企业资源与能力分析
企业的资源和能力
企业的资源和能力
第一节企业资源
一、企业资源的概念
企业资源是指企业所具有（having，不是owning）的、能够在必然程度上操纵其在生产进程中的投入的有形或无形的投入品。包括企业的有形资源、无形资源和人力资源。
第一节企业资源
二、企业资源的分类
资源
人力资源
·知识、能力和
技术、体会及洞察力
无形资源
·技术
·商誉
·文化
有形资源
·物质资产
·金融资产
第一节企业资源
三、能够获取0></a>竞争优势的企业资源特点：
一、用户价值性；
二、稀缺性；
3、难以仿照性；
4、难以替代性。
第一节企业资源
持续
竞争优势先前或取得
的资源
仿照力
持久力
适合力
替代力
真正的
竞争力
革新能力
第一节企业资源
高冲破性资源
竞争优势核心资源
基础资源低外部资源
第一节企业资源
问题一、企业资源是不是越多越好？
问题二、如何评判当前大量国内企业“先抢资源后抓治理”的现象？
问题三、企业是不是只有在预备好足够资源的条件下，才能实施战略行动？（以雅戈尔为例）第一节企业资源
时刻
短时间
长期
不
相
关
相
关
业
务
A
D
C
B
第一节企业资源
资源确认
·详细的资源要求
·资源组成
资源之间的一致性
与现有资源的一致性
·新资源
·从头安排资源
第二节企业能力
一、企业能力的概念
能力是企业的资源（部份或全数）及其有机结合所具有的内在的动力特点，这种特点是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。
第二节企业能力
二、企业核心能力
一、普拉哈拉德和哈梅尔（1990）提出“核心能力”这一全新的概念，他们以为核心竞争力是“组织中的集体性学识（学习），专门是如何和谐多种生产技术和整合多种技术流”。(Core competence are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.)
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力
第3章内部环境:
资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决
定它能做什么,即它独特的资源、能力、核
心竞争力所能支持的行为。 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于
竞争对手独特的竞争能力所决定的。3、企业能做什么与企业要做什么的契合
会促进企业发展战略意图、追求战略使命以
及形成战略。以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制
造方面的专业技术优势,使得其成功在摩
托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不
断取得成功。生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂
纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产
品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以
及管理新产品的开发和营销能力。资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞
争力是竞争优势的基
础,企业利用资源和
能力来创造核心竞争
力。资源
企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。生
产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长
期以来积累下来的资产。有形资源
财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力
实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是
企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞
争优势的基础。无形资源
技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等
声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析
“知己知彼，百战不殆”,在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的.企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用
咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一）发现问题
（二)确定优势管理咨询师通关宝典！
（三）明确方向
(四）制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
（一）资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源.
1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源.无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；
③相对于行业和竞争对手的资金成本;
④与所有者、投资人和股东之间的关系；
⑤价格一收益比；
⑥有效资本;资本结构的灵活性；
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
（3)运营能力——生产、运营与技术部门
①材料的成本和可利用度，与供应商的关系
②存货控制系统、存货周转；
③经济规模；
④设施位置；设施布置和利用情况；
⑤设施的技术有效性及利用能力；
⑥纵向一体化程度；附加值和利润率;
⑦设备的效率及成本一收益比；
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析
目录：
•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析
•核心竞争力分析
•价值链分析（波特价值链理论）
•内部环境分析方法（IFE,CPM）
一、企业资源与能力分析
1.企业资源分析
•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。•资源分析：
•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;
•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用
2.企业能力分析
企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力
