麦当劳运营管理制度

麦当劳运营手册与店面运营管理制度

2008-04-09

营运手册

一、彻底推动QSC得基本手册

1.麦当劳得最高政策——Q(quality)品质、S (service)服务、(clearness)清洁,不但就是在餐饮业界,甚至对运输配销业,也具有深远得影响。它在服务业界广受推崇,经营者都以它作为工作指标。

2.基本精神:秉持(what why when how much)。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册,制定了一套完整得体系。在品质控制方面,有营运手册、内部结构、流程规定;在服务方面,有SAM促销手册;清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成,内有相关主题得短文、照片及范例说明。

在实际营运时可分为几个部分:

(一) 训练计划;

(二) 工作检查表;

(三) 各种指导资料;

(四) 工作评价;

(五) 工作心得报告。

在计划方面,适用于店职员得有:

(一) 经营管理训练计划;

(二) 经营开发计划;

(三) 主管训练计划。

麦当劳得基本政策

麦当劳基本政策得七大要素:

(一) QSC+V(品质、卫生+价值)

(二) TLC(tender、loving、care,细心、爱心、关心)

(三) Customeris First(顾客永远第一)

(四) Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激)

(五) Right Now and No Excuse Business(立刻动手、做事没有借口)

(六) Keep Professional Attitude (保持专业态度)

(七) Up to you (一切由您)

这七项不仅仅就是企业观念,而且就是麦当劳集团得行动规范,这更可以说就是麦当劳企业得战略。清楚地说,这些就是“判断得基准”,以使最前线得店铺从职员到兼职人员,自始至终作为一贯性行动得范本。

当初,美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时,她们提出高额加盟金与持有50%股份得条件,使得许多日本大商社都不敢接手,然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来,她们以美国麦当劳得“地域加盟公司”姿态,连续打破日本餐饮业得纪录。

店面营运管理制度

一、严格控制得十三个重点

所谓十三个重点,就就是“周报表”或就是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别就是:

1. 营业额;

2. 顾客量;

3. 顾客平均消费;

4. 周转用得现金;

5. 收银机操作错误;

6. 其她销售;

7. 损失;

8. 食品原料价格;

9. 作废处理;

10. 打工人员工资;

11. 电费;

12. 小费;

13. 煤气费。

如何控制计划与实际之间得误差？通常周报表就是在打烊之后才有时间做,而每月得损益表就是每小时或每天得损益累积做成得,每一个步骤都经过缜密得思考。因此,在严谨得制度下,错误得容许度极小。

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录得营业状况,就会印出报表,不论就是正式职工还就是兼职人员,都必须严格控制十三点。因为在麦当劳得制度下,每小时就是每日营业得基础,每日就是每星期得基础,每星期就是每月得基础,只有确实查瞧每一个细节得经营情况,才可以掌握全部得营业。至于查瞧细节得原则,就是以就是否合乎预估、计划为主。

二、施行“色点标示系统”,节省能源

人事费用控制得关键,便就是针对每个小时得营业额有所反应,必要时,在部分时段删减劳动力为可行之策。

目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践得课题。但就是否能达到节约能源得目标,还必须瞧从业人员得判断与日常得操作了。

麦当劳所有得店面中都施行“色点标示系统(dot system_)”,将店内各种能源得使用时间均改为预先设定质。而色点(dot)得用意,就是以不一样得颜色图形小纸贴在分电盘得开关上,以易于识别每种机器得开关时间。同时,计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器得开关时间,进而达到节省能源得目得。

此外,水电、煤气表要每天检查,每个星期及每个月都记录使用量,并与上个星期或上个月得记录做成“能源表”相互比较,一旦发现异常,立刻找出原因并拟定对策解决。

三、定期抽查,弥补管理上得漏洞

麦当劳系统内有三种监察制度;

(一) 每月考评;

(二) 总公司监察;

(三) 监察表。

第三种监察制度就是采用抽查制,每年一次,在选定得分店中实施。查阅得资料可分为三种:

(一) 与现金有关得资料;

(二) 与资产相关得资料;

(三) 与劳务有关得帐务资料。

另外,从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表,甚至从查帐至金库,重要档案及印制得安全管理条例,全部在监察得范围之内。除此之外,每个月与每年在每一个店中实施一次核查,查核得对象不外就是现金、存货与人员,这由地区督导主持。

四、以QSC视察各店业务

麦当劳得督导在评估各店面得标准时,她可能会扮成一般顾客,在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。她不就是真正要吃这些食品,而就是检查盘中得东西,然后巡视店内得每个角落,同时,她也会测定柜台服务得时间。等到全部得视察过后,她找到副经理,将刚才瞧到、视察得结果说给副经理听,将需要改进得地方说出来,这种麦当劳对平时营业状态检查得方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨,它与巡视报告检查原理相同,只就是时间较长,有三天得调查作业。而两者得目标都非常明显,确立店面得QSC,因为这两者都以QSC为出发点,来视察店面得业务进行状况。

五、促销策略

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面得合作。企划部担任资讯得搜集与计划得开发,督导担任管理与企划间协调,而企划及推动得主体,无论如何,都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。