集团组织管理体系咨询案例

案例:产权变革+组织变革=和气生财。

——春禾集团组织治理体系咨询案例

背景陈述

这是一家为农民兄弟服务的老牌国有企业，它有一个充满了浓郁

乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于２0世纪６０年代末，在20

多年的创业进展时期,春禾集团缓慢而坚决地完成了由打算经济向市

场经济过渡的历程。199２年邓小平南巡后,春禾集团开始进入了它高速进展的历史时期,产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业

和产品延伸,现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与

服务为一体的省级企业集团。

粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支,却是一

个专门多年来并不广为人知的高增长产业。近年来,随着农业产业化的

快速进展,粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的

加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提

升,市场成熟度提高,企业竞争逐步加剧。然而,国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争,竞相压价,利润微薄;另一方面，外国产品乘虚而入,国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国,对国内产品造成强大冲击。

作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增

强自身竞争力的措施。比如深化产权改革,增强人才市场化招聘力度

等等。为了从全然上提升企业竞争力,终于，9０年代末,通过两次国有股改制、治理者持股的方式,春禾集团终于摘掉了顶了几十年的

红帽子,摇身变成了民营企业。

春禾集团完成了治理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配

的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长,几十年的

青春岁月全都抛撒在那个地点,论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可

惜打算经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前,他显得

如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手

中。

因此，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力

纠葛。在众多副总中,有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤

立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额,更要命的

是

他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营

销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人,人缘不行,结果董事会选举总经理时,他只有一票，依旧自己投的。最终被推选出来的——也确实是现任春禾集团的总经理,结果出乎

所有人的意料——是所有副总中年龄最小的,资历最浅的，能力最平

庸的一位。新任总经理姓徐。

徐总刚过而立之年，正是风华正茂,又坐上了行业领头羊企业的

实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开,任凭他随意泼墨挥毫

的时候到了!但是,徐总的性格正像他的姓氏一样——徐,确实是慢。

他讲话办事一切求“稳”,优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能

力、

背景、资历,样样都不如营销副总，而其他副总之因此“不谋而合”地把他推上总经理那个位置，也多半出于自我爱护的目的。因此他采

取了看似最周全的做法:在其位不谋其政,背地里培养他的亚文化

小

圈子。

矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结

果，再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累,高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化,导致春禾集团内部多个环

节受到牵制,政不通、令不畅。比如,专门多决议已然在董事会上多票

通过，然而到了推行的时候,只要营销副总不点头表态,在营销系统中就无法执行。

姜依旧老的辣。终于,在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复

杂

的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理,必须引进外

部人的力量，来公平合理地从全然上解决内部人操纵的问题,变“人治”为“法治”。专业的治理咨询公司确实是在如此的背景下，进入了

徐总经理的视线。

徐总其人虽行动拖沓,但头脑却相当灵活,否则也难以年纪轻轻

的,就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。尽管他从未接触过

这类专业服务顾问机构,能够讲对咨询完全没有概念,但他深知，如果不能专门好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那

么，不讲他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天,可能春禾集

团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整

个

集团高管层的生活都可不能好过。现在出手，确实是将人民内部矛盾在人

民内部解决。

在此需要讲明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深入了

解，差不多上在治理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和

摸底之后，才掌握到的事实真相。能够想象,在和徐总初步接触的时

候，他不管如何也可不能点到那个真正让集团高管层寝食难安、阻碍企

业合力进展的要害之处。回忆当初项目谈判时期,徐总翻来复去提及

的一个问题确实是：你们做过如此的项目吗?这属于咨询公司的业务范

畴吗?我们差不多实行了MＢＯ转制,只是转得不顺,你们也管吗?绕

来绕去,确实是不提“人治”二字。讲白了,他舌根底下压着一个最实

在、最朴素的问题:“我们这些人该如何摆?”

问题诊断

这是一个专门有中国特色的组织结构治理体系调整的项目。客户具

体的需求包括企业进展战略的制定和组织结构的调整，然而进展战略

并不是他们要求的重点。项目的重点在于，关心他们解决高管层的权

利分配和制衡机制问题。

顾问团队进驻春禾集团后,首先从内部竞争能力和外部市场环境

两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如图５一l所示。从图中

可见,营销能力是企业公认的最大优势。