工作分析的基本程序与方法
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并进行分析。 讨论工作分析结果及建议。 建立与实施定期稽核办法。
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部门／单位领导的责任
参与工作分析作业说明，接受工作 分析作业之训练。
确认样本岗位之主要工作职责。 指派样本岗位代表人员。 提供组织图与工作流程图。 向下沟通、解释配合事项与原因。
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部门／单位领导的责任
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工作分析的方法-3
组织模拟法：搜集相同产业的其 它企业组织之资料，做为规划组 织与岗位之参考。
专家座谈法：邀请有关专家，以 座谈方式针对所搜集到之资料， 进行问题讨论及可行性建议之拟 订。
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工作分析的方法-4
验证法：将所获得之个别工作分析 资料，与不同层次之人员做必要之 验证。
比较法：在分析时由多人完成之同 一件工作，比较每人之负荷或时间， 或一人担任多项工作时对每一工作 所需时间之比Leabharlann Baidu。
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工作分析的方法-4
综合法：综合上述方法，互相搭配 运用，以得到最精确之分析结果及 最佳之可行修正方向建议。
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工作分析的角色与分工
高阶领导的责任 人力资源（人事）部门的责任 工作小组的责任 部门／单位主管的责任 样本岗位代表人员
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工作分析的方法
书面资料评估法 样本职位标准评鉴法 组织模拟法 专家座谈法 验证法 比较法 综合法
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工作分析的方法-1
书面资料评估法 检视所收集到之书面资料，确定 每个职位之职责明确合理、工作 负荷适当、任职者的资格条件明 确且适当。 将所搜集到的资料转化为岗位说 明书的内容。
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工作分析的基本程序
为了使工作分析执行顺畅，及确保分析 结果之有效性，在执行工作分析前应先 有计划，规划好整个工作分析流程，方 能有效获取资料及进行分析。
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工作分析的操作手法
决定工作分析之目的与用途 成立工作小组 对工作小组实施训练 选择样本职位进行分析
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工作分析的操作手法
部属在未来担任工作分析员。 执行结案后所订定之定期稽核修订
办法。
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工作小组的责任
担任工作分析员角色，接受工作分 析员训练。
确认工作分析方法、所需收集之资 料及相关使用之文件表格。
选定工作分析之样本岗位。 跨部门沟通与确认工作流程。
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工作小组的责任
搜集资料并澄清矛盾的资料。 审核工作分析调查所搜集到之资料
结果及建议 公司高阶主管签核
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进行工作分析
1.在工作分析问卷进行发放前，由人力资 源主管于主管会议中提出整体规划之流 程与配合事项，在获得高阶主管及各单 位之主管认同与支持后，由各单位主管 代为发布及协助员工进行配合事项，以 便于进行下一阶段之分析工作。
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进行工作分析
2.在问卷发放上采渐进方式进行工作分析 问卷的填答。由于公司部门单位及职位 数很多，加上各单位间工作内容不同， 为使工作分析之结果符合公司现状与未 来需要，故以单位为基准，采取渐进方 式进行。
对部门／单位主管召开说明会 指派样本职位代表人员 确认所需搜集之资料 选择搜集资料之方法及使用之相关表
格
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工作分析的操作手法
对部门／单位主管及样本职位代表人 员实施训练
进行资料搜集 搜集背景资料 确认所搜集到的资料
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工作分析的操作手法
检视／分析所搜集到的资料 进行工作分析结果及建议讨论 与部门／单位主管讨论并确认工作分析
督导样本岗位代表人员完成工作分 析调查工作。
审核及修订样本岗位人员所填写的 工作资料调查文件。
提供相关意见给管理顾问及工作小 组。
澄清工作上的专业技术问题。 配合执行结案报告的各项相关事项。
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样本岗位代表人员的责任
接受工作分析作业之训练。 按工作分析调查问卷填写问卷，或
接受访谈回答问题，或逐日记录工 作情况。 填写及／或提供工作实况的详细说 明。
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工作分析所需搜集之资料-3
