公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略

公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战
略
1．稳固型战略：坚持现有产销规模和市场地位战略。

其特点是:连续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；连续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步进展。

适用条件：行业结构和市场需求稳固；企业决策层不期望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；进展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入逆境。

优点：平稳进展，风险较小，专门关于成熟期和稳固环境中的企业较适合。

对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。

缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远进展。

2．进展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。

其特点是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。

具体又分为以下三种形式：（1）集中型进展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。

（2）一体化进展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。

（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。

该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于把握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。

理论依据是：交易费用理论。

（3）多元化进展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。

无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加治理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。

3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。

具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。

（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。

比如裁减职员、压缩广告、加强库存操纵等。

（3）舍弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。

比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就舍弃了半导体业务。

二、公司总体战略选择方法
1．BCG矩阵法：高市场占有率低吉星问号金牛瘦狗市场占有率（本企业销额/要紧竞争对手的销额）越高，意味着能够带来较多的利润和现金；市场增长率越高（（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求），说明行业的资金投入要越大才行。

因此，金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳固型战略吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略问号业务现金流入较少，对资金需求却专门大，可出售一些，可转变一些为吉星业务瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略公司治理层必须使各个象限的业务组合保持平稳，实现整体的快速成长。

2．麦肯锡矩阵：类似于BCG矩阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争力代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。

P18页。

三、竞争战略的类型竞争战略即业务层战略，要紧解决的问题是在一个特定产业领域内，企业如何参与市场竞争，以超越竞争对手。

波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一样竞争战略：
1．成本领显唤略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。

实现低成本的途径包括：追求规模经济、技术创新、低工资、优待的原材料来源和高效率的运作等。

这部分请着重把握：实施成本领显唤略的条件和优缺点。

P19。

2．差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。

比如，追求产品的高质量、杰出的性能、周到的服务、创新的设计或专门的品牌形象。

着重把握：实施差异化战略的条件和优缺点。

P20。

3．集中化战略：也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。

假如说寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的确实是成本集聚战略；假如追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。

可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、专门的表现形式，所不同的只是所追求的市场范畴大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范畴内的成本领先或差异化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范畴内的成本领先或差异化。

即：集中化战略是前两种战略在某一局部市场的运用。

这种战略优势是治理简单，但不足在于过于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小企业采纳。

（注意：与公司级战略中的集中型战略相区别，集中化战略的优点中不包括规模经济）例：假如企业在某一目标市场上追求技
术领先或性能专门，那么它实施的是（）A．成本领显唤略B．成本集聚战略C．歧异集聚战略D．差异化战略答案：（C）四、竞争战略的选择——如何参与竞争两条原则：（一）三种竞争战略中应选择其一采纳成本领显唤略的企业要求所有生产环节都实现合理化，才可能达到规模经济，降低成本，其产品必定是标准化的；而采纳差异化战略的企业必须有专门的技术、工艺和设备，并在销售方面耗巨资做宣传让顾客了解差异才行。

因此，这两种战略在资源和能力的分配上是具有冲突的，成本领先强调生产规模的庞大，差异化强调技术水平、销售能力的强大，不可能同时选择。

例：假如企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）A．成本领显唤略B．收缩型战略C．稳固型战略D．差异化战略答案：A。

（二）从企业面临的具体情形动身
1．经济进展水平：经济进展水平高的地区的顾客更注重产品品质和服务，因此当地企业应重视差异化战略
2．企业自身资源和能力状况：企业进展初期规模较小，实力较弱，应选择集中化战略，
3．行业所处生命周期阶时期：行业投入期和成长期，为刺激需求、抢占市场应实行成本领显唤略，成熟期和衰退期，消费需求多样化，个性化，因此应以差异化战略为主，
4．产品类别：对标准化程度高的工业品如钢材和曰用消费品应采取成本领显唤略；对一些专用机械、成套设备等工业品和耐用消费品，应采取差异化战略。