•营销能力--营销部门。①产品/服务:生产线的宽度。②获取有用市场信息的能力。③市场占有率。④分销渠道:数量、规模和控制程度。⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。⑥产品/服务的形象、声望、质量等。•财务能力-财务部门。①获取短期资本的能力。②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。③相对于行业和竞争对手的资金成本。④与所有者、投资人和股东之间的关系。⑤收益比。⑥有效资本、资本结构的灵活性。⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
企业资源和能力分析
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了 产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为； 公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为 ──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同 的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的 协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。 每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15 个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出 来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项 目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们 就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。 由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚， 夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内 的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素， 员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神 与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技 术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以 短期的自身利益为导向的系统之一。
高 顾 客 价 值 低 低 竞争相对强度 象限2 象限4 竞争能力 核心竞争 差距 能力
象限1 象限3 竞争能力 竞争能力 标准 潜力
高
• 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不 认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地 掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不 产生竞争优势。 • 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但 公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象 限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认 为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改 进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 • 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有 贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没 有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变， 可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将 已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其 他产品/市场上获得价值补偿。 • 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这 些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来 （3─5年）的顾客价值有重要的作用。
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：企业资源与能力分析
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企业内部环境分析
【所属章节】
第⼆章战略分析
【知识点】企业资源与能⼒分析
企业内部环境分析
⼀、企业资源分析
企业资源分析的⽬的在于识别企业的资源状况、企业资源⽅⾯所表现出来的优势和劣势及其对未来战略⽬标制定和实施的影响如何。
1.企业资源的主要类型
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。企业的资源主要分为三种：有形资源、⽆形资源和⼈⼒资源。
(1)有形资源是指可见的、能⽤货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)⽆形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚⾄⽆法⽤货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业⽂化及组织经验等。
(3)⼈⼒资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能⼒。
【提⽰】有关资源的表述：
(1)有些有形资源可以被竞争对⼿轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账⾯价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)由于会计核算的原因，资产负债表中的⽆形资产并不能代表企业的全部⽆形资源，甚⾄可以说，有相当⼀部分⽆形资源是游离在企业资产负债表之外的。⽆形资源是⼀种⼗分重要的企业核⼼竞争⼒的来源。