工作标准 产量、产值 销售量、销售额 毛利、净利（率） 正确率、错误率 进步率、满意度 其它绩效衡量指针
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工作分析所需搜集之资料-4
业务接触 内部关系 单位内 部门内 公司内 企业集团内
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工作分析所需搜集之资料-4
外部关系 顾客 政府机关 竞争厂商 广告公司/宣 传媒体
工作分析与工作说明书
工作分析的定义 工作分析的目的与用途 工作分析的基本程序 工作分析的操作手法 工作分析所需搜集之资料 工作分析资料搜集方法 工作分析的方法
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工作分析的定义
工作分析是用来识别、搜集、检 视及记录工作职责内容的一套程 序管理工具。
工作分析是指利用各种调查方法 搜集与工作有关的信息并界定执 行工作所需要的资格条件。
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工作分析方案执行之目的(一)
一、建立一套完整的职务说明书， 作为公司经营与人力资源规划之基 础。
二、建立各职位明确之任用条件， 达到人才选用之适用性，对招募制 度加以调整、补充
三、依据工作内容、及考核标准建 立公平性与激励性之薪资制度。
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工作分析方案执行之目的(一)
四、配合训练发展与职涯管理制度， 使公司每一位同仁，了解其角色、 定位与未来发展路径与条件。 五、藉由各职位工作分析的过程与 结果使部属与主管明确知道彼此工 作内 容与目标，作为绩效考核依据 之标准及修正之基础。
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工作分析所需搜集之资料
岗位概述及工作内容 工作行为及工作特性 工作产出 业务接触 职责程度 任职者所需特质及资格条件
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工作分析所需搜集之资料-1
岗位概述及工作内容
组织及岗位位阶 主要工作职责 执行工作职责处理时间及频率 参与之会议／活动 保管之财物／文件 负责编制之报告/文件
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工作分析方案执行之目的(一)
六、藉由工作分析对各部门、职位 之工作职责进行确认和划分，以奠 定日后营运之顺畅。
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工作分析方案执行之目的(一)
七、其它 工作经过详细分析后，还有许多其 它的效用，如有助于工作权责权范 围的划定；改善劳资关系，避免员 工双方无方因工作内容定义不清晰 而产生的抱怨及争议。此外，工作 分析亦有助于人力资源研究与管理 、工作环境不适、人事经费、转调 与升迁等问题都有莫大的助益。
资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回收后 ，由工作分析人员进行相关资料与问卷 的整理，并检查各项之填写是否完整， 若有不清楚之处，再发回重新填写。
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进行工作分析
检讨与修正 工作说明书初稿完成后，由分析人员分 别与各部门主管进行面谈，以确定整理 之内容维持原意，并对于疑虑之处加以 厘清及做进一步之确认，最后进行职务 说明书之修正。
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工作分析资料搜集方法-2
集体访谈是在一群员工从事同样的 职位下使用。通常也邀请其主管参 加，若其主管无法出席也应在访谈 后与主管讨论所收集到的资料。
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工作分析资料搜集方法-2
主管访谈是找一位或多位主管访 谈以了解某个职位，这些主管对 该职位必须有相当的了解。
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工作分析资料搜集方法-3
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工作分析的意义
工作分析公式(job analysis formula) ：
••员工为什么要做？(目的；why) ••员工要做什么 ？(内容；what) ••员工如何做？(方法；how) ••所需技术如何？(程度；skill)
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工作分析的基本程序
搜集背景资料 选择具有代表性的岗位来分析 搜集工作分析资料 资料检视与分析 撰写工作说明书及职级规范
问卷的格式最好有结构性问题(如： 需多久时间的经验才足以担任本 职位)，也有开放式的问题(如： 请叙述工作中的主要职责）。
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工作分析资料搜集方法-2
询问访谈法 工作分析员对任职者进行访谈以 取得所需之资料。 访谈有三种型式:
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工作分析资料搜集方法-2
个别员工访谈在询问访谈进行时，必须 注意的是不要让受访员工有被考核工作 表现的感觉，应在一开始时即让受访者 了解访谈之理由与目的。
工作分析资料搜集方法
问卷调查法 询问访谈法 日记法 观察法 综合法