注意单选或案例分析题的显现。

五、国际化经营战略
（一）进入国际市场的五种战略（把握各战略的含义和特点）：
1．出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直截了当出口（直截了当与国外市场的代理商或经销商合作）两种。

直截了当出口的战略好处：可建立由自己操纵的海外销售渠道，为进一步海外扩张打下基础；可依照国际市场的供求状况决定产品价格，增加潜在利润
2．契约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移无形资产，猎取稳固收益，实现海外市场扩张的战略。

比较适合中小企业或餐饮、药店、旅社等行业企业。

许可证贸易：低成本、低风险、收益稳固，四个缺点见书P23页。

特许经营国际承包合同国际劳务输出：三个优点见书P23页
3．电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直截了当沟通和交易。

其特点是：跨过时空，低交易费用，高效率快节奏。

（P24）
4．国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它能够涉及到从研发到销售的任何价值链活动。

具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等特点。

类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业，二者区别是：前者合作的依据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。

按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等，请着重经历该段落中显现的例子P25。

按联盟实体所在地不同分为内向型和外向型联盟。

（P25页）其中，进展中国家与发达国家存在一种专门的联盟形式，即贴牌生产。

指从事生产加工的一方依照OEM订单要求生产产品，在规定时刻内交付托付方，然后，托付方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。

如格兰仕微波炉。

贴牌生产是：生产+ 营销的联盟（04年考题）成本优势+ 品牌优势的结合动因：P25—26页。

（要求把握）
治理结构：一方主导型、分享型、分开治理型、独立治理型和轮番治理型。

（要求熟悉）P26
5．对外直截了当投资：国际化经营的最高级时期。

在其他国家的企业中拥有全部分或大部分的所有权，可新建也可并购。

把握直截了当投资的战略好处：P24页。

（二）本土化战略指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体的进展战略。

生产、营销、治理、人事等要素都可能当地化。

本土化战略体系的构成：从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销治理的本土化，资本运营的本土化。

（P27）注意各项内容的要紧作用，比如：生产制造本土化是本土化经营的第一步；产品研发本土化是猎取竞争优势的全然源泉；资
本运营本土化是本土化的最高级时期。

企业组织结构的设计
一、企业组织结构设计的阻碍因素需把握：企业组织结构的概念：是指企业全体职员实现企业目标而进行的分工协作，在职务范畴、责任和权力方面所形成的结构体系。

这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一样要紧指企业高层治理结构。

组织结构设计的阻碍因素：六个方面（1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。

其中，公司制企业部门设置较多，因此其治理层次较复杂。

（2）企业外部环境，包括一样环境和竞争环境。

最重要的是企业环境的不确定性。

其涵义及其分类：不确定性要紧通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳固性。

这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P34表2-1-1所示。

在此，还应注意与各种类型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。

例（04年考）：生产加工食品的企业，假如从环境的复杂性和稳固性来衡量，其环境属于（）A．低度不确定B．中低度不确定C．中高度不确定D．高度不确定对环境不确定性的组织设计计策：P35表2-1-2。

具体有增加企业的职能部门数，加强治理中的综合和谐职能，增加组织结构的柔性，强化打算、推测职能。

但最要紧的应记住两条差不多的通用原则：A．环境越不稳固，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；B．环境越复杂，越需要综合任务与打算导向，部门设置也因而越多。

（3）企业经营战略：战略对组织结构的阻碍依照企业经营的实践要紧表现在以下三方面：第一，1962年美国学者钱德勒在其《战略与组织结构》一书中提出：“组织结构因企业战略而异”的观点。

按企业经营领域的宽窄分：战略类型组织结构单一经营集权的职能制副产品多种经营集权的职能制相关多种经营分权的事业部制相连型多种经营（一体化）混合型组织结构非相关多种经营完全分权的母公司制注意相连型与相关型的区别：相连型要紧指纵向一体化经营，即前向、后向一体化；而相关型要紧指以相同技术为核心横向扩张的多元化经营。