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了
解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步
骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义
企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。而企业能力则是企业以资源为基
础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。企
业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法
（一）VRIO模型分析法
VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。通过对企业的资源和能力进行评估，
判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供
竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业
所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企
业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持
和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法
SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
企业资源能力与商业模式分析课程
企业资源能力与商业模式分析课程
企业资源能力与商业模式分析是一门关于企业经营方面的重要课程。通过对企业资源能力和商业模式进行深入研究和分析，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定相应的发展战略，实现可持续发展。
首先，企业资源能力是企业在运营过程中所拥有的各种资源和能力。这些资源包括人力资源、物质资源、技术资源、市场资源等，这些资源是企业经营的基础。而企业的能力则是指企业在运营过程中所展现出的各种能力，包括创新能力、市场开拓能力、生产能力等。企业资源能力与商业模式分析课程主要通过对企业资源和能力的评估和分析，帮助企业了解自身的实力和能力，并且在此基础上制定相应的发展战略。
其次，商业模式是指企业在市场中获取利润的方式和机制。一个好的商业模式不仅需要有合理的收入来源，还需要合理的成本结构和资源配置方式。商业模式的分析主要从市场定位、价值主张、盈利方式、资源配置等方面进行分析。通过对商业模式的深入剖析，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和商业模式的可持续性，从而制定相应的发展战略。
在企业资源能力与商业模式分析课程中，还有一项重要内容是SWOT分析。SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，
用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，在此基础上制定相应的战略，利用机会，应对威胁。
此外，企业资源能力与商业模式分析课程还包括对企业内外环境的分析。企业内部环境包括组织结构、人员配备、管理水平等方面的因素，而外部环境则包括市场竞争、政策法规、经济形势等方面的因素。通过对企业内外环境的深入分析，可以帮助企业了解自身的优劣势，从而制定相应的战略。
第三讲企业资源和能力分析模板
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括:
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企
要求 顾客价值
创造
学习
卓越的效率
价值创造职能 生产
营销
物料管理 研发
信息系统 人力资源
战略选择
1、规模经济 2、柔性制造系统 1、合适的目标市场 2、有效的促销 1、JIT系统
1、设计创新的流程 2、易于制造的产品 1、信息管理系统
1、标准化技能培训 2、自我管理团队
卓越的品质
价值创造职能 生产 营销
三、企业竞争态势分析
竞争重点的转变 态势分析的要点 企业的核心竞争能力
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
➢ 收益——利润 ➢ 市场份额——市场价值份额 ➢ 产品——顾客需求 ➢ 技术——企业设计
营销组合理论
4Ps理论: 1960年， 杰罗姆·麦肯锡博士第ຫໍສະໝຸດ Baidu次提出 了营销组合的4P战略，即产品Product、价格 Place,渠道Place和促销Promotion, 4P理论的 提出，是现代市场营销理论最具划时代意义的变 革。
《企业资源能力分析》PPT课件
长期以来，人们都认为信任与组织的成功密不可分。比如，如果信 任存在，企业建立正式的制度从而规范行为和交流方式的必要性就会 减少。此外，如果团体间相互信任，企业就会较少依赖于组织结构(参 见第11章对不同组织结构的研究)来监督和控制个人和群体的行为。 因此，建立在信任基础上的工作关系能降低企业的交易成本，这种交 易成本是通过正式的制度和组织结构来衡量的。另一种说法是信任减 少了企业管理自我的成本。
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3.5.3价值链定位分类
无关多元化价值链定位： 如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间 很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他 行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。 总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内2大市场， 充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源 和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业的价值链发展战略。
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4.2.1能力
•什么是能力？
指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一 种预想的状态。 利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久的优势。
