力的来源
领导风格类型 领导理论 •思考题
领导者
管理者
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状
接受现状
相关主题
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11
吉利沙的品质理论
品质
监督能力 职业成就
智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性
100 76 64 63 62 61 54
品质
人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性
47 34 20 10 5 0
12
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立远景 2. 配置资源 3. 激励他人 4. 承担责任 5. 事业导向
6
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 活动过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 （或心甘情愿，或屈服于权力的压制） 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的 分配 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现 出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导
因为与HH公司接触过几次，对公司的情况有一定 的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革 之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸 石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所 以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。
3
[问题的提出]同花顺理论
我拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把 在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以 为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点 数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。 于是，出现了下面的结果：
没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来
选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个
人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫
什么？叫‘乌合之众’。——再看看B组，清一色的同花顺，这
才是组织行为。”
这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。
我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然
8
三、领导的作用
指挥 协调 激励
9
四、领导权力的来源
法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
10
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
魅力型领导者 变革性领导者
三、按思维方式划分
事务型领导者 战略性领导者
结论
P.Lewin 根据领导者控独裁式
放任式工作效率最低
三分法理 制或影响领导民主式
独裁式士气低落
论 者方式不同 自由放任式 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
16
一、 行为理论流派
代表人及理论 分类标准
A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃 3……
B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃 10……
“发现问题了吗?”我问李总。
4
[问题的提出]同花顺理论
李总仍然迷惑不解，要求我解释。
我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组
却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于 A组我
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
17
高 1.9
不能。所谓’世有三亡’，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱
攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐
怕会印证’以乱攻治者亡’这句哲言。”
5
[问题的提出]同花顺理论
最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于 A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。 如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第 一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明 确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其 是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。”
信息决策 有效沟通 人才培养 诚实守信 快速学习
13
五、领导者集体的构成
1.年龄结构 2.知识结构 3.能力结构 4.专业结构 5.性格结构
14
第三节 领导理论
发展阶段 素质理论 行为理论
权变理论
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
7
二、领导者和管理者
1.管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属 命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。 领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由 非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在 合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立 在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 2.并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能 不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响 别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理 工作。 3.实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一 个好的领导者也不是个好 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
领导方式连续 流： 典型的七种
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论
导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
条件 a、b、c 的要素呢？
15
一、 行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
领导风格
第十一章 领导概论
本章主要内容
领导的内涵 领导风格类型 领导理论 领导艺术 关键词：领导与管理 领导品质理论 领导行为理论 领导权
变理论
2
[问题的提出]同花顺理论
接到HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李 总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实 很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营 销……问题一大雄，我该从何入手呢？
吉利沙的品质理论
品质
监督能力 职业成就
智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性
100 76 64 63 62 61 54
品质
人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性
47 34 20 10 5 0
12
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立远景 2. 配置资源 3. 激励他人 4. 承担责任 5. 事业导向
6
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 活动过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 （或心甘情愿，或屈服于权力的压制） 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的 分配 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现 出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导
因为与HH公司接触过几次，对公司的情况有一定 的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革 之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸 石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所 以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。
3
[问题的提出]同花顺理论
我拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把 在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以 为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点 数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。 于是，出现了下面的结果：
没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来
选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个
人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫
什么？叫‘乌合之众’。——再看看B组，清一色的同花顺，这
才是组织行为。”
这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。
我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然
8
三、领导的作用
指挥 协调 激励
9
四、领导权力的来源
法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
10
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
魅力型领导者 变革性领导者
三、按思维方式划分
事务型领导者 战略性领导者
结论
P.Lewin 根据领导者控独裁式
放任式工作效率最低
三分法理 制或影响领导民主式
独裁式士气低落
论 者方式不同 自由放任式 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
16
一、 行为理论流派
代表人及理论 分类标准
A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃 3……
B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃 10……
“发现问题了吗?”我问李总。
4
[问题的提出]同花顺理论
李总仍然迷惑不解，要求我解释。
我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组
却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于 A组我
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
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高 1.9
不能。所谓’世有三亡’，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱
攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐
怕会印证’以乱攻治者亡’这句哲言。”
5
[问题的提出]同花顺理论
最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于 A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。 如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第 一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明 确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其 是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。”
信息决策 有效沟通 人才培养 诚实守信 快速学习
13
五、领导者集体的构成
1.年龄结构 2.知识结构 3.能力结构 4.专业结构 5.性格结构
14
第三节 领导理论
发展阶段 素质理论 行为理论
权变理论
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
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二、领导者和管理者
1.管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属 命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。 领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由 非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在 合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立 在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 2.并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能 不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响 别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理 工作。 3.实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一 个好的领导者也不是个好 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
领导方式连续 流： 典型的七种
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论
导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
条件 a、b、c 的要素呢？
15
一、 行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
领导风格
第十一章 领导概论
本章主要内容
领导的内涵 领导风格类型 领导理论 领导艺术 关键词：领导与管理 领导品质理论 领导行为理论 领导权
变理论
2
[问题的提出]同花顺理论
接到HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李 总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实 很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营 销……问题一大雄，我该从何入手呢？