第二，按治理职能的关键性可分为不同的战略中心，对应不同的组织结构类型，如质量型、开发型、营销型和生产型等。

第三，依照对既定项目如何进行竞争的方式和态度将经营战略分为保守、风险和分析型三类，它们也分别要求不同的组织结构。

战略类型组织结构保
守型刚性结构以利于严密操纵（职能制）风险型柔性结构以利于创新（事业部制）分析型刚柔混合（矩阵制）详细特点请参见书上P36页表2-1-3。

（4）企业技术与人员素养：技术对组织结构的阻碍包括两方面：企业级技术和部门级技术特点的阻碍。

关于企业级技术来说，依照技术复杂程度的高低，企业可单件小批生产（如订制生产）、大批大量生产（汽车、棉纺）和连续生产（化工、炼油厂）三种类型，各类型与组织结构的对应关系请参见P37表2-1-4。

（熟悉）关于部门级技术来说，依照任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标可把工业企业的部门技术工作划分为：事务性工作、技能性、工程技术性、非事务性工作四大类。

各类型与组织结构的对应关系请参见P38表2-1-5。

（熟悉）事务非事务（刚性）（柔性）例（04年考）：假如部门工作类型是属于非事务性工作的，其治理幅度（）A．宽B．适中偏宽C．适中D．窄此外，企业人员的不同素养也会对组织结构设计的治理幅度、治理层次、集权、分权程度产生阻碍。

（5）企业规模因素：企业规模（人员）越大（多），结构越复杂、越正规，分权程度和专业化程度也越高，同时，中高层行政领导人员的比率会较低。

（6）企业的生命周期：指企业的整个成长过程和时期。

企业的进展可划分为创业、集合、正规化和精细四个时期，在每一时期上都具有专门的治理问题和结构特点。

同时，不同时期上的危机也会制造出新的组织结构：文牍主义危机自主危机创业时期集合时期正规化时期精细时期(集权) (开始按职能分权) (分权程度提高) （矩阵结构）
二、治理幅度与治理层次
（一）治理幅度设计：治理幅度指治理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多，称治理幅度宽，反之称治理幅对画。

注意比较宽幅治理和窄幅治理的优缺点。

P40页。

治理幅度的阻碍因素和设计方法：阻碍因素包括：工作性质，下属工作性质相似，治理幅度可宽；工作能力，下属工作能力强，治理幅度可宽；授权程度，授权越多，幅度越宽；和谐操纵，和谐操纵体系越完善，幅度越宽；空间分布：下属空间分布相似性小，治理幅度不宜过宽。

设计方法：1、体会统计法：抽样调查多个企业的治理幅度，再以此为参照，结合本企业具体情形确定治理幅度。

2．变量测定法：把阻碍治理幅度的各种因素作为变量，采纳定性与定量分析相结合的方法来确定治理幅度。

步骤见P41页。

注意体会统计法和变量测定法的优缺点比较。

（二）治理层次设计：治理层次的概念：指组织内纵向治理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。

基层治理者承担操纵职能，负责作业治理，中层治理者承担承上启下职能，负责把企业总任务转化为本层次的具体打算高层治理者承担决策性的职能，负责提出总任务。

治理幅度与治理层次的关系：第一，在组织规模给定的情形下，治理幅度越宽，治理层次越少；其次，组织层次不同，其治理幅度也不尽相同，基层组织的治理幅度往往较宽，高层的相对较窄。

治理层次的阻碍因素与层次设计：阻碍因素包括组织规模：规模大，层次较多；内部沟通：沟通强，层次可少；组织变革：变革慢，层次少；组织效率：层次多会降低组织效率；治理层次设计：按照治理幅度和治理层次的反比关系，可推算出组织中治理层次的大致安排。

P42页例子。

三、组织职权与授权需把握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。

可见，职权流淌的方向是自上而下的。

注意：授权¹授责集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的治理层次，分权表示分散职权到整个组织中。