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工作分析资料搜集方法-1
问卷调查法 使用标准表格收集资料。（附录 一） 使用问卷法须先确定问卷的结构 性程度及应该包括那些问题，尽 可能把执行每项工作职责所需的 时间填上。
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工作分析资料搜集方法-1
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工作分析所需搜集之资料-2
工作行为及工作特性
工作环境 工作时间 使用工具、设备、
辅助设施器材 所循例规
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工作分析所需搜集之资料-2
基本动作 体力、注意力、心智活动的投入等 工作压力 工作限制 期望行为
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工作分析所需搜集之资料-3
工作产出 产品 服务 研发 知识 其它产出
供货商 社会/工会 学校/顾问 其它
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工作分析所需搜集之资料-5
职责程度 年度费用 年销售额 客户数目 销售区域 产品线 年产量
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工作分析所需搜集之资料-6
任职者所需特质及资格条件 专业技能 工作经验 沟通技能 管理技能 人格特质 体能体力
精品资料其网 它要求
协助选定进行工作分析之样本职位。 接受工作分析实施之训练，担任工
作分析员。
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人力资源（人事）部门的责任-2
提供所需行政支持。 协助跨部门的沟通。 协助搜集资料。 协助澄清矛盾的资料。
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人力资源（人事）部门的责任-2
提供意见，协助完成工作分析结果 建议报告。
负责执行报告之决议。 在必要时或可能的状况下，应培育
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工作分析资料搜集方法-4
观察法 工作分析员观察任职者工作状况并记 录之。 观察法可以与询问访谈法并用，以做 补强之用。一种方式是先观察记录， 再进行访谈，以弥补在此观察时间内 未被执行的工作项目之状况及其它有 关之资料。
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工作分析资料搜集方法-5
综合法 即将上述方法综合运用，以确保可 搜集到最完整最真确的资料。 在上述各种方法中，经常被使用及 较容易执行，且较为有效的方法为 问卷调查法及询问访谈法，在必要 时再辅以观察法以进一步确认资料 之真确性及涵盖面。
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进行工作分析
3.在进行工作分析填写之前先向填写者说 明此次活动之目的，并说明填写项目之 意义与原则，并带领填写者以范例之内 容流览一次问卷之全部内容。
4.问卷填写时间以二星期为限，填答者须 在此二星期内填答完毕并交由主管审核 ，确定无误后再统一收集交回人力资源 部。
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进行工作分析
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工作分析的方法-2
样本职位标准评鉴法 先在组织内选取若干重要且有多人从 事同一工作之岗位。 确立这些岗位的职责、与上司、部属 权责关系、合理工作负荷及符合职位 所需之任职资历。
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工作分析的方法-2
以这些职位资料为标准去比对组 织内其它岗位，以修订不合理的 工作安排，并维持组织内各岗位 工作内容之合理性。
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高阶领导的责任
确定工作分析之目的与用途。 会同管理顾问及人力资源（人事）
部门领导商讨并确认工作小组名单。 明令公司政策配合实施。 主动向公司员工宣导沟通以强化承
诺。
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高阶领导的责任
公开对工作分析方案实施者之授权。 定期检视工作进度。 审核工作分析结果建议报告并做成
决议。 对决议做承诺并明令实施。
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人力资源（人事）部门的责任
与高阶领导及管理顾问共同商讨 及确认工作分析目的与用途。
与高阶领导及管理顾问共同商讨 并确认工作小组名单。
成立工作小组。
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人力资源（人事）部门的责任
提供公司内部人力资源政策／制度 之资料。
协助举办工作小组及参与工作分析 作业人员之训练与说明会。
日记法（附录二）
任职者记录在一定期间内所有从 事的工作。
这种方法是要求任职者记下一天 当中所从事的活动，包括花费的 时间。这有助于工作分析员充份 了解该工作，然后再与任职者之 直属上司访谈，以确认资料之真
精品资料网确性。
工作分析资料搜集方法-3
日记法相当耗时，且所收集的 资料无法全面反应出工作分析 中所需要的资料，必须再辅以 访谈，才能确认日记表上所提 供资料之真实性，并补充不足 的资料，因此并不常被使用。
