丰田公司的JIT计划模式

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式

JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

1．长期能力协调

丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。每半年制订一次，滚动制作。此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。

2．月度能力协调

月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。

3．月生产计划

每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。该计划的作用有两个：

(1)是月度可执行的生产计划；

(2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。

4．日投产顺序计划

准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。日投产顺序计划提前两天制订，每天做一次，计划只提供给整车总装配线、几个主要部件装配线和主要协作厂商。该计划的作用除了起到一般的日生产作业计划外，更重要的是为在全系统实施看板生

产做最后的准备。主要供应商在提前两天的时间内接到此计划后立即通过看板系统把采购信息传递到各自的供应商，供应商或制造或发货，保证在第二天各部件装配线按投产顺序计划生产。然后，陆续把部件送到总装配线，保证投产顺序计划的顺利执行。

5．直供体系

供应商采用直供到下工序生产现场的方式，称之为直达供应和直送工位体系。实行协作厂商的产品直达供应，实际上是拉动式生产方式从主机厂到协作厂的延伸。由于取消了有缓冲作用的中间仓库，实行起来的风险增大了。但是，由于丰田的供货体系突出了整体利益，双方的互信互利，质量保证，接收货物质量免检，协作厂又近距离分布在主机厂周围方圆50 km以内。因而实现了重要部件按小时供货，次重要部件按日供货，不重要部件按周供货。据统计，有16%的协作厂按周交货，52%的协作厂按日交货，32%的协作厂按小时交货。

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