第四讲 资源与能力分析3

利润
内部后勤
经营
外部后勤 市场和营销
销售
二．企业核心能力分析
1．竞争优势之源—核心能力 核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、 互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合， 是识别和提供竞争优势的知识体系。 2．核心能力的特征 A．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多元化经营、进入市场方式） B．核心能力应为最终产品带来实惠 C．核心能力应不易被竞争对手所模仿 D．核心能力可以叠加 3．核心能力的构成要素 A．洞察预见和抓住机遇能力，B．企业战略能力 C．核心技术能力，D．由技术创新引导市场的能力 E．融资及理财能力，F．娴熟的独特动作技巧， G．市场营销能力，H．品牌与企业形象 1．政治及社会资源 4．多层次的核心能力竞争 A．第一层次：产业先见之争 B．第二层次：核心能力之争 C．第三层次：市场地地位之争
实现善用资源的途径
途径一：集中使用资源 ——统一目标：建立战略目标共识 ——集中目标：使待改进目标具体化 ——瞄准目标：重视高附加价值项目 途径二：积累资源 ——挖掘：充分利用每位员工的智慧 ——借用：取得合作伙伴的资源 途径三：互补资源 ——融合：以新方式组合各种技巧 ——平衡：取得重要的互补资源 途径四：保存资源 ——重复利用：重复使用技术和资源 ——结盟：找出与其他公司的共同事业 ——保护：保护资源不被竞争对手侵犯 途径五：回收资源 ——缩短回收时间
善用资源类型
集中
积累
保存
互补
回收
支 持 性 活 动 内部 后勤
管理系统 企业人力资源管理 企业技术开发 企业采购 经营 外部 后勤 市场和 营 销
差 额
差 服务 额
基础性活动
价值链分析工具图
价值链中活动的定义
基本的活动 内部后勤：接收、存贮、材料管理、收入仓库、库存控制、车辆调度和退回 给供应商 经营：把投入转化为最终的产品（诸如机器、包装、组装、设备、维护、测试、 打印和设备运行） 外部后勤：运送最终的产品（诸如存贮完成的产品、材料管理、运送工具的运 行、订货流程和时间安排） 市场和营销：诱导和方便购买者来购买产品（例如广告、销售队伍、开价、渠 道选择、渠道关系和定价） 服务：维护或增强产品的售后价值（例如安装、修复、培训、部件供应和产品 调整） 支持性活动 采购：对原材料、补给品和其他的消费品与资产的购买 技术开发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求 人力资源管理：选择、提拔和安置；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关 系 公司管理基础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质量 管理
卡西欧
半导体和数字显示
本田 西铁城
多级自动调阀的汽缸盖 液晶显示
3M
聚合体化学
北方电信
电子开关技术
价格、服务、 质量等竞争 市场地位之争 产品市场 核心能力之争
产业先见之争
竞争层次图
三．SWOT分析法 三．SWOT分析法
1．SWOT分析法的概念 SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）和威胁（Treat），并据此提出企业战略的一种有效方法。 2．SWOT分析的原理 A．机会与威胁分析 a．是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？b．是否可以开发具有潜在优势的新品系列？ c．是否可以进行纵向或横向联合？d．外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？e．市场增 长势头如何？f．主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本企业的变化？g．有 无新的较强大的对手出现的迹象？h．是否存在替代品？i．顾客的需求变化朝什么方向发展？j．本 行业的竞争程度是否增加？k．政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？ B．优势劣势分析 A．企业的市场地位是否清楚？B．企业的竞争力如何？C．顾客对企业及其产品的看法如何？ D．企业的替换如何？有无低成本优势？E．企业是否有恰当的资金来源？F．企业的技术开发创新 能力如何？G．企业是否有明确的战略方向？H．企业的营销能力如何？I企业是否闭置了设备．设 施及其他资源？J．企业是否还具有其他的竞争优势？K．企业的管理水平如何？ C．SWOT矩阵框架 A．SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略 B．WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略 C．ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略 E．WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 3．SWOT分析法的基本步骤 A．企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁 B．企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势 C．编制SWOT矩阵 E．进行组合分析
组织资源 技术资源 无 形 资 源
商誉
企业核心能力的评价指标
1 ．企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与 配置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期， 保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动,并适 时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或 市场需求环境。 2 ．企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期 制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的 质量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心 产品）得以体现。 3 ．企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能 力，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创 新能力和工艺创新能力两大类。 4 ．企业组织与界面管理能力。着眼于“人”或“组织”，通 过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文 化、激励、界面管理等诸要素。 5 ．企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势 过程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道 的控制和管理。
经营资源的分类与特性
经营资源 人力资源 主要特征 职工的教育水平以及专业技术水平决 定企业所能利用的技术水平；职工的 韧性决定企业所制定战略的韧性；职 工的忠诚和贡献决定企业维持竞争优 势的能力 企业的贷款能力和内部资源的再生能 力决定企业的投资能力 企业规模与位置、技术的精密性以及 获得原材料的可能性限制企业的生产 可能性，并决定生产费用与品质优势 企业的 组织结构类型与各种规章制度 决定企业的运作方式与方法 企业技术资源的充足程度决定企业的 工艺水平、生产能力以及产品品质等 多个方面，是决定企业是否具有竞争 优势的关键 商誉的高低反应了企业内部、外部对 企业的整体评价水平，决定着企业的 生存环境 核心指标 职工教育，技术水平；专业资格，产 业平均对换比，工资水平