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部门／单位领导的责任
参与工作分析作业说明，接受工作 分析作业之训练。
确认样本岗位之主要工作职责。 指派样本岗位代表人员。 提供组织图与工作流程图。 向下沟通、解释配合事项与原因。
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部门／单位领导的责任
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工作分析的方法-3
组织模拟法：搜集相同产业的其 它企业组织之资料，做为规划组 织与岗位之参考。
专家座谈法：邀请有关专家，以 座谈方式针对所搜集到之资料， 进行问题讨论及可行性建议之拟 订。
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工作分析的方法-4
验证法：将所获得之个别工作分析 资料，与不同层次之人员做必要之 验证。
比较法：在分析时由多人完成之同 一件工作，比较每人之负荷或时间， 或一人担任多项工作时对每一工作 所需时间之比Leabharlann Baidu。
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工作分析的方法-4
综合法：综合上述方法，互相搭配 运用，以得到最精确之分析结果及 最佳之可行修正方向建议。
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工作分析的角色与分工
高阶领导的责任 人力资源（人事）部门的责任 工作小组的责任 部门／单位主管的责任 样本岗位代表人员
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工作分析的方法
书面资料评估法 样本职位标准评鉴法 组织模拟法 专家座谈法 验证法 比较法 综合法
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工作分析的方法-1
书面资料评估法 检视所收集到之书面资料，确定 每个职位之职责明确合理、工作 负荷适当、任职者的资格条件明 确且适当。 将所搜集到的资料转化为岗位说 明书的内容。
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工作分析的基本程序
为了使工作分析执行顺畅，及确保分析 结果之有效性，在执行工作分析前应先 有计划，规划好整个工作分析流程，方 能有效获取资料及进行分析。
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工作分析的操作手法
决定工作分析之目的与用途 成立工作小组 对工作小组实施训练 选择样本职位进行分析
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工作分析的操作手法
部属在未来担任工作分析员。 执行结案后所订定之定期稽核修订
办法。
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工作小组的责任
担任工作分析员角色，接受工作分 析员训练。
确认工作分析方法、所需收集之资 料及相关使用之文件表格。
选定工作分析之样本岗位。 跨部门沟通与确认工作流程。
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工作小组的责任
搜集资料并澄清矛盾的资料。 审核工作分析调查所搜集到之资料
结果及建议 公司高阶主管签核
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进行工作分析
1.在工作分析问卷进行发放前，由人力资 源主管于主管会议中提出整体规划之流 程与配合事项，在获得高阶主管及各单 位之主管认同与支持后，由各单位主管 代为发布及协助员工进行配合事项，以 便于进行下一阶段之分析工作。
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进行工作分析
2.在问卷发放上采渐进方式进行工作分析 问卷的填答。由于公司部门单位及职位 数很多，加上各单位间工作内容不同， 为使工作分析之结果符合公司现状与未 来需要，故以单位为基准，采取渐进方 式进行。
对部门／单位主管召开说明会 指派样本职位代表人员 确认所需搜集之资料 选择搜集资料之方法及使用之相关表
格
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工作分析的操作手法
对部门／单位主管及样本职位代表人 员实施训练
进行资料搜集 搜集背景资料 确认所搜集到的资料
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工作分析的操作手法
检视／分析所搜集到的资料 进行工作分析结果及建议讨论 与部门／单位主管讨论并确认工作分析
督导样本岗位代表人员完成工作分 析调查工作。
审核及修订样本岗位人员所填写的 工作资料调查文件。
提供相关意见给管理顾问及工作小 组。
澄清工作上的专业技术问题。 配合执行结案报告的各项相关事项。
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样本岗位代表人员的责任
接受工作分析作业之训练。 按工作分析调查问卷填写问卷，或
接受访谈回答问题，或逐日记录工 作情况。 填写及／或提供工作实况的详细说 明。
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工作分析所需搜集之资料-3
工作标准 产量、产值 销售量、销售额 毛利、净利（率） 正确率、错误率 进步率、满意度 其它绩效衡量指针