•如何获得？
将能力建立在发展、积累信息和知识、以及在员工之间交流信息与知 识的基础上。
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4.2.2能力
职能
能力
企业竞争力分析
企业竞争力分析
企业竞争力是指企业在市场竞争中获得并保持优势地位的能力。随
着市场的不断发展和竞争的加剧，企业竞争力的分析变得至关重要。
本文将从多个角度对企业竞争力进行分析，以帮助企业更好地应对激
烈的市场竞争。
一、市场分析
在企业竞争力分析中，市场分析是至关重要的一环。企业需要深入
了解所处的市场环境，包括市场规模、竞争对手、消费者需求等。通
过市场分析，企业可以识别出潜在的市场机会和挑战，制定相应的营
销策略来提高竞争力。
市场规模是企业评估市场潜力的重要指标之一。通过调研市场规模，企业可以对未来的市场发展趋势做出预测，并相应地调整产品和服务
的供给策略。在面对竞争对手时，也可以根据市场规模来判断竞争的
激烈程度，从而制定针对性的竞争策略。
竞争对手分析是企业竞争力分析中的另一个重要方面。企业需要了
解竞争对手的产品、定价策略、市场份额等信息，以便制定更有竞争
力的策略。通过对竞争对手的研究，企业可以发现对手的弱点，并结
合自身的优势来进行差异化竞争。
消费者需求也是企业竞争力分析中必须考虑的因素之一。企业需要
了解消费者的购买习惯、偏好和需求变化趋势，以便提供符合市场需
求的产品和服务。通过满足消费者的需求，企业可以树立品牌形象，
提高市场份额，增强竞争力。
二、资源和能力分析
企业的资源和能力是其竞争力的重要基础。资源包括物质资源、人
力资源、财务资源等，能力则包括技术能力、创新能力、管理能力等。通过分析企业的资源和能力，可以了解企业的竞争优势和劣势，从而
制定战略来提高竞争力。
物质资源是企业竞争力的基础。企业需要评估自身拥有的物质资源，包括生产设备、原材料、仓储设施等。通过优化物资供应链管理，企
企业竞争优势、资源与能力及竞争力的逻辑关系
2. 用户黏性：腾讯的社交平台具有极高的用户黏性，使得公司在其他领域的拓展更具潜力。
京东的竞争优势、资源与能力及竞争力分析
案例三
THANKSFOR
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能力定义
能力类型
包括研发能力、技术创新能力、产品开发能力等，是企业进行产品和服务创新的基础。
技术能力
生产能力
营销能力
管理能力
包括生产效率、质量控制能力等，是企业进行大规模、高效生产的关键因素。
包括市场调研能力、品牌建设能力、销售能力等，是企业开拓市场和提升市场份额的重要保障。
包括战略规划能力、决策能力、组织协调能力等，是企业进行高效管理和决策的重要因素。
企业的资源包括有形资产、无形资产和人力资源等，这些资源是企业形成竞争力的基础。企业的能力则包括技术、管理、营销等方面的技能和知识，这些能力可以帮助企业高效地配置和使用资源。
竞争优势
企业的竞争优势是指其在市场中相对于竞争对手的优势，这种优势可以来自于产品、服务、品牌形象、销售渠道等方面的独特性，也可以来自于企业的组织文化和管理模式等。
低成本战略
通过专注于某一特定市场或客户群体，提供更专业、更优质的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
聚焦战略
企业资源及能力分析
稀缺性 相关性
耐久性 可流动性 可复制性 产权安排
相对议价能力
资源嵌入性
竞争优势与环境
优势
可变因素
©2002 by Shimai Researching
弱势 不变因素
内容
• 资源、能力与竞争优势 • 企业核心竞争力的培育 • 内部环境分析的内容
©2002 by Shimai Researching
©2002 by Shimai Researching
企业素质和企业活力分析
• 企业的素质分析（技术素质、人员素质、 和企业的管理素质）
• 企业的活力分析
©2002 by Shimai Researching
企业素质结构图
技术素质
基
设
工
础
设
备
艺
施
水
水
水
平
平
平
企业素质
人员素质
职
科
技
工
人
素
员
素
质
质
管理素质
管
管
理
理
者
素
水
质
平
©2002 by Shimai Researching
企业活力的外显特征
凝聚力
企
适应能力
业
活
力
生长能力
管理人员和职工的关系 离职、缺勤、抱怨率 职工的满意度 突发事件的处理能力
企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析
第一节企业资源与战略能力分析概述
一、企业资源与能力分析的必要性
在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
管理咨询实务复习：企业资源和能力分析
第三节企业内部资源和能⼒分析
“知⼰知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营⽬标和拟定战略的时候，需做到“知⼰”，即了解客户情况是⾮常重要的。企业内部资源和能⼒分析就是“知⼰”的基本⽅法。
⼀、资源和能⼒分析的作⽤
咨询⼈员对客户进⾏内部资源和能⼒分析的⽬的，在于搞清客户资源和经营能⼒状况，确认客户的核⼼资源和核⼼能⼒，以发现问题、确定优势、明确⽅向和制定⽬标。
(⼀)发现问题
(⼆)确定优势
(三)明确⽅向
(四)制定⽬标
资源与能⼒分析对战略的作⽤关系见图2-3：
⼆、资源和能⼒分析的内容
对客户进⾏资源和能⼒分析的作⽤，显⽰了资源和能⼒分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(⼀)资源⽅⾯的内容
企业资源的内容涵盖⾯⾮常⼴泛，⼤致可以分为三类，即有形资源、⽆形资源和⼈⼒资源。
1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资⾦，包括⽣产设备、原材料、财务资源、
不动产和计算机系统等。
2．⽆形资源。⽆形资源通常包括品牌、商誉、组织⽂化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．⼈⼒资源。⼈⼒资源是⼈们根据其技能、知识以及推理和决策制定能⼒向企业提供的⽣产性服务。
企业资源分类和评估表见表2—2：
表2—2 企业资源分类和评估表
资源相关特征主要指标
财务
企业借款和内部资⾦储备决定企业的经营和 ·资产负债率
资源投资能⼒ ·营业性现⾦流
有 ·信⽤评级
形
资
实物实物资源限制企业的⽣产能⼒并影响⽣产
成本。其主要特征如下：
·固定资产市值
源
资源 ·⼯⼚规模、地址、技术先进程度、设备的柔性 ·固定设备年限
·⼟地和建筑物的场所及其可替代性 ·⼯⼚规模
企业资源与能力分析——企业资源分析
企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息