第四讲 资源与能力分析
1．资源—战略能力评估框架 2．企业核心能力分析 3．SWOT分析法 4．经营中心用来增加价值的5种方法
一．资源— 一．资源—战略能力评估框架
1．资源—战略能力评估框架 A．资源评估—数量、质量 B．价值链分析—资源与使用 C．比较研究—纵向、横向 D．资源平衡—协同效应 E．战略能力—扬长避短 2．资源分类 3 3．价值链分析 A．价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对 产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系 是：经营资源→价值活动→竞争优势 B．企业价值链与价值系统 供应商企业价值链→企业价值链→经销商价值链→顾客价值链 C．价值链分析启示 a．竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 b．企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势 c．分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和 协同两种方式给企业带来哪些优势
发掘核心能力基础的七个步骤
1．把公司的潜在核心能力列一个清单。 2．对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优 势的来源的项目毫不留情地舍弃。 3．问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值， 删除掉它。 4．是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。 5．即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿 呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。 6．最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这 项能力的潜力。如果可以，万事大吉;如果不可以，那就 要保留这项能力，而改变自己的企业。 7．就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看 看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。
善用资源的前提
第一个前提是，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部 门的组合，也可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸 方面）。越来越多的学术研究和论著都采用“以资源为基础的公司 观”。 第二个前提是，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍， 资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。不然，我们就不会亲 眼目睹剧烈的竞争使霸主更迭的事例了。 第三个前提是，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生 的竞争力不一定成正比。 第四个前提是，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产 率的分子（营业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。 第五个前提是，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过 资源分配。 第六个前提是，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日 持久的产业领先地位争夺战中决定胜负的关键。单是领先抵达未来 还不够，还要以较小的代价抵达未来。
管理系统 技术发展 现代化 的仓储 设施 人力资源 采 购 简单品 牌购买/ 高折扣
简单的组织结构 简单方 便的收 款方式 非专业化 收款员出 储备经理 现错误被 低成本的 解雇 地理位置 基本的仓 储设施； 有限摆设 架 经营 使用特许权
大量 储存
低价位 无售后服务 的促销； 集中化 经营 外部后勤 市场和销售 售后服务
内部后勤
英国Kwik Save 超级市场价值链分析图
“默克公司的价值链” 默克公司的价值链”
非常浓厚的公司文化 美国管理最好的公司之一 超级的财务管理和管理控制能力 管理基础 非常简洁的管理结构 高度关注道德、生态和安全性
利润
人力资源管理 友好和合作的工作关系 优秀的培训和开发 在前列的大学中，具有强有力的招聘计划 优秀的薪资和健康保养计划 技术开发 技术领先，开发具有突破性的药物(例如：Mevacor、Vasotec、Sinement) 集中的研发开支 通过战略联盟，加强技术和市场营销的能力(例如，与杜邦、欧宝雅特和强生的联盟) 在药品运送和药品审批的流程中，缩短时间 采 购 在化学药品中，实现纵向一体化 生产 增加生产 弹性和降 低成本 强化提高 质量和生 产率 全球性的 便利网络 外部后勤 市场营销和销售 通过收购默德 市场营销领先 科(Medco)公司， 大量的负责直销的员工覆盖全球市 获得特殊的分 场 销能力和信息 通过默德科公司、市场营销团体、 技术支持 销售力量和专有的处方，发挥杠杆 默德科是名列 作用 第一的邮购药 默德科公司的信息技术基础和数据 品公司 库覆盖了病人、医生和药品使用者 战略联盟 服务 默德科的 优秀服务 吸引了许 多主要的 企业和保 健组织， 它们成为 了本公司 的客户
基于核心能力战略的成功范例表
公司 佳能 主要专门技术 光学和镜片研磨 产品应用 照相平版印刷，照相机、打 印机 计算器、电视机、显像管、 手表、乐器 摩托车、汽车、割草机、 发电设备、软驱、手提电脑 的显示屏、摄影机、探视镜 敷层：光盘、软盘、录像带、 字幕片、黏着剂、及时贴、 庶蔽胶带、绝缘带、砂纸 专用分组交换机、合成类推 电子开关、完全配置办公室
有 形 资 源
财务资源 物质资源
资产负债率，可支配现金总量，信用 等级 固定资产变现价值，机器设备寿命， 企业规模，固定资产用途转换的可能 性 企业的组织结构以及各种计划、控制、 协调机制 专利的数目和重要性，从独占性知识 产权所得的收益，全体职工中研究开 发人才的比重 对顾客的信誉、品牌，对产品质量、 耐久性、可靠性的认识，与供应商的 互利合作关系
内部 后勤
“通用电气的竞争优势：差别性的来源” 通用电气的竞争优势：差别性的来源”
公司管理的 基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 高质量的 生产 最好地符 合规范的 要求 弹性的 运送能 力 高级管理支持（首席执行官） 超级培训 最好地部 署技术 采用回扣式的销售激励 最好的工程管理上的支持 最好的市场调研 优秀的产品定位 广泛的广告 主要集中在 高增长领域 销售力量覆 盖广泛的范 围 强劲的个人 关系 广泛的信用 (通用电气的 信用) 销售 容易使 用的产 品 对客户 的广泛 培训 利润
利润
内部后勤
经营
外部后勤 市场营销
服务
杜邦的竞争优势：成本优势பைடு நூலகம்来源
公司管理的 基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 杜邦在塑料和材料中的历史与传统 家长式的文化确保了安全、吸引 了高素质的科学家 最好地部署研发 全球范围的研发技术 原材料最 低成本 直接供应 最大规模 的范围经济 具有最高 的物质资产 高收益、 低缺陷 广泛 的仓储 网络 保证 快速地 运输 质量形象 市场营销 与杜邦的 其他战略 经营单元 间的横向 一体化 强有力的 销售力量 保换 最好的 客户培 训 最高程 度的技 术服务 服务 最好的服务，将销售和技术服务 一体化 广泛地进行流程开发。认识客户 的生产流程的研发 利润