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工作分析所需搜集之资料-4
业务接触 内部关系 单位内 部门内 公司内 企业集团内
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工作分析所需搜集之资料-4
外部关系 顾客 政府机关 竞争厂商 广告公司/宣 传媒体
工作分析与工作说明书
工作分析的定义 工作分析的目的与用途 工作分析的基本程序 工作分析的操作手法 工作分析所需搜集之资料 工作分析资料搜集方法 工作分析的方法
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工作分析的定义
工作分析是用来识别、搜集、检 视及记录工作职责内容的一套程 序管理工具。
工作分析是指利用各种调查方法 搜集与工作有关的信息并界定执 行工作所需要的资格条件。
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工作分析方案执行之目的(一)
一、建立一套完整的职务说明书， 作为公司经营与人力资源规划之基 础。
二、建立各职位明确之任用条件， 达到人才选用之适用性，对招募制 度加以调整、补充
三、依据工作内容、及考核标准建 立公平性与激励性之薪资制度。
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工作分析方案执行之目的(一)
四、配合训练发展与职涯管理制度， 使公司每一位同仁，了解其角色、 定位与未来发展路径与条件。 五、藉由各职位工作分析的过程与 结果使部属与主管明确知道彼此工 作内 容与目标，作为绩效考核依据 之标准及修正之基础。
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工作分析所需搜集之资料
岗位概述及工作内容 工作行为及工作特性 工作产出 业务接触 职责程度 任职者所需特质及资格条件
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工作分析所需搜集之资料-1
岗位概述及工作内容
组织及岗位位阶 主要工作职责 执行工作职责处理时间及频率 参与之会议／活动 保管之财物／文件 负责编制之报告/文件
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工作分析方案执行之目的(一)
六、藉由工作分析对各部门、职位 之工作职责进行确认和划分，以奠 定日后营运之顺畅。
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工作分析方案执行之目的(一)
七、其它 工作经过详细分析后，还有许多其 它的效用，如有助于工作权责权范 围的划定；改善劳资关系，避免员 工双方无方因工作内容定义不清晰 而产生的抱怨及争议。此外，工作 分析亦有助于人力资源研究与管理 、工作环境不适、人事经费、转调 与升迁等问题都有莫大的助益。
资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回收后 ，由工作分析人员进行相关资料与问卷 的整理，并检查各项之填写是否完整， 若有不清楚之处，再发回重新填写。
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进行工作分析
检讨与修正 工作说明书初稿完成后，由分析人员分 别与各部门主管进行面谈，以确定整理 之内容维持原意，并对于疑虑之处加以 厘清及做进一步之确认，最后进行职务 说明书之修正。
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工作分析资料搜集方法-2
集体访谈是在一群员工从事同样的 职位下使用。通常也邀请其主管参 加，若其主管无法出席也应在访谈 后与主管讨论所收集到的资料。
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工作分析资料搜集方法-2
主管访谈是找一位或多位主管访 谈以了解某个职位，这些主管对 该职位必须有相当的了解。
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工作分析资料搜集方法-3
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工作分析的意义
工作分析公式(job analysis formula) ：
••员工为什么要做？(目的；why) ••员工要做什么 ？(内容；what) ••员工如何做？(方法；how) ••所需技术如何？(程度；skill)
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工作分析的基本程序
搜集背景资料 选择具有代表性的岗位来分析 搜集工作分析资料 资料检视与分析 撰写工作说明书及职级规范
问卷的格式最好有结构性问题(如： 需多久时间的经验才足以担任本 职位)，也有开放式的问题(如： 请叙述工作中的主要职责）。
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工作分析资料搜集方法-2
询问访谈法 工作分析员对任职者进行访谈以 取得所需之资料。 访谈有三种型式:
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工作分析资料搜集方法-2
个别员工访谈在询问访谈进行时，必须 注意的是不要让受访员工有被考核工作 表现的感觉，应在一开始时即让受访者 了解访谈之理由与目的。
工作分析资料搜集方法
问卷调查法 询问访谈法 日记法 观察法 综合法
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工作分析资料搜集方法-1