注意这是一对相对性的概念。

需熟悉：组织职权的分类（P43页）。

合理授权的差不多原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适度授权、职权明确、权责相称、适当操纵、例外治理、职权绝对性等九条原则。

阻碍集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员的数量和治理水平、操纵技术和手段、组织的动态特点和环境的阻碍。

了解：授权的意义集权与分权的结合四、委员会组织需把握：委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。

1921年杜邦公司设立高层治理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和进展。

比如，董事会确实是一种委员会组织。

需熟悉：委员会组织的优缺点：优点：集体判定使决策准确可靠，有助于加强企业各部门间的和谐，实施决策方面能使决策为更多的人所同意，分散权力到个人，幸免个人决策失误，加强局部的职权，培养人员。

缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。

委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有效
率，实际中应该两者结合使用。

委员会制与个人负责制的比较委员会制个人负责制最高决策权集中在集体（2人以上）集中在一个人身上权力分散集中责任模糊明确行动缓慢迅速执行效率较低较高制约机制强弱决策准确度较可靠较有限了解：委员会组织的运用。

P48页。

如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜。

一、公司财产权能的分离需把握：财产权能分离的概念：指财产权中的各项权能——所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。

企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。

它具有以下三个特点：1．两次分离：以公司法人为中介的具有法律意义的原始所有权与法人产权相分离、具有经济意义的法人产权与经营权分离；
2．法人产权从所有权中分离出来，公司凭借差不多拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿责任；
3．公司制度下的所有权与经营权的分离是法律形式规范下的永久性的完全分离。

原始所有权的概念：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，要紧表现为股权。

股东一旦出资入股，不得退股或抽走资本。

股东没有对公司直截了当经营的权益，也没有直截了当处置法人财产的权益。

法人产权的概念：指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权，要紧表现为对公司财产的实际操纵权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原先的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。

公司法人产权集中于董事会。

经营权的概念：是对公司财产占有、使用和依法处分的权益。

与法人产权相比，经营权中不包括收益权。

另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一样说来，经理无权自主处理公司资产。

经营权由职业经理人拥有。

二、公司产权关系与组织机构（一）产权对组织机构差不多框架的决定关系：四种权力和机构相互制衡。

原始所有权——股东大会，选举产生董事会，形成外部约束力法人产权——董事会，运作资产，决策机构，监督经理人员文化型：把合作型的参与成分扩大到企业的较低层，通过灌输企业文化实施决策
增长型：决策从基层单位自下而上产生，即依照基层建议作出决策
公司组织机构监控的内容：财务监控：会计方法对经济业务进行操纵，以爱护财产和保证会计信息质量、治理监控：包括除会计监控以外的所有监控内容审计监控：是用来检查、评判会计与治理监控有效性的重要手段
注意三者之间的联系：治理监控范畴最广，审计监控是对会计监控和治理监控的监控。

一样了解：组织机构监控的方法
五、公司治理的概念：
狭义：股东对经营者的监督与制衡机制，通过公司治理结构所进行的内部治理。

广义：涉及公司所有利益相关者，包括股东、债权人、雇员、政府和社会等，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来和谐公司与所有利益相关者之间的关系，以保证公司决策的科学化。

公司治理理论上分为：公司的内部治理：通过法人治理结构对公司进行的治理外部治理：通过公司外部竞争的市场体系来实现的治理。

公司治理的演化趋势：内部治理和外部治理在同一个国家的公司治理中并重。

六、跨国公司的组织结构设计
（一）跨国公司的要紧特点：
1．是“国际化”了的企业：国际化不仅指在世界各地直截了当投资、设立分支机构、从事国际化生产和销售，而且包括组织结构、治理体制、决策程序、人员配备的国际化。

2．对外直截了当投资是跨国公司向外扩张的要紧手段，直截了当投资能对国外企业既有所有权又有治理权。

3．全球战略和内部一体化。

跨国经营的要紧内容是商品贸易、直截了当投资、境外生产和技术转让。

为猎取最大利润，着眼于全球，制定全球战略目标，进行全球战略部署。

内部则。