问卷调查法 使用标准表格收集资料。（附录 一） 使用问卷法须先确定问卷的结构 性程度及应该包括那些问题，尽 可能把执行每项工作职责所需的 时间填上。
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工作分析资料搜集方法-1
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工作分析所需搜集之资料-2
工作行为及工作特性
工作环境 工作时间 使用工具、设备、
辅助设施器材 所循例规
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工作分析所需搜集之资料-2
基本动作 体力、注意力、心智活动的投入等 工作压力 工作限制 期望行为
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工作分析所需搜集之资料-3
工作产出 产品 服务 研发 知识 其它产出
供货商 社会/工会 学校/顾问 其它
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工作分析所需搜集之资料-5
职责程度 年度费用 年销售额 客户数目 销售区域 产品线 年产量
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工作分析所需搜集之资料-6
任职者所需特质及资格条件 专业技能 工作经验 沟通技能 管理技能 人格特质 体能体力
精品资料其网 它要求
协助选定进行工作分析之样本职位。 接受工作分析实施之训练，担任工
作分析员。
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人力资源（人事）部门的责任-2
提供所需行政支持。 协助跨部门的沟通。 协助搜集资料。 协助澄清矛盾的资料。
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人力资源（人事）部门的责任-2
提供意见，协助完成工作分析结果 建议报告。
负责执行报告之决议。 在必要时或可能的状况下，应培育
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工作分析资料搜集方法-4
观察法 工作分析员观察任职者工作状况并记 录之。 观察法可以与询问访谈法并用，以做 补强之用。一种方式是先观察记录， 再进行访谈，以弥补在此观察时间内 未被执行的工作项目之状况及其它有 关之资料。
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工作分析资料搜集方法-5
综合法 即将上述方法综合运用，以确保可 搜集到最完整最真确的资料。 在上述各种方法中，经常被使用及 较容易执行，且较为有效的方法为 问卷调查法及询问访谈法，在必要 时再辅以观察法以进一步确认资料 之真确性及涵盖面。
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进行工作分析
3.在进行工作分析填写之前先向填写者说 明此次活动之目的，并说明填写项目之 意义与原则，并带领填写者以范例之内 容流览一次问卷之全部内容。
4.问卷填写时间以二星期为限，填答者须 在此二星期内填答完毕并交由主管审核 ，确定无误后再统一收集交回人力资源 部。
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进行工作分析
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工作分析的方法-2
样本职位标准评鉴法 先在组织内选取若干重要且有多人从 事同一工作之岗位。 确立这些岗位的职责、与上司、部属 权责关系、合理工作负荷及符合职位 所需之任职资历。
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工作分析的方法-2
以这些职位资料为标准去比对组 织内其它岗位，以修订不合理的 工作安排，并维持组织内各岗位 工作内容之合理性。
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确定工作分析之目的与用途。 会同管理顾问及人力资源（人事）
部门领导商讨并确认工作小组名单。 明令公司政策配合实施。 主动向公司员工宣导沟通以强化承
诺。
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高阶领导的责任
公开对工作分析方案实施者之授权。 定期检视工作进度。 审核工作分析结果建议报告并做成
决议。 对决议做承诺并明令实施。
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人力资源（人事）部门的责任
与高阶领导及管理顾问共同商讨 及确认工作分析目的与用途。
与高阶领导及管理顾问共同商讨 并确认工作小组名单。
成立工作小组。
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人力资源（人事）部门的责任
提供公司内部人力资源政策／制度 之资料。
协助举办工作小组及参与工作分析 作业人员之训练与说明会。
日记法（附录二）
任职者记录在一定期间内所有从 事的工作。
这种方法是要求任职者记下一天 当中所从事的活动，包括花费的 时间。这有助于工作分析员充份 了解该工作，然后再与任职者之 直属上司访谈，以确认资料之真
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工作分析资料搜集方法-3
日记法相当耗时，且所收集的 资料无法全面反应出工作分析 中所需要的资料，必须再辅以 访谈，才能确认日记表上所提 供资料之真实性，并补充不足 的资料，因此并不常